拉坦·塔塔：另類的資本教父

米塔爾收購東方鋼鐵，讓中國鋼鐵產業倒吸一口冷氣。同樣的情緒也發生在米塔爾的同鄉塔塔身上。

最近，印度塔塔集團旗下的塔塔汽車公司在南京投資1100萬美元成立的塔塔汽車零部件系統有限公司悄然開張，卻引發了中國財經傳媒的連鎖反應，驚呼“狼來了”。此時，業界的恐懼情緒達到頂峰：聯想到今年2月塔塔集團推出的世界最便宜的小汽車Nano，回顧2004年塔塔集團第四代掌門人拉坦·塔塔首次訪華時就表示過的對中國市場長期看好的雄心壯志和同期達成的與華晨汽車的合作，明眼人都能看見，拉坦·塔塔將印度汽車引進中國之心不死。

如今，中國業界已經達成共識：無論是定位、品牌還是發展路線，塔塔與中國自主品牌車企有太多相似之處，因此，塔塔毫無疑問地成為中國汽車企業全球競爭中的最大敵人。Nano只賣1.85萬元，比奇瑞QQ便宜多了，而且Nano光彩閃爍地攜帶著印度人自主品牌創新的烙印，因此多少外資汽車企業來中國都不用害怕，獨塔塔例外。

含著金湯匙出生

如果說中國企業害怕塔塔，那么中國的企業家們則應該害怕拉坦·塔塔，原因很簡單，這個人作為企業家基本上沒有缺點，除了是一個工作狂之外。

拉坦·塔塔出身印度第一商業家族塔塔。Tata家族是印度最古老也最富有的家族之一，商業足跡始于19世紀中葉，距今已有近200年歷史。如今，塔塔集團已經成為一個橫跨信息和通訊、工程、材料、服務、能源、消費類產品與化工等七大產業，擁有96家公司的商業帝國，幾乎觸及了印度所有的商業領域。它擁有世界上最大的茶葉公司，亞洲最大的軟件解決方案及IT咨詢服務公司和印度最大的鋼鐵公司。

拉坦·塔塔生于1936年，其父奈瓦爾(Naval Tata)是Tata家族創始人賈姆塞特吉次子蘭塔的養子。1963年拉坦從美國康奈爾大學畢業后，進入哈佛大學讀MBA。在其祖父的勸說下，他放棄了IBM的工作和做一個建筑設計師的夢想，回國加入家族企業塔塔鋼鐵，從藍領工人做起，一步步走上前臺，最終擊敗幾個強力候選人，成為塔塔集團的掌舵者。

作為一個含著金湯匙出生的家族后代，拉坦卻在20年的奮斗和磨礪中成長為一個具備領袖素質的杰出企業家，遠非普通家族接班人和草莽企業家所比。

大舍才能大得

鐵腕和果斷的氣質在這個看似文質彬彬的人身上十分明顯。1989年，還是塔塔工業公司主席的拉坦遭遇惡性工潮，他拒絕與敲詐者妥協，通過優厚的條件和警察、監獄分化、瓦解了工潮，還贏得了媒體同情。1991年拉坦上任之初，他發現塔塔集團的300多家企業全都掌握在一批70歲以上、最高齡者達90歲的領導者手中，位高權重的元老們思維僵化，拒不執行集團主席的指令。而且，這些公司成為集團內部的獨立王國，塔塔集團的控股公司在這些企業中只握有微不足道的股權。盡管這些元老客觀上是曾經捧他上位的“功臣”， 拉坦還是撕開自己“穩重”的保護角色展開了大膽行動。一個月之內，拉坦通過集團控股公司“塔塔之子”買下了所有主要企業的控股權，并規定了企業領導人的退休年齡不得超過65歲。“削藩”撤換了塔塔控股的大部分企業領導人，提拔了一大批年輕有為的精英，一掃塔塔集團往日的暮氣，為塔塔走向現代企業奠定了思想和人力基礎。

拉坦也不欠缺對集團管理和戰略的把握。上任之后，他的第一件事就是產業重組，放棄過時的夕陽產業，把塔塔帶入現代化和高科技的新時代。十年之內，他對家族所有產業進行了徹底重組，將300多家企業合并為90多家，在白色家電、化妝品、藥品、水泥、油漆、快遞等11個產業收縮陣線，然后大膽進入15個新產業，將集團資源集中于汽車、鋼鐵、消費品、信息服務等七大產業，重點扶持Tata鋼鐵、Tata汽車、Tata咨詢服務等旗艦公司。可以說，拉坦對塔塔最大的貢獻就是將高科技產業帶進了塔塔。現在，高科技產業為塔塔集團貢獻了85％的營收和90％的利潤。

64歲全球并購

國際化是他掌控下的塔塔的另一個標志。在確定產業發展重點之后，拉坦開始在全球舞臺上整合資源。自2000年以來，塔塔在全球進行了超乎想象力的并購交易，在茶葉、鋼鐵、汽車、保險、IT、咨詢等產業掀起并購狂潮。他創造了一個奇跡：這些年塔塔所有的并購沒有一起失敗案例。

在全球的擴張讓塔塔迅速成為商業界新秀，2007年塔塔以120億美元成功并購歐洲第二大鋼鐵集團Corus，成為全球第五大鋼鐵集團，更是吸引了各界對塔塔和印度企業新勢力的關注。拉坦在塔塔走向國際舞臺的同時，從印度最受人尊敬的家族企業領袖轉變成為具有世界聲譽和貢獻的新興企業領袖。而為此聲譽佐證的則是他的光輝業績：1991年他主政時，塔塔營收收入只有50億美元；而如今的塔塔，2007年營收已經超過500億美元。盡管有人質疑這種超越式增長是否是世界經濟長波的影響，聲稱全球化進程會使塔塔這樣的家族企業走向滅亡，但如今并購的成功和集團的增長態勢讓這些爭議消弭無形。

如果僅僅是業績和戰略，拉坦還不足以使中國企業家望而生畏，畢竟我們的張瑞敏也曾經得到過哈佛大學的承認。更加咄咄逼人的是拉坦的生活哲學和工作態度。他說：“我是一個倔強的人，我喜歡接受挑戰。”不工作就不舒服，這樣的工作熱情對于一個70多歲的人來說簡直不可思議。如今，一生未婚的拉坦過著單身公寓式的生活，與書籍和狗為伴。狗是拜火教中的圣物，可見拉坦作為帕西人后代，仍然保留著虔誠的宗教信仰。

因此，拉坦的工作動力早已不是為了金錢，也不是為了家族企業興旺發達，因為塔塔已經不是家族企業。現在，塔塔家族在該企業中所占的股份只有3%，而66%的股份都已經捐贈給了社會慈善基金。拉坦，已經成為一個社會企業家。

與韋爾奇比肩

自從走進國際商業界開始，塔塔就被當做是印度的通用電氣，而拉坦自然堪比著名的CEO杰克·韋爾奇。的確，拉坦和韋爾奇看上去非常相似，他們都是一個大型綜合集團的掌門人，都以對多元化企業戰略梳理和取舍而揚名天下，挑戰了專業化的管理模式。掌管塔塔時，拉坦就要求旗下的業務在所處行業要進入前3強。成功之后，外界評論他具有“開創多元化，并歸為一統”的魔力。

在企業內部管理上，韋爾奇有“6個西格瑪”，拉坦則以追求卓越的管理模式而聞名。美國以標桿管理和追求卓越的馬爾科姆國家質量獎趕超了日本產品，塔塔1996年把這套管理模式移入印度，發展出TBEM（Tata Business Excellence Model），成為印度企業管理達到國際水平的標志。

對全面質量管理的追求帶來了很好的“副作用”。拉坦要求凡是通過TBEM考核認證的子公司必須使用“塔塔”商標，這就讓當初都有單獨的名字和品牌的公司全部統一在塔塔品牌和LOGO之下，讓整個集團發出同一個聲音。英國一家名為品牌金融（Brand Finance）的獨立咨詢公司近日表示，印度塔塔集團憑借114億美元的品牌價值成為全球最大的品牌之一。品牌統一，對于拉坦的國際化戰略非常重要，當然這是韋爾奇根本不需要勞心的問題。

拉坦和韋爾奇的最大不同之處在于管理風格。塔塔保持著印度宗教式的經營風格，認為大規模裁員、擠垮對手都不可取，如韋爾奇這樣每年淘汰10％的辦法更不可行。拉坦不希望塔塔踩著眾多犧牲者的尸體來使自己壯大。

拉坦說過，“我要把塔塔控股作為一家投資公司來上市，它和巴菲特的伯克希爾·哈撒韋不會有什么區別。”控制如此多的產業，還能獲得巨大成功，就在于拉坦在管理每個產業時都選擇專業化的人才，這讓他蛻變成為一個如同巴菲特那樣的產業投資者。而且，在投資上，兩者都注重長期策略，拉坦敢于在基礎設施和長期投資上花錢，巴菲特對每一只股票的投資沒有少過8年的。

除此之外，拉坦和巴菲特的最大相同之處在于他們都醉心于慈善事業。巴菲特把自己所持股票的85%捐贈給了慈善基金會，拉坦則幾乎完全為慈善而工作，企業傳統包括為所有工人提供免費宿舍和交通，資助眾多社會公益事業。

拉坦和巴菲特最大的不同點在于，巴菲特是“生意不熟不做”，永遠只買一些傳統行業的股票，而不去碰那些高科技股，自愿錯過了2000年的高科技股票牛市；而拉坦對高科技有一種可以稱為固執的堅持，他的投資注重高科技產業，在突擊進入新產業時敢作敢為，“勇敢設想，大膽行動”。對于拉坦來說，投身高科技產業，跟上時代潮流，是塔塔家族的成功之道，也是自己的成功之道。