基于并購企業成長戰略的思考

摘要：在激烈的市場競爭中，并購已成為提高核心能力和推動企業成長的重要途徑。但是，并購并不能自動帶來企業成長。企業并購失敗的最主要原因在于并購后整合不力。企業在并購過程中需要將并購的資源與企業原有的資源有機地整合在一起，實現資源的互補效應和協同效應，使資源發揮更大的效能，增強企業的核心競爭力，以便更有效地推動企業成長。

關鍵詞：并購；能力整合；企業成長

中圖分類號：F271 文獻標識碼：B

自從1883年經濟大蕭條之后美國發生第一次并購浪潮以來，在全球范圍內先后掀起了五次并購浪潮，企業并購活動不斷發生，而且規模越來越大。但是，并購并不能自動帶來企業的成長。企業并購失敗的原因多種多樣，其中，并購后企業資源整合不力則是主要原因。企業只有正確認識并購與企業成長的關系，認清并購失敗的主要原因，成功完成并購后的整合，才能真正實現并購的初衷，推動企業成長。

一、并購與企業成長

企業成長主要有兩種途徑：一是內源式成長，即主要依靠內部積累資源穩健發展；二是外源式成長，即主要通過吸收外部資源跳躍式發展。盡管內源式成長能夠獲得發展過程的外部收益，有利于培養企業家精神，但是由于內源式成長不僅緩慢，而且會面對“某一項目最后并未按計劃進行”的風險，也就是對不成功的內部發展所進行的投資很難得到補償。因此，通過并購等外源式成長成為企業實現擴張的必然選擇。美國著名經濟學家喬治·J·斯蒂格勒指出，縱觀美國著名大企業，幾乎沒有一家不是以某種方式、在某種程度上應用了兼并、收購而發展起來的，幾乎沒有一家大公司能主要依靠內部擴張成長起來。阿羅諾維奇和索耶對資產超過788萬英鎊的一組英國企業樣本的研究也表明，有1／4至1／3的企業的成長是通過兼并獲得的。哈貝等人(2000)的研究也指出，在參與并購的公司中，超過80％的公司將“成長”為首要因素。庫馬爾發現在通過內部投資或兼并獲得的成長中，有42％至55％的成長是通過兼并實現的，他同時發現兼并獲得成長同以前通過兼并獲得成長之間有正相關關系。這說明并購已成為企業成長的重要途徑。

并購(M＆A)是兼并(Merger)和收購(Acqui－sltion)的簡稱，根據《大不列顛百科全書》的定義，兼并是“指兩家或更多的獨立的企業、公司合并組成一家企業，通常由一家優勢的公司吸收一家公司或更多的公司。”而收購是“指一家或更多的公司在證券市場用現金、債券或股票購買另一家公司的股票或資產，以獲得對該公司的控制權，該公司的法人地位并不消失。”由于收購只是兼并的一種實現方式，特別是對證券市場上公開上市公司的兼并，大多采用收購的方式，因此，兼并與收購是不可分的，常被稱為并購或購并。企業通過并購可以實現協同效應和互補效應，從而增加企業價值。協同是指公司與被收購企業之間匹配關系的理想狀態(gmoff，1965)，也就是使公司的整體效益大于各獨立組成部分總和的效應，經常被表述為“2+2=5”。伊丹廣之(Itami，1987)認為，資源可分為人員、實體資產、金融資產和無形資產，當資源和戰略相互匹配時，在資源的使用和積累兩方面都可以產生配合效益，包括互補效應和協同效應。互補效應幾乎總是通過對有形資產的充分利用來實現，也就是通過共用相同的實體資產或金融資產，使兩種不相關的戰略要素同時存在來實現。而協同效應主要是通過對無形資產的使用來實現的。由于實體或金融資產等有形資產其它競爭對手都可以很容易實現，因而由它產生的競爭優勢不能持久，從而難以保持企業的持續成長；而無形資產的協同效應很難被對手復制，這種競爭優勢既具有實質性，也具有持續性，因而是購并的關鍵所在。安索夫(Ansoff，1965)認為，協同效應主要包括四種類型：(1)銷售協同。當使用相同的銷售渠道、營銷隊伍或倉儲方式時，就有可能產生銷售協同。(2)運營協同。主要源于對人員和設備更充分的使用、對日常管理費用的分攤、學習發展周期的同步性以及大批量采購等方面。(3)投資協同。表現在對廠房、機器設備、安裝維修、原材料以及研究開發成果等資源進行共享的機會。(4)管理協同。在進入一個新行業之后，如果管理者發現新領域中的問題與其曾遇到的問題相似，那么他就有了對新收購的企業進行有效地強式管理的主動權，新老企業就會更好地結合在一起，協同效應也因此變得更加顯著。協同效應的直接體現就是它可以產生一系列“放大價值”的效益(Kanter，1989)，例如交叉銷售、產品聯接、技能共享、市場情報收集和效率的大幅度提升等。伊丹廣之(1987)也認為，在協同效應下，與實體資產和金融資產不同，當技術、品牌等無形資產被應用于多個領域時，其價值不僅不會受到影響，還會得到提升。布哲爾和蓋勒(Buzzell＆Gale，1998)認為，協同創造價值有四種方式：(1)對資源或業務行為的共享；(2)市場營銷和研究開發的擴散效益；(3)企業的相似性；(4)對企業形象的共享。正是由于并購所產生的協同和互補效應，以及由此創造的企業價值，從而推動企業持續、快速成長。

當然，并購也存在收購成本高、做出重大承諾并承擔大量義務等缺點，但是由于并購與企業成長之間存在密切關系，在企業成長過程中有積極的促進作用。因此，對大多數企業來說，并購擴張比內源型擴張更能有效地促進企業成長，成為企業成長的一個主要戰略。

二、企業并購失敗的主要原因

盡管企業并購在促進財富集中、企業組織結構的變遷、推動企業成長等方面發揮了積極的作用，但是實踐表明，中外企業并購的成功率都很低。荷蘭堤堡大學經濟學家謝恩克指出，就生產力、獲利能力、新增專利和市場占有率而言，1960年以來，經過合并的公司的平均表現落后獨立公司17％。他估計，1996年到2000年歐美企業合并金額總計9萬億美元，其中大約5.8萬億美元(即超過一半的資金)無法發揮合并效果。他甚至指出：“大部分合并案是經濟廢物”。科爾尼公司(A.T.Kearney)在1998－1999年對全球115個并購交易的調查表明，58％的并購交易未能達到最高管理層預定的價值目標。美國《商業周刊》也曾對并購活動進行了較深入研究，得出結論是，60％的買主毀掉了自己股東的財富，出現虧損，這些公司在并購第二年后的平均回報率比同類公司低25％。美國學者菲利浦·米爾韋斯和米切爾·馬克斯的研究結果表明，在所有的公司并購中，有2／3至3／4的并購是失敗的。P.普里切特等學者認為，現有的統計數字大體上表明，從總體來看，收購者在并購中的成功機會低于50％。英國庫珀斯－萊布蘭會計咨詢公司對20世紀80年代和90年代初英國100家最大公司最低價值為1億英鎊的大型收購活動進行了調查，這些公司的高級管理人員認為，大約54％的收購是失敗的。我國企業的并購失敗率更高，有人估計為80％以上。

對于并購失敗的原因，斯萊爾歐(Shrallow，1985)認為，并購合約簽訂前，目標公司有意無意地隱瞞財務、經營等方面的問題，并購公司高層管理者對目標公司經營業務領域的陌生，以及兩個公司的經營理念沖突等原因，嚴重影響并購戰略成功實施與預期經營業績。斯利瓦斯拉瓦(Shrlvaslava，1996)則認為，并購合約簽訂后，在管理制度、經營業務與組織文化等方面，并購公司缺乏協調與解決并購雙方間差異與沖突的整合措施，是造成并購戰略失敗與并購后經營業績不佳的主要原因。但是人們普遍認為，并購目標未能實現的根本原因在于企業并購后未進行有效的整合。馬克·瑟普威(Mark Sirpwer)在一份關于并購的研究《協同陷阱》中指出，究其原因主要在于企業對并購及并購后的整合和實現協同效應的內在邏輯缺乏深刻的理解和把握。哈貝等人(2000)的調查也表明，并購失敗的關鍵階段在于實施階段——并購后整合階段。蘇達薩內姆(Sudarsanam)認為，在收購程序上，收購后的整合過程是收購在價值創造上成功與否的最重要的決定因素。波特對“財富500強”中的公司進行研究的結果也表明，對于被收購的那些與它們的核心業務無關的企業，這些公司大多不能很好地進行整合，在收購5年之后，70％以上的公司又把這些業務不相關的企業重新剝離出去。我國學者的研究也表明，并購失敗的主要原因在于并購后整合管理的失效。張衡(2003)認為，市場潛力和協同效應被過高估計、某些關鍵問題被忽略以及并購后不力的整合是并購效果不理想的主要原因。徐彬(2000)則認為，企業并購是并購雙方的博弈過程，并購雙方在制度、機制、心理和文化上的沖突是企業并購低效甚至失敗的原因。綜上所述，盡管人們對并購失敗或成功率不高的主要原因有不同看法，但其共同點是能否有效整合是并購取得成功的—個非常關鍵的要素。

三、基于整合的企業并購策略

整合是指調整企業的組成要素，使其融為一體的過程。并購整合是將兩個或多個企業合為一體，由共同所有者擁有的具有理論和實踐意義的一門藝術。企業并購后的整合所包含的內容是極其豐富的，其中最重要的是資源和能力的整合。企業資源可以分為有形資源和無形資源，由于這些資源在并購的雙方結構比例關系上存在著不平衡、不協調和不匹配問題，因此，并購行為結束后，企業能否將并購的資源與企業原有的資源有效整合，決定著企業并購的成敗。也就是說，企業只有將并購的資源與企業原有的資源有機地整合在一起，達到并購雙方資源優勢互補，實現無效資源或低增值能力的資源向有效資源或高增值能力的資源的轉化，使并購后所形成的新企業組織體的資源更完善、強化和結構上的優化，真正地實現資源的互補效應和協同效應，使資源發揮更大的效能，增強企業的核心競爭力，才能有效地推動企業成長。

從理論上說，企業獲取能力的方法主要有兩種：一是通過組織內部培養；二是從組織外部獲取。由于內部知識和資源的積累是一個長期的過程，因此，為了快速提升企業的能力，通過并購獲取與企業自身資源和能力具有互補性的資源和能力，以快速提升企業的核心能力成為一種有效的選擇途徑。從企業能力觀看，要構筑、培育、獲取和強化企業的核心能力關鍵在于整個企業的組織和系統的整合，也就是企業在特定經營中獲取競爭優勢所需技能、互補性資源和運行機制的整合。具體通過并購提升企業能力的路徑分為四類：

1.能力的重組。能力重組是指通過自身原有能力與被并購方能力之間的重新組合，使企業核心能力提高到一個新的層次。

2.能力的轉移。能力的轉移是指并購方能力剩余，通過并購將剩余能力擴散到被并購企業，從而增強能力帶來的總體競爭優勢。哈斯巴斯那和杰米森在大量的實證研究基礎上提出，并購整合的關鍵是“戰略能力”(strategic capabilities)的轉移和應用。他們區分了三種類型的戰略能力轉移，即一般管理技能、經營資源共享和職能技能轉移。一般管理技能的轉移主要在于具有公共性特征的基本管理技巧上，如計劃制定、組織協調、人員配置、市場調研、員工激勵等，這種轉移主要給企業帶來短期利益，是一種低層次的整合。資源共享型的購并通過各種經營資源在雙方的共享實現規模經濟和范圍經濟創造價值，如使用共同的分銷渠道、共享生產設施、使用共同的品牌或商標、研發技術和機構等。職能技能的轉移包括研發、生產、營銷、人力資源和財務管理等方面的技能在購并雙方的交流和傳播，這種技能的轉移本質上是蘊含在企業職能管理中的知識、行為規范、操作程序和價值觀的相互滲透，并為企業創造了價值。在這三種戰略能力轉移中，最困難的首先是職能技能的轉移，其次是一般管理技能的轉移，而經營資源共享則是一種最簡單直接的能力轉移。

3.能力的互補強化。能力的互補強化是指通過獲取被并購企業的能力，使企業原有得到強化，提高抵抗核心能力被侵蝕的能力。

4.能力的獲取。能力獲取是指通過并購目標企業，獲取被并購方的獨特能力，使外部能力內部化，成為企業自身的獨特能力。實現這一過程的關鍵在于組織的學習機制。企業并購不僅為組織學習提供了刺激，也為組織學習提供了極好的機會。并購過程中的學習經歷了三個階段：一是認知學習階段，是指對為什么學習的認識，它導致人們認識的變化；二是經驗學習階段，這是認知變化與行為變化問交互作用的一種學習過程，既有認知的學習也有行為的學習；三是行為學習階段，是指對如何做的學習，它導致人們行為的變化，在這一階段，每個組織成員都要學習如何與新同事一起工作，及如何使用新的程序。

總之，在企業成長過程中，并購已成為培養和拓展核心能力的重要途徑。但是，實踐中不少企業把并購整合簡單歸結為兼并或收購其他企業或資本運營，在通過并購獲得發展核心能力所需要的資源后，忽略了對這些資源和能力的整合，企業本身的核心能力沒有得到增強，從而沒有達到并購的目的。因此，在并購過程中，企業需要在理清和確認企業自身能力的基礎上，選擇有利的戰略計劃，重新整合并購雙方之間的戰略資源，在能力的轉移和發展過程中，實現核心能力質的飛躍，不斷增強企業競爭優勢，實現企業快速成長。

責任編輯 張淑蓮