如何進行全球化

通過對于快速發(fā)展經(jīng)濟體（RDE）挑戰(zhàn)者的研究，我們發(fā)現(xiàn)快速發(fā)展的潛力新興公司在尋求擴張時所采用的6種全球化模式，這些模式都是以低成本為基礎的。很明顯，挑戰(zhàn)者公司通常把它們結合在一起使用。

模式一：將品牌推向全球。在2008年BCG100挑戰(zhàn)者中有29家企業(yè)主要采用該模式，包括11家中國公司和7家印度公司。許多公司追求有機增長。比如，印度最大的兩輪和三輪車出口企業(yè)巴賈吉汽車公司(Bajaj)。這家公司2006年主營業(yè)務收入為22億美元。自2000年以來增長了131%。它在印度以外的9個國家（主要是發(fā)展中國家），擁有主導性的市場地位。

模式二：使制造工程參與到全球創(chuàng)新中。有20家挑戰(zhàn)者企業(yè)采用了這種模式。例如包括巴西航空工業(yè)公司(Embraer)以及中國航空工業(yè)第一集團公司。巴西航空工業(yè)公司2006年的主營業(yè)務收入為38億美元（其中96%來自國際市場）；它是全球第三大商用飛機制造商，僅次于波音和空中客車，同時它在中國與中國航空工業(yè)第二集團公司成立了合資公司。巴西航空工業(yè)公司正在采用低成本勞動力和強大的研發(fā)能力相結合的發(fā)展模式。

模式三：尋求特定領域的全球領導地位。有14家公司主要采用該模式，其中的7家公司在中國。比如，比亞迪股份有限公司是中國最大的充電電池制造商，在上市的挑戰(zhàn)者公司中業(yè)績突出，2006年為投資者帶來了148%的股東總回報率。比亞迪采用勞動密集型戰(zhàn)略與采用資本密集型模式的日本競爭者在電池市場上展開白刃戰(zhàn)。

模式四：將自然資源儲備貨幣化。分布在不同行業(yè)的17家挑戰(zhàn)者企業(yè)主要采用這一模式。他們中的大多數(shù)通過并購進行全球擴張。比如，印度鋁工業(yè)公司(Hindalco)是印度一家大型的金屬公司，它也是亞洲最大的綜合成品鋁生產商。該公司2006年主營業(yè)務收入達到41億美元，其中約1/3來自國外。雖然印度鋁工業(yè)公司曾經(jīng)通過傳統(tǒng)的有機增長方式獲得增長，但近來它采取了一系列并購措施。

模式五：把新業(yè)務模式推廣到多個市場。有10家挑戰(zhàn)者企業(yè)主要采用這種模式，其中9家正在推動并購戰(zhàn)略。例如墨西哥挑戰(zhàn)者，該國移動運營商America Movil，2006年主營業(yè)務收入213億美元，它在美洲擁有能呼風喚雨的地位，包括美國28%的預付費無線市場份額。該公司有效地在新市場進行推廣其業(yè)務，同時在各市場進行本地化運營，比如，它在不同地區(qū)采用不同的品牌和市場營銷戰(zhàn)略，但一個共同的元素始終貫穿其中，即：大力強調成本控制。

模式六：獲取自然資源。BCG100中有10家采用這一模式的公司，其中有五家來自中國。這一現(xiàn)象反映出中國政府把保證資源，特別是能源的獲取作為重中之重的戰(zhàn)略。典型的例子是中國五礦集團公司。另一個采用這一模式的中國公司是中國海洋石油總公司，它是中國最大的境外原油和天然氣生產商，其利潤率高達40%。

中國新“新挑戰(zhàn)者”

在《2008年BCG100新全球挑戰(zhàn)者》報告中，有17家新挑戰(zhàn)者取代了2006年榜單的17家公司。

其中的許多公司從中國崛起。41家中國公司占據(jù)了2008年BCG100四成名額。17家首次上榜公司中，中國占據(jù)了8家。

☆長虹電器（中國）：一家家電制造企業(yè)，2006年主營業(yè)務收入24億美元，在澳大利亞、歐洲、東南亞以及美國均設有子公司。

☆奇瑞汽車（中國）：中國領先的汽車出口商，2006年主營業(yè)務收入26億美元，目前在東歐、中東和南非都建有工廠。

☆中糧集團有限公司（中國）：中國最大的油糧生產和進出口商，2006年實現(xiàn)主營業(yè)務收入179億美元。

☆中國船舶重工集團公司：中國最大的輪船和水上設備制造商，2006年主營業(yè)務收入80億美元。

☆上海振華港機（集團）公司（中國）：領先的集裝箱起重機的國際生產商，2006年主營業(yè)務收入21億美元，其中的84%的營收來自國際市場。

☆中國機械工業(yè)集團公司（中國）：全球領先的機械承包商之一， 2006年51億美元的主營業(yè)務收入一半來自境外市場。

☆偉易達集團（中國）：歐洲和美國教育視頻游戲市場的領導者，它同時也是無線電話的創(chuàng)新企業(yè)，2006年實現(xiàn)主營業(yè)務收入12億美元，其中78%來自海外。