跨國公司在華營銷渠道變革與動因分析

摘要：跨國公司為了保持在全球競爭中的優勢，特別是在轉型的中國市場，亦不斷地調整戰略，其營銷渠道變革與選擇是跨國企業經營所面臨的關鍵問題，分析跨國公司在華營銷來道的變革趨勢與動因，以期把握跨國公司子公司在華營銷渠道戰略的趨勢，有利于本土企業在與其競爭中加以借鑒。

關鍵詞：跨國公司；渠道變革；變革動因

中圖分類號：F276.7 文獻標識碼：A

跨國公司自20世紀80年代進入中國市場，投資規模越來越大，尤其是中國加入WTO后各項準入規則的實施，跨國公司在華子公司的發展迅猛，而且對中國經濟的影響日益顯著。跨國公司為了保持其在全球競爭中的優勢，在經濟轉型的中國市場，亦不斷地調整戰略，最突出的體現之一為變革營銷渠道。筆者對跨國公司在華營銷渠道變革及動因進行分析，有助于把握跨國公司在華子公司營銷渠道戰略的趨勢，有利于本土企業在與其競爭中加以借鑒。

一、跨國公司在華營銷渠道變革之路徑

改革開放以年來，我國市場上的競爭格局發生了很大變化，進入中國市場的跨國公司越來越多，同時我國的民族工業也已迅速成長起來，跨國公司為適應日益激烈的全方位競爭，通過營銷渠道的變革與創新不斷提升其競爭力，以適應中國市場。跨國公司在華營銷渠道的變革主要體現在以下幾方面：

(一)渠道運營模式從單一化轉向多元化，廣泛采用多形式的復合渠道

低廉的要素成本，使跨國公司將中國視為全球成本最低的制造基地之一。在20世紀80年代的外國投資大都屬于試探性投資，加之我國的限制性政策，進入方式主要是中外合資企業居于主導地位。跨國公司傾向于和國內經銷商合作，形成跨國公司——全國總代理——經銷商——消費者的傳統單一化的分銷渠道。

20世紀90年代后，由于競爭者日益增加，在分銷渠道上不同公司的產品競爭不斷加劇，不同形態的分銷渠道開始發展壯大，主要表現為大城市中連鎖超市的迅速普及，家樂福、麥德龍、易初蓮花、沃爾瑪為代表的大賣場(量販店)相繼出現。通過對中國市場知識和經驗的積累，跨國公司的營銷渠道由最初的單一化分銷渠道轉變為多元化分銷渠道，廣泛采用多形式的復合營銷渠道。

安利公司1995年進入中國市場，其營銷渠道模式的轉型頗為曲折。1998年中國政府限定所有以直銷、傳銷形式銷售的公司一律關閉。安利公司突破40多年的直銷制度進行改造，成功轉型為以“店鋪+雇傭推銷員相結合”的方式。2001年在上海開設了雅姿美容專柜，使銷售終端進入大型百貨公司。2002年在北京、上海、廣州等地開通獨特的復合電子商務，客戶可用手機、電話、電腦訂購產品。在中國市場上銷售渠道多元化的創新有利于廠商對整個渠道運行的掌控，可以充分提高整體銷售量，為安利的發展拓展了更大的空間。

(二)通路結構從垂直轉向扁平化，強化營銷渠道的服務功能及通路關系互動化

在競爭中，跨國公司注重將通路結構扁平化，為生產商、中間商與消費者提供更直接、更快捷的溝通。但到了20世紀90年代后期，大部分產品供給大于需求，競爭加劇，顧客在交易市場中的地位逐漸上升，跨國公司為此強調營銷渠道的服務功能及通路關系互動化。通過采用物流與信息技術，強調與消費者和中間商的互動溝通，實施企業資源計劃，強化客戶關系管理等，最大限度地協調供需關系。在供貨、配送等環節中提高效率和準確性，提高生產商產品在消費者心目中的評價，從而促進銷售，樹立品牌形象。

(三)實施整體渠道原則，把各級渠道成員視作合作伙伴加以管理

跨國公司實施整體渠道管理原則，把各級渠道成員視作伙伴加以管理，廠商之間結成利益共同體，共同致力于提高市場營銷網絡的運行效率。1999年之前，寶潔在中國的銷售部門分為華南、華北、西南、華東4個區域分銷中心，區域分銷中心分管所屬區域內的分銷商。1999年寶潔公司打破了原來分區的結構，建立了集分銷商、批發商、主要零售商、大型連鎖商及沃爾瑪的綜合渠道，更好地解決零售終端的服務問題。通過“寶潔分銷商2005計劃”，實施“全程助銷營銷模式”，對分銷商隊伍進行整改，加強了對零售商終端的管理，所有的銷售管理工作以分銷商為中心，一切為終端服務。用先進理念與信息系統鞏固分銷商競爭優勢，以建立分銷商管理系統(DNS)、派駐廠方代表等各種方式強化與終端的聯系與合作，促使經銷商主動了解客戶需求，有效地降低分銷商與寶潔的銷售成本。幫助客戶提高他們的管理能力和運作策略效率，使寶潔建成了一個科學而強大的全國分銷網絡。寶潔(供應商)與渠道成員的關系已由原來相對簡單的關系變成了合作伙伴關系。

(四)市場開發重心從城市市場轉向兼顧農村市場，渠道下移

隨著進入中國的跨國公司的增多及中國本土企業的迅速崛起，消費品市場競爭加劇，城市市場出現飽和的趨勢。中國中小城市的發展，城鎮購買力大幅度提升，促使跨國公司自1999年始嘗試渠道重心下移，以覆蓋分散的農村市場。可口可樂面對著農村低價策略與高昂的運營成本、農村市場與城市市場需求的巨大反差等困難，自1999年開始開發鄉鎮市場，在中國城鄉結合部甚至是農村市場上出售只賣8毛錢可回收的玻璃瓶包裝可口可樂。這個市場平均每年的銷量增長超過50％，已經在可口可樂中國近年總銷售增長中變得非常重要。2002年，跨國企業重新審視和規劃中國市場，在本土企業邁向一級城市或開始國際化時，向二、三線市場發起進攻，加強渠道下移。例如可口可樂發起“紅色風暴”活動，惠普推行“靈動商務”計劃。寶潔于2003年底推出9.9元的飄柔，從中檔向低檔市場擴展，擠壓競爭對手的生存空間。

(五)在開拓新市場時，從單一途徑轉向多途徑獲得渠道資源

跨國公司在早期采用與本土企業合資，20世紀90年代后期紛紛獨資。進入21世紀后，面對競爭加劇的中國市場，跨國公司在開拓新市場時，采取“收購企業”、“以技術換渠道”、“產品銷售外包”等諸多途徑獲得渠道資源。例如，2002年，松下與TEL簽約聯盟，通過TCL在國內擁有的2萬家銷售網點，面向農村市場銷售松下在國外、國內及OEM生產的產品。2003年3月手機巨頭諾基亞與合作伙伴首信通信公司共同簽署合并協議書，宣布將其在華的4家生產性企業進行整合，“四合一”后的諾基亞首信通信公司成為中國最大的外商投資企業之一，同時也是中國移動通信行業最大的制造和出口企業。歐萊雅2003年以來則通過戰略并購進行擴張，并購中國本土主流中、低端品牌——小護士及羽西，通過這兩起并購，歐萊雅拓展了其在中國市場中低端的品牌影響力和渠道關系。

二、跨國公司在華營銷渠道變革動因

企業的營銷渠道的變革動因可從宏觀與微觀兩方面進行研究。從宏觀的層面可研究經濟發展、政治因素等對渠道變革產生的影響；從微觀的層面研究公司戰略變遷、顧客需求、渠道成員間權力的轉移等對渠道變革產生的影響。跨國公司在華營銷渠道變革的主要動因主要有以下幾方面：

(一)跨國公司渠道變革是動態適應中國社會變遷下多層次消費市場的必要舉措

我國經濟對外開放與利用外資的20多年是經濟體制改革與轉型的時期，在此過程中，中國的經濟體制越來越與國際市場相接軌，外商投資環境隨之日益完善，競爭格局在發生變化。跨國公司的渠道變革在于強化競爭優勢以適應復雜多變的環境。在20世紀80年代，由于跨國公司相對于我國企業在產品設計、產品質量、促銷手段等方面的明顯差別，再加上由于進入的跨國公司數量較少，故很容易獲得競爭優勢，因而營銷渠道多為單一化；80年代中后期以來，特別是1991年以后，中國對外開放進入了一個嶄新的階段，外資政策不斷推出，引資方式不斷創新，使跨國公司的投資項目來越多。隨著中國正式進入WTO，跨國公司加快對中國的直接投資和中國市場的全面進入，從制造業擴展到服務業、金融業；從合資轉為獨資；從點狀升級為“群居”。2004年底，商務部重新修訂了《關于外商投資舉辦投資性公司的規定》，外商收購兼并方式的投資不斷增多。從2004年12月11日開始，中國政府取消了外商投資中國商業的所有限制。跨國公司開始整合其在華的資源，將在華的合資企業變成獨資企業，實行統一管理，調整營銷、產品等各項戰略，采取多形式的營銷渠道策略搶奪市場，以期形成規模效益，提高運營效率，實現其全球化戰略。隨著近年來政府積極引導和鼓勵消費，加快了城鎮化建設，我國縣級市場及部分發達省市的農村市場得到了快速發展，對消費品的需求潛力巨大，為適應市場發展的需要，跨國公司重點發展一二線市場的同時開發農村市場，渠道重心下移。

在社會轉型期，中國區域消費差異更為顯著。中國生產力的持續發展，居民收入的增長，消費市場從賣方市場轉為買方市場。消費產品結構快速升級，居民消費結構、消費觀念發生變化，人們更加注重生活質量，追求消費人文化、個性化、多樣化，教育、旅游、通信、信息等服務的消費不斷升溫。跨國公司通過營銷渠道的變革更好地滿足消費者的需要，欲達到成為中國這個最大的新興市場主導者的目的。

(二)營銷渠道變革是跨國公司在華戰略角色與戰略目標轉變的需要

跨國公司的營銷渠道變革是為了符合在華戰略角色與戰略目標轉變的需要。跨國公司在華子公司的戰略角色主要體現在從生產基地型向市場開拓型的轉變，從其原有的投資動機“獲取中國低廉的要素資源”轉變為“開發中國市場”。生產基地型的跨國公司在華子公司的產品通過母公司的全球營銷渠道銷往國際市場，而市場開拓型的公司更注重品牌建設與營銷渠道的建設。通過品類管理、縱向整合等方式建立同經銷商、代理商之間的長期合作關系，降低營銷成本與擴大市場占有率。

(三)跨國公司渠道變革是適應中國市場中渠道權力變遷與轉移形勢之必然

對消費品分銷渠道中權力的研究認為，渠道權力偏向零售商，而且隨著時間的推移，權力越來越從制造商向零售商轉移。中國從20世紀80年代至今，已經歷了百貨商場、超級市場、連鎖店及2002年以大賣場為代表的超級終端崛起的四次零售業革命。中國營銷通路的復雜性已經迫使傳統的通路理論和過去行之有效的通路做法在中國不斷受到挑戰。2002年，跨國零售巨頭全方位、多業態突進中國，大賣場或大型綜合超市匯集了大量可供選購的低價商品。本土零售業也采取多業態擴張，紛紛到二、三線戰略性城市圈地布點，專業連鎖零售商不斷壯大，在渠道中的支配地位不斷增強。在零售業態豐富化、渠道成員的關系由交易型向關系型轉變、通路結構扁平化的渠道權力變遷與轉移的過程中，營銷渠道再造與變革成為跨國公司提高市場輻射力和控制力的關鍵。

(四)在對跨國公司之間與本土企業之間的競爭中獲取優勢，是其渠道變革的內部驅動因素

近20多年，中國市場競爭呈現出三次大浪潮，第一次國際公司居高而人，以品牌席卷中國市場，如日本電器、美國飲料等；第二次是中國本土公司崛起，以低成本加模仿快速學習，奪回市場，如本土家電、食品和通訊設備企業等；第三次是中國加入WTO后，本土公司和跨國公司都積極調整策略以搶占新一輪制高點。在這種競爭浪潮中，營銷環境的不確定性加大。而且這種營銷環境的不確定性在不同市場表現程度不同，一二級市場的營銷環境不確定性大，三四級市場競爭不充分，消費者需求單一，營銷環境相對穩定。這就促使跨國公司在不同市場參與競爭時根據運營環境發生變化，通過營銷渠道變革來增強渠道成員之間協調和合作的必要性和價值，滿足渠道終端顧客的需要，減少環境不穩定及突變所帶來的風險。

三、結論

從跨國公司在華營銷渠道變革及動因的分析中可知，跨國公司在華分銷渠道變革是趨向于多元化的復合渠道，尤其重視與合作伙伴之間戰略伙伴關系的建立。跨國公司營銷渠道變革的主要原因在于轉型中的中國市場的差異性、政策環境、體制環境、消費者需求之變化，源于內外兩方面的動因所致。隨著市場競爭的多極化與競爭態勢的錯綜復雜，跨國公司注重動態適應中國市場不斷進行渠道的調整與變革。本土企業必須關注市場競爭格局的變化進行渠道創新，才能在新的競爭浪潮中取得優勢。

責任編輯 古 巖