論家族式管理模式的制約效應(yīng)及升級(jí)策略

摘要：民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期采用家族式管理模式既有內(nèi)在必要性，也有外在必然性。然而，在民營(yíng)企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”中，伴隨著五緣文化的失效，家族式管理模式在決策制度，管理體系，人才結(jié)構(gòu)以及資金需要等方面的弊端暴露無(wú)遺。為實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)，民營(yíng)企業(yè)要將現(xiàn)代企業(yè)制度引入家族式管理模式，這二者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，既保留家族式管理模式的優(yōu)點(diǎn)，又淡化和提升家族式管理模式。具體可從實(shí)現(xiàn)資本的社會(huì)化，建立多元化和規(guī)范化的公司治理結(jié)構(gòu)，建立民主科學(xué)的決策機(jī)制，買現(xiàn)從家族文化到企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變以及建立合理的人才管理體制五種策略來(lái)實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)家族式管理模式的升級(jí)。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；家族式管理模式；制約效應(yīng)；升級(jí)策略

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B

一、引言

家族企業(yè)是企業(yè)的所有權(quán)或所有權(quán)的控制權(quán)歸一個(gè)或數(shù)個(gè)家庭或家族所有，而且具有能將所有權(quán)或所有權(quán)的控制權(quán)合法傳于后代的企業(yè)組織。根據(jù)家族關(guān)系滲入企業(yè)的程度及其關(guān)系類型，家族企業(yè)可以分為三種類型：(1)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)全部為一個(gè)家族所掌握；(2)掌握著不完全的所有權(quán)，但掌握著主要的經(jīng)營(yíng)權(quán)；(3)掌握部分的所有權(quán)，而基本不掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。從我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展來(lái)看，無(wú)論是上述哪一種類型，在創(chuàng)業(yè)初期都普遍地采取了家族式管理，即企業(yè)的決策權(quán)由家族成員控制的管理方式。雖然民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期采用家族式管理既有內(nèi)在必要性，也有外在必然性，但隨著民營(yíng)企業(yè)步入“二次創(chuàng)業(yè)”階段，五緣文化會(huì)逐漸失效，家族式管理模式在決策制度，管理體系，人才結(jié)構(gòu)以及資金需要等方面的弊端也暴露無(wú)遺。筆者詳細(xì)剖析了家族式管理模式對(duì)民營(yíng)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的制約效應(yīng)，并從資本的社會(huì)化，建立多元化和規(guī)范化的公司治理結(jié)構(gòu)，建立民主科學(xué)的決策機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從家族文化到企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變以及建立合理的人才管理體制五方面提出家族式管理模式升級(jí)的具體策略。

二、家族式管理模式對(duì)民營(yíng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的制約效應(yīng)

家族管理模式在民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段發(fā)揮了積極作用，但當(dāng)民營(yíng)企業(yè)完成了原始積累，需要向更大的市場(chǎng)進(jìn)軍時(shí)，家族制管理模式的種種弊端便逐漸顯露出來(lái)，成為制約民營(yíng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的絆腳石，其制約效應(yīng)主要表現(xiàn)在以下五個(gè)方面。

(一)家族式管理賴以發(fā)生效用的五緣文化在“二次創(chuàng)業(yè)”中失效

家族企業(yè)傳統(tǒng)的建構(gòu)方式以“五緣文化”為基礎(chǔ)，即所謂的親緣、地緣、神緣、業(yè)緣和物緣，也即以宗族親戚、鄰里鄉(xiāng)黨、宗教信仰、同行同學(xué)和物質(zhì)媒介等五條紐帶結(jié)合成的社會(huì)人際關(guān)系。五緣文化作為一種原則，具有對(duì)一些人的聚集力，同時(shí)也意味著對(duì)另一些人的排斥力。現(xiàn)實(shí)中則表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)常錄用家族成員或親戚擔(dān)任高、中層管理者，排斥外來(lái)人員，任人唯親。即使出現(xiàn)重大失誤，大多數(shù)人也能憑借裙帶關(guān)系逃避責(zé)任，企業(yè)的內(nèi)部制度由此具有了“雙重標(biāo)準(zhǔn)”，其結(jié)果一方面造成管理混亂，另一方面使與家族沒有關(guān)系但有才能的人看不到升遷的希望而離開企業(yè)，從而導(dǎo)致企業(yè)人才流失，離心力上升，最終導(dǎo)致企業(yè)衰敗。

(二)家族式管理難以形成科學(xué)的決策制度

在資本的原始積累過程中，一些民營(yíng)企業(yè)的成功更多的是依靠幾個(gè)所有者的運(yùn)氣和膽識(shí)，在這一過程中隱藏了較大的風(fēng)險(xiǎn)。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，市場(chǎng)變化復(fù)雜，業(yè)主知識(shí)經(jīng)驗(yàn)折舊的速度加快，如果缺乏全面系統(tǒng)的論證，完全依靠過去的經(jīng)驗(yàn)和感性認(rèn)識(shí)作決策，很難保障決策的科學(xué)性。而家族式管理給民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)的是一種處于決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)合一的狀態(tài)。企業(yè)主往往集三權(quán)于一身，自身既是最大股東又是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，所謂的治理結(jié)構(gòu)也僅僅是形式而已，這樣就出現(xiàn)了權(quán)力無(wú)法制衡的狀況，不能實(shí)現(xiàn)決策的科學(xué)性。決策一旦出現(xiàn)偏差，給企業(yè)的打擊經(jīng)常是具有災(zāi)難性和毀滅性的。

(三)家族式管理難以形成高效的管理體系

由于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的合一，在家族式管理的企業(yè)中非常容易形成官僚主義，從而給企業(yè)發(fā)展造成嚴(yán)重危害。這主要表現(xiàn)在：(1)企業(yè)決策層做出的一些決策，一旦傷及某些個(gè)人利益，其實(shí)施過程往往不能得到及時(shí)順利的完成；(2)在官僚主義盛行的企業(yè)中，來(lái)自基層的合理化建議不能引起應(yīng)有的重視，企業(yè)發(fā)展的種種問題得不到及時(shí)解決，造成許多問題被忽視或擱置；(3)獎(jiǎng)懲不明，嚴(yán)重挫傷了取得顯著成果人員的工作積極性，同時(shí)，對(duì)造成各種生產(chǎn)事故的人員也不能及時(shí)追究責(zé)任，使企業(yè)發(fā)展喪失了基本的活力。

(四)家族式管理難以構(gòu)造合理的人才結(jié)構(gòu)

在一個(gè)家族氣息十分濃郁的企業(yè)中，家族成員幾乎占據(jù)了企業(yè)所有重要職位，客觀上阻止了優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)。即使引進(jìn)外來(lái)的技術(shù)人員和管理人員，一方面由于家族成員對(duì)外姓人的排斥，很難得到家族領(lǐng)導(dǎo)者的信任，想贏得民營(yíng)企業(yè)最高決策層的大力支持，也由于各種干擾的存在變得異常困難，這極大地限制了他們的特長(zhǎng)和潛能的充分發(fā)揮。比如：浙江省的某家大型私營(yíng)企業(yè)中，董事長(zhǎng)的30多位親屬在此工作，其中13位擔(dān)任了中高層的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，在這樣一個(gè)家族氣息十分濃郁的企業(yè)中，外來(lái)的技術(shù)人員和管理人員經(jīng)常被那些家族成員認(rèn)為是“侵略者”、“掠奪者”。即使他們擁有先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和科學(xué)管理方法也很難得到家族領(lǐng)導(dǎo)者的信任。特別是在技術(shù)革新和實(shí)際管理中，當(dāng)可能傷及一些家族成員的利益時(shí)，他們開展的所有工作都會(huì)遇到各種各樣的阻力。另一方面由于家族式管理的企業(yè)以保證家族利益為主要目標(biāo)，使得其不可能建立科學(xué)合理的激勵(lì)約束機(jī)制，這又使得非家族成員缺乏為企業(yè)積極工作的熱情，缺乏為企業(yè)提高素質(zhì)的壓力和動(dòng)力。因此，家族式管理使得民營(yíng)企業(yè)既不能從社會(huì)汲取人力資源，又無(wú)法形成內(nèi)部人才代謝機(jī)制，從而嚴(yán)重地制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

(五)家族式管理難以滿足民營(yíng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的資金需要

家族企業(yè)的資本主要來(lái)自于家族內(nèi)部，通過家族成員的自身積累，其資本總量總是有限的，尤其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，這種融資結(jié)構(gòu)大大地降低了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。此外，家族內(nèi)部產(chǎn)權(quán)的封閉性使得外界投資者很難了解企業(yè)本身的資產(chǎn)、負(fù)債和財(cái)務(wù)狀況，無(wú)法了解企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況。在這種情況下，外界投資者是不敢貿(mào)然進(jìn)入的。在我國(guó)尚未建立完善的金融支持體系的宏觀背景下，這必將進(jìn)一步加大民營(yíng)企業(yè)的融資困難。

三、民營(yíng)企業(yè)家族式管理的升級(jí)策略

家族式管理模式在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展壯大以后逐漸暴露出了許多弊端，這使得民營(yíng)企業(yè)不得不對(duì)家族式管理模式進(jìn)行升級(jí)。家族式管理模式的升級(jí)原則是引入現(xiàn)代企業(yè)制度，將二者有機(jī)結(jié)合起來(lái)，既保留家族式管理模式的優(yōu)點(diǎn)，又淡化和提升家族式管理模式。具體來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)可從以下五方面著手進(jìn)行家族式管理模式的升級(jí)。

(一)實(shí)現(xiàn)資本的社會(huì)化

家族式管理之下，公司的產(chǎn)權(quán)通常是封閉的。家族持有股權(quán)，既不愿外界來(lái)參股，也不打算走產(chǎn)權(quán)多元化的道路。有時(shí)，為了不讓外界了解公司的經(jīng)營(yíng)狀況與股權(quán)狀況，公司連銀行融資方式也拒絕，這更加阻礙了公司的發(fā)展。資本社會(huì)化就是要打破家族所有制的藩籬，引進(jìn)外部股東，實(shí)現(xiàn)自然人產(chǎn)權(quán)制度向法人產(chǎn)權(quán)制度轉(zhuǎn)變。建立多元化的產(chǎn)權(quán)主體，一方面可以使民營(yíng)企業(yè)擺脫創(chuàng)辦人的人格化影響，多個(gè)投資主體更利于企業(yè)人格向企業(yè)的發(fā)展方面靠近；另一方面，可以從外界引入資金，拓展融資渠道。資本社會(huì)化可以有多種途徑：(1)或者讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員、技術(shù)骨干等企業(yè)員工購(gòu)買企業(yè)股份，或者對(duì)作出突出貢獻(xiàn)的員工獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)股份，或者對(duì)高層經(jīng)營(yíng)管理人員實(shí)現(xiàn)股票期權(quán)制，分散企業(yè)股份，并利用股份形式來(lái)長(zhǎng)期激勵(lì)員工。溫州一些民營(yíng)企業(yè)實(shí)行的全員股份化不僅實(shí)現(xiàn)了資本社會(huì)化，而且還很好地解決了員工的頻繁跳槽和長(zhǎng)期激勵(lì)等難題。(2)吸收外部資本所有者入股，使其加盟到企業(yè)股東的行列。(3)通過與其他企業(yè)采取合資合作合并、兼并等形式，或者與其他企業(yè)形成企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化。(4)上市。日本的家族企業(yè)在加世紀(jì)20年代通過向控股公司的轉(zhuǎn)變，以控股上市公司的形式經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)了二次創(chuàng)業(yè)。因此，上市也是民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化的一個(gè)重要方式。

(二)建立多元化和規(guī)范化的公司治理結(jié)構(gòu)

首先，建立多元化的公司治理結(jié)構(gòu)，即“三會(huì)四權(quán)”結(jié)構(gòu)以此強(qiáng)化民主監(jiān)督，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。結(jié)合我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的實(shí)際，公司經(jīng)理結(jié)構(gòu)應(yīng)在所有權(quán)與控制權(quán)上采取合一與分離交替的形式。在這種形式下，往往先是董事長(zhǎng)和總經(jīng)理二位一體；然后由于年齡或其他原因，保留董事長(zhǎng)而將總經(jīng)理傳遞給接班人；新任總經(jīng)理勝任，則進(jìn)而將董事長(zhǎng)傳遞給他，不勝任則重新選擇總經(jīng)理。這種方式可以在選擇不當(dāng)?shù)那闆r下再進(jìn)行選擇，不至于造成無(wú)可挽救的結(jié)果。在法人治理方式上，應(yīng)突出對(duì)經(jīng)營(yíng)者責(zé)任的約束，尤其是在分離階段時(shí)，強(qiáng)化所有者與經(jīng)營(yíng)者的委托代理關(guān)系，建立經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，董事會(huì)對(duì)股東負(fù)責(zé)的運(yùn)行機(jī)制。其次，建立規(guī)范化的公司治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化是指嚴(yán)格按照《公司法》的精神來(lái)運(yùn)作，重視制度的力量，從理性的高度真正避免隨意管理，實(shí)現(xiàn)從人治向法治的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，要建立健全民主決策、民主管理和民主監(jiān)督制度，注重發(fā)揮董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等決策機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)的作用，進(jìn)一步確定員工在企業(yè)中的地位，強(qiáng)化生產(chǎn)者與經(jīng)營(yíng)者雙向監(jiān)督制度，從根本上規(guī)范企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，這一過程對(duì)于民營(yíng)企業(yè)是異常痛苦和艱難的，有時(shí)可能導(dǎo)致企業(yè)分家，不贊成的股東退股的現(xiàn)象，如溫州的萬(wàn)家集團(tuán)和新華公司就曾出現(xiàn)這種情況。這時(shí)，民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)該表現(xiàn)出創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，果斷作出決斷。

(三)建立民主科學(xué)的決策機(jī)制

家族式管理實(shí)行的集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)使得企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機(jī)制。經(jīng)營(yíng)決策的正確與否主要取決于領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和能力，而一個(gè)人的能力與智力總是有限的，這實(shí)際上孕育著較大錯(cuò)誤決策的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，也使得企業(yè)員工的創(chuàng)新意識(shí)降低，導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力下降。因此，家族式管理企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系，解決好集權(quán)和分權(quán)之間的關(guān)系：(1)應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立規(guī)范化、制度化和民主化的決策機(jī)制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在做出重大決策時(shí)應(yīng)集思廣益，聽取專業(yè)人士和參謀人員的意見，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上決策，改變過去那種憑直覺的做法，減少?zèng)Q策風(fēng)險(xiǎn)。(2)提倡參與管理，鼓勵(lì)員工對(duì)企業(yè)提出合理建議，改變過去那種片面要求下屬服從的做法，允許他們對(duì)上級(jí)的命令持不同看法，鼓勵(lì)創(chuàng)新，調(diào)動(dòng)員工的積極性。(3)應(yīng)進(jìn)行有效的授權(quán)，用人不疑，疑人不用，應(yīng)對(duì)下屬的能力充分信任，賦以相應(yīng)的權(quán)責(zé)利，鼓勵(lì)其獨(dú)立完成工作。

(四)實(shí)現(xiàn)從家族文化到企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變

在家族式管理模式中，家族是權(quán)力中心，經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值觀和行為方式通過家族向企業(yè)內(nèi)部拓展，使企業(yè)員工圍繞經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)理念開展企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。由此，形成了民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化雛形，其表現(xiàn)形式為家族的親和力。家族的親和力在一定程度上彌補(bǔ)了家族成員管理能力欠缺、資源缺乏等缺陷。但是，如果家族文化得不到廣大員工的認(rèn)同，如果員工自身的價(jià)值觀與家族文化的價(jià)值觀存在沖突，員工為了自身的利益就會(huì)結(jié)成非正式組織，以此與正式組織抗衡，保護(hù)非正式組織成員的利益。此時(shí)，非主流企業(yè)文化就會(huì)開始蔓延，從而導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。因此，民營(yíng)企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)從家族文化到企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)在提煉自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀、倫理觀和風(fēng)格的基礎(chǔ)之上，總結(jié)本企業(yè)獨(dú)特的文化現(xiàn)象，確定企業(yè)價(jià)值觀、行為規(guī)范和企業(yè)形象等具體內(nèi)容，然后進(jìn)行倡導(dǎo)強(qiáng)化，最終使之為大多數(shù)員工所認(rèn)同和遵守。

(五)建立合理的人才管理體制

二次創(chuàng)業(yè)中的民營(yíng)企業(yè)自身發(fā)展的問題，主要是技術(shù)創(chuàng)新和人才儲(chǔ)備問題，而人才是技術(shù)和知識(shí)的活載體。因此，對(duì)人才的管理與使用是民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的核心問題。舊有的家族式管理在人才管理方面制約著企業(yè)前進(jìn)，民營(yíng)企業(yè)只有突破家族式管理制約，建立制度化的人力資源管理。在招人上，民營(yíng)企業(yè)要堅(jiān)持公開、公正、公平進(jìn)行招聘，既要“舉賢不避親”，又要堅(jiān)決杜絕不合招聘標(biāo)準(zhǔn)的家族成員及各類關(guān)系戶進(jìn)入企業(yè)。在評(píng)價(jià)人上，民營(yíng)企業(yè)要把握衡量人才的三個(gè)要求：一要看他能不能把積累的經(jīng)驗(yàn)、學(xué)到的知識(shí)、拿手的技術(shù)、掌握的信息，以創(chuàng)新的精神運(yùn)用到實(shí)際當(dāng)中，進(jìn)行創(chuàng)造性的勞動(dòng)，結(jié)出創(chuàng)造性的果實(shí)。二要看這個(gè)人的主流；三要看這個(gè)人的潛能；四是要堅(jiān)持實(shí)踐識(shí)人。在人才激勵(lì)問題上，民營(yíng)企業(yè)家不僅要確立以經(jīng)濟(jì)利益為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，更重要的是營(yíng)造寬松的職業(yè)生涯發(fā)展空間。

四、結(jié)束語(yǔ)

民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期采用家族式管理模式既有內(nèi)在必要性，也有外在必然性。然而，隨著民營(yíng)企業(yè)的迅速成長(zhǎng)，家族式管理模式產(chǎn)生效用的條件將逐漸發(fā)生演化，從而導(dǎo)致了五緣文化的失效，使得家族式管理模式在決策制度，管理體系，人才結(jié)構(gòu)以及資金需要等方面的弊端暴露無(wú)遺。家族式管理模式升級(jí)的原則是引入現(xiàn)代企業(yè)制度，將二者有機(jī)結(jié)合起來(lái)，既保留家族式管理模式的優(yōu)點(diǎn)，又淡化和提升家族式管理模式，從實(shí)現(xiàn)資本的社會(huì)化，建立多元化和規(guī)范化的公司治理結(jié)構(gòu)，建立民主科學(xué)的決策機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從家族文化到企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變，以及建立合理的人才管理體制五種策略來(lái)升級(jí)民營(yíng)企業(yè)的家族式管理模式。

責(zé)任編輯 孫桂珍