在非主流里游弋的小魚

派克蘭帝謹慎地在一個行業內游弋，絕不跳出這個行業，但這條小魚總是游在前面，貌似非主流。有趣的是，總是過了許久，潛行的主流合上了這條小魚的節奏。

“做童裝和賣白菜可能沒什么區別。”說這句話的人叫羅建凡，是北京派克蘭帝有限責任公司的創始人和總裁。

盡管創建派克蘭帝這一童裝品牌已有11年之久，但是對于服裝產品本身，羅建凡承認自己到目前為止還是外行。每次公司高層一起去考察市場，負責銷售的高管對各種品牌的展示布置看得津津有味，設計總監會去觀察其他品牌的風格，分管技術質量的則會關注服裝的工藝做工和面料，唯獨他“看不出個所以然來”，這總是讓他“覺得有點不知所措”。

這個自言面對童裝產品不知所措的外行卻創造了國內童裝第一品牌，派克蘭帝童裝從1999年開始長期在北京市場居于第一位，并且在2003年成為全國市場占有率第一的品牌。如今羅建凡的旗下已經擁有派克蘭帝、加菲貓、BabyMe3個童裝品牌，年銷售收入達到2億元人民幣。

信息化的“皮包公司”

“偶然”，是羅建凡用來形容自己進入服裝行業的詞匯。如果不是因為哥哥為侄女買不到合適的衣服，羅建凡現在可能是一家軟件公司的老板。

1994年，在國外一家軟件公司工作了幾年的羅建凡選擇了回國創業。羅建凡開設了一家從事計算機軟件、硬件貿易的電子公司。除了這家電子公司的業務外，他還“亂七八糟做了很多的嘗試”，其中有一個項目就是童裝店。

實際上這是他哥哥羅杰凡開的一個很小的童裝店，開這個店的原因是因為羅杰凡的小孩出生以后買不到合適的衣服，一次他去南方出差的時候買了很多，于是覺得這個市場很有潛力，就開了一家童裝店。

電子公司雖然能夠掙錢，但是羅建凡感覺自己不能適應國內IT市場的人才爭奪和知識產權保護環境。同時，他涉足的其他項目也讓他覺得受外部條件的限制太大。而當時的童裝還處于賣方市場，產品供不應求，市場空間很大，市場的競爭比較小，競爭對手的層次也不是太高。

于是羅建凡停掉了其他項目，開始專心做童裝生意。一條卡通小魚被定為這個企業的品牌Logo。

當時國內的童裝業在設計生產等方面還處于起步階段，整個行業處于只有商標沒有品牌的狀態，羅建凡個人的背景和在國外的經歷讓他傾向于做中高檔次的品牌童裝。中國父母對于下一代的投入所產生的巨大的市場空間，堅定了他走中高檔品牌路線的決心。因此派克蘭帝在品牌文化內涵、產品質量、風格方面選擇與中產階級家庭的喜好和要求相符。

與當時整個童裝行業不同的還有，羅建凡的派克蘭帝沒有生產車間，公司只是負責產品設計和銷售，所有的產品都交給其他工廠代工生產。這種“耐克式”的經營模式，在當時卻讓派克蘭帝被同行和競爭對手有些貶意地稱為“皮包公司”。對此，羅建凡認為，“如果做工廠的話，投入肯定比較大。再說中國是生產大國，如果再做工廠的話，和國內生存和發展了幾十年的工廠競爭，肯定在行業中是沒有出路的。我們不是服裝行業內的人，我們的特長應該是行業以外的東西，比如說企業管理和品牌經營。”

羅建凡不懂服裝，但他在美國公司的工作中積累了豐富的信息處理和管理經驗。派克蘭帝總部地處北京，離原料供應和服裝加工的主要地區珠三角和長三角路途遙遠，這也導致公司的整個供應鏈拉得非常長。而有效的信息管理體系則可以最大程度地彌補這些不足。

比如，如今的派克蘭帝擁有3個品牌，6條產品線，一個季度投產的款式就有500到600款，牽扯到200家供應商，原料的種類上萬種，僅一份原料合同就需要考慮數量的多少、質量驗收、價格比較的情況，以及到貨時間等等。要最大程度地減少時間和資源的損耗，就必須擁有一套很好的信息系統，在羅建凡的推動下，如今派克蘭帝有一支由7個人組成的工程師隊伍專門負責公司這套信息系統的開發和維護，這套軟件已在很大程度上構成了派克蘭帝的核心競爭力。

在派克蘭帝即將召開的銷售終端訂貨會上，經銷商們將通過公司的信息系統看出產品的設計進度，每一條產品線的生產狀況，甚至是每個人的工作進度。羅建凡在努力讓自己的這套信息管理系統貫通從面輔料采購，產品設計、生產，到終端銷售中的各個環節。

渠道突破下的品牌運營模式

派克蘭帝1994年開始運營時，羅建凡選擇以專賣店的形式推廣派克蘭帝品牌。這些店面的規模不是很大，招聘的員工也都是40多歲的下崗女工。最初的一兩年，由于在產品和其他方面的經驗不足，公司第一年的營業額還比不上羅建凡在美國一年打工的收入，更談不上盈利，直到1999年以后，羅建凡才慢慢地感覺不再需要這種生存期的算計。

經過一段時間的運營，羅建凡認識到僅僅靠自己的專賣店銷售難以樹立品牌形象，要獲得更大的空間就必須進入服裝銷售的主流渠道——商場。在中國，商場這一銷售渠道實際上對服裝品牌來說有相對程度的控制。1995年，得知北京西單華威大廈有童裝賣場要出租，羅建凡使出了渾身解數租下了一塊面積達300多平方米的賣場，在當年被稱為“北京童裝賣場的一大景觀”。樹立了高檔品牌形象的派克蘭帝逐步在北京站穩了市場。

1997年左右，國內童裝業在產品日趨豐富后，開始出現品牌營銷熱潮，先行一步的派克蘭帝此時開始收獲品牌效益。這時，北方一些像鄭州、太原、西安等省會城市開始有代理商、經銷商主動找到派克蘭帝，要求加盟連鎖。

到1998年，派克蘭帝已經成為北京市場前3名。并從1999年開始牢牢占據市場第一的份額。如今，從北京最高檔的國貿、燕莎商城到普通的商場里都可以找到派克蘭帝的專柜。

從2000年開始，派克蘭帝開始嘗試進入上海，但是上海的童裝市場并不接受外地品牌，更何況是在上海人眼里有著“傻大黑粗”形象的北京品牌，于是羅建凡用比較高的代價在上海一家商場里開設了一個面積比較大的專柜，并租了一個非常醒目的櫥窗。雖然鐵定賠錢，但是起到了非常好的宣傳效果，其他的商場開始同意讓派克蘭帝入場。就這樣，派克蘭帝逐步打開了上海市場。2003年，派克蘭帝又進入了深圳市場。目前派克蘭帝在全國已經擁有直營和加盟連鎖店近400家。

從2000年開始，派克蘭帝開始走多品牌戰略，又陸續推出了高端品牌“加菲貓”，和嬰童品牌BabyMe。

實際上，羅建凡并不愿意走多品牌路線，但這是沒有辦法的權宜之策。因為在一家商場派克蘭帝專柜的理想面積是80到100平方米，但是商場卻很可能只給20到40平方米，這對于商場銷售渠道占據派克蘭帝80%以上銷售份額，面對商場的營銷成本占到總成本50％以上的局面，羅建凡只能選擇通過多種品牌策略把市場細分化，通過不同品牌獲得商場給予更多的銷售通路，以此獲取市場份額。

“現在這種（童裝市場）春秋戰國肯定會整合。”雖然派克蘭帝連續兩年全國市場占有率居于第一名，但是其實際份額只有不到4％的比例，跟其他產業相比，童裝產業的市場明顯分散。因此，羅建凡相信童裝行業很快會與其他行業一樣進入品牌整合時期。

“希望變化到來的時候，我們能夠抓住。”羅建凡說。