分布式創新的機制及核心過程研究

摘 要：基于知識管理的視角，分布式創新過程是在不同主體之間形成的由知識轉移、知識整合、知識創造過程構成的知識流循環；分布式創新有賴于主導公司內部知識主體與外部知識主體共同構建的知識網絡；分布式創新依知識互補性和知識整合類型的不同，呈現出多樣的分布式特征。分布式創新的核心過程是配置過程和激勵過程。配置過程是確保“合適的部門做合適的事情”，激勵過程則是旨在保證“正確、高效地創新”。

關鍵詞：分布式創新；知識轉移；知識整合；知識創造

中圖分類號：F273.1 文獻標識碼：A 文章編號：1003-5192(2008)05-0008-06

Research on the Mechanism and Key Processes of Distributed Innovation

HUANG Guo-qun1， LI Pei-lin2

(1. School of Management， Zhejiang University， Hangzhou 310058， China； 2. Institue of World Economy， SASS， Shanghai 200020， China)

Abstract:The purpose of this paper is to elaborate the mechanism and key processes of Distributed Innovation processes. It outlines a model of knowledge management process in distributed innovation processes. Through the lens of knowledge management， Distributed innovation processes can be envisaged as a virtual cycle of knowledge flow. Knowledge transfer， knowledge combination and knowledge creation among leading company headquarter and certain RD centers are three main processes. it argues that the key processes or activities of DI can be divided into two categories. One is configuration process， aiming to make “right center or unit do the right things ”， the other is motivation process， which aims to ensure the innovation can be carried out along the road designed in the beginning and all the distributed units realized the former innovation plan in time and with good quality and required performance. Each key process also includes some sub-process or task. 

Key words:distributed innovation; knowledge management; knowledge transfer; knowledge creation

1 引言

調動和利用企業內部和外部的技術資源、信息資源和智力資源，建立有效組織，將研發站點延伸到全世界科技精英聚集地區或者產品需求集中的市場中心，同時系統保護企業自身技術，構筑技術和產品的競爭高地，是企業創新競爭中的重要內容。分布式創新就是在創新競爭中一種常用的研發、創新組織模式。這種創新模式要求企業走出獨立、自足式的知識中心，向更開放、更加合作的知識生產與利用模式邁進。與傳統的以企業內部管理為主的創新模式不同，分布式創新管理要求企業精于網絡管理，協調跨文化、跨組織的知識流動與交換。因而如何確定分布式創新核心過程，進而據此確定主要影響因素，提高分布式創新管理能力，是保證分布式創新成功的重要問題。本文基于知識管理的視角，分析分布式創新的機制和核心過程，以便為跨國公司或者其他類型企業開展分布式創新提供指導和借鑒。

2 相關研究回顧

2.1 分布式創新概念

根據Coombs和Metcalfe的定義，分布式創新是指創新所需要的技術以及相關能力在多個公司和其他知識生產機構之間分布實現的情形［1］。Coombs和Metcalfe在另外一文中特別強調，分布式創新一個顯著特點是要涉及事先存在的關系，通過對這些關系的安排來實現創新［2］。Coombs和Metcalfe關于分布式創新的定義得到了其他學者的認同，如國外學者Andersen等人在此定義基礎上進行了進一步的深入研究工作［3］，國內學者許慶瑞在其《全面創新管理：理論與實踐》一書中，也采用了Coombs和Metcalfe對分布式創新的定義［4］。

本文認同并采用Coombs和Metcalfe關于分布式創新的定義，認為分布式創新是由一家主導公司（如跨國公司）發起，選定創新任務，在研發合作伙伴或者內部分支研發機構之間分配創新任務，最后對研發、創新成果進行集成的研發模式。分布式創新是集成創新的一種模式，也是開放式創新的一種具體表現形式，但其著眼點不同于開放式創新，更接近于集成創新。分布式創新隱含了具有主導性公司的前提，即通過相關的機制安排，其他公司參與并以不同的方式分享創新成果，是分散與整合的統一。由于創新包含研發、試生產、商業化等不同階段，在不同階段的創新都可以采用分布式的結構安排，因而廣義分布式創新包含分布式研發、分布式生產及分布式營銷等。本文的分布式創新主要側重于與創新緊密相關的研發及生產階段。

2.2 分布式創新實踐簡介

(1)主要組織形式

Coombs 和Metcalfe指出了分布式創新的五種主要組織形式：①以市場為中介的分布關系，比如創新外包等； ②

通用技術導向的多公司合作開發；③應用導向的合作研發； ④合資公司合作開發； ⑤戰略聯盟［1］。

(2)主要集中的領域

Gerybadze通過對企業創新模式調查發現，分布式創新主要集中于制藥、生物科技與保健、信息技術、通訊設備與服務、化工、IT等領域，這些領域內企業在全球范圍內研發支出占整個研發總支出的比例較其他行業高［5］。

(3)發展趨勢

分布式創新普遍為被跨國公司所采用，成為一種越來越重要的創新模式。Bowonder 和Racherla等人對2004年“財富500強”中320家跨國公司的創新模式調查中發現，越來越多的跨國公司的創新模式傾向于分布式，通過合作開發、合作申請專利、從外部獲取相關知識的趨勢非常明顯。他們調查中發現，日本Toyota公司在2004年申請的專利中，大約有35％的專利是和其他公司共同擁有［6］。

(4)典型案例

分布式創新比較典型的案例是波音公司的創新模式。波音787型飛機從發明、定型、轉化、融資幾乎都是通過其全球分布式創新網絡來實現的。波音787的制造和研發涉及了美國、日本、法國、英國、意大利、瑞典、加拿大、韓國、澳大利亞等多個國家和地區的供應商和研發機構，其全球性分布式創新網絡為波音787縮短了進入市場的時間，且節省了可觀的研發費用。

2.3 分布式創新的相關理論

Coombs 和Metcalfe通過分析技術變革趨勢，提出企業分布式創新是技術發展的內在要求，并系統分析了分布式創新的普遍性及意義［1］。這三類技術趨勢是：(1)產品中技術多樣性水平增加趨勢;(2)系統復雜性趨勢;(3)現代科學與技術的緊密融和趨勢。這三種趨勢從技術層面決定了產品研發的分布式特征。公司研發與創新能力不能僅僅停留在公司內部，甚至固定于單一產業的技術有時候也會變得被動。技術變革的趨勢促使企業主動或被動地打破公司范圍邊界的藩籬，同外部進行技術合作或者合作研發、合作創新。

西蒙的“近似可分解性”及“近似可分解系統”、“模塊化理論”、“松散耦合系統”可以有助于我們對分布式創新的理解［7］。有學者從知識經濟、全球化、國家創新系統、創新外包等角度解釋分布式創新［8］，Sawhney和Prandelli等人則基于社會學的視角，把分布式創新理解為“創造社區”（communities of creation），并用交易成本理論、復雜性理論、知識產權理論等論證創造社區的合理性［9］。有關分布式創新過程的研究僅見Gerybadze的研究［5］。Gerybadze把分布式創新過程分為配置和溝通的兩個關鍵過程，具有一定啟發性。但是這種分類不完整，有待進一步完善。

以上這些理論分別從特定側面對分布式創新進行描述和解釋，增強了我們對分布式創新的理解。但是以上各種理論停留在解釋層面的居多，較少涉及到分布式創新管理層面，對分布式創新管理過程及機制安排論述不多。本文主要基于知識管理的視角來分析分布式創新機制，并分析其管理過程及主要影響因素。

3 知識管理視角下的分布式創新機制

3.1 分布式創新過程是由知識轉移、知識整合、知識創造過程構成的知識流循環

從知識管理角度來看，分布式創新實質是在主導性公司協調下，不同主體的研發機構，比如子公司研發單位，高校或其他學術團體，合作伙伴等，共同完成一個研發、創新任務的過程或組織安排。在該過程中，主導性公司和各個參與主體之間，構造了一個循環的知識流。該循環流主要包括知識轉移、知識整合與知識創造等過程。主導性公司確定創新目標，選擇合意的參與方，分配創新任務，并與參與方共享基礎知識，整合創新知識。在創新全過程中，主導公司向各參與方進行知識轉移，各個參與單位定期或不定期地向主導公司知識轉移。各個參與方研發成果最終匯總到主導性公司，由主導性公司進行知識整合，同時進行知識創造，這樣形成一個閉環的知識流循環，且該循環在最終創新任務完成之前一直存在。如圖1所示。

圖1 分布式創新的知識流循環

分布式創新過程中各個主體之間的知識類型是非對稱的，各知識主體創新重點也不同。在某些分布式創新過程中，主導性公司定義和擁有專有知識體系結構（knowledge architecture）。控制專有知識體系結構或者標準的公司比其他公司更多占有創新租，因為主導性公司通過控制專有知識結構，使得許多系統和組織被獨立開發出來，自己僅集中于協同工作和控制體系結構本身，在一定程度上控制了參與到該體系機構的公司［10］。從模塊化角度看，該類型的分布式創新中，主導性公司擁有系統性知識，而參與單位創新范圍被限定在模塊化任務上。

3.2 分布式創新有賴于主導性公司內部知識主體與外部知識主體共同構建的知識網絡

不同的知識主體就是具體的知識源、創新源。內部知識主體是企業自己擁有或者控制的研發機構或者創新站點。外部知識源一般包括活躍用戶、供應商、政府、大學、研究院所、專家、競爭對手、其它企業、新聞媒介、互聯網和咨詢機構等。這些知識源一部分是主導公司擁有的、可控制的；另一部分是可以接近的，并能以項目為紐帶或者長期的合作關系為基礎，通過合作、契約方式構建知識網絡。不同知識源具有不同的知識存量和知識生產特性，因此，篩選出具有特定能力、能勝任合作研發及創新任務的合作伙伴是分布式創新活動的重要前提。Kuemmerle根據承擔的任務類型不同，對跨國公司海外研發基地進行了分類，分為以增強總部吸收能力為主要任務的本部增強型站點（home-based-augmenting site）和以總部知識應用為主要任務的本部開發型站點（home-based-exploiting site）［11］。這些站點是跨國公司分布式創新中的核心力量，并且不同任務導向的子公司或者研發站點承擔不同類型的任務，扮演不同的角色。這種類型的劃分實際上也是分布式創新中對各個能力中心評估時經常采用的評估方法。

主導性公司以自己擁有的坐落于不同區域、承擔不同使命，具有特定研發、創新能力的研發中心為發起者或骨干，同時聯合公司外部的研發機構，甚至競爭對手，以及大學等公共研究機構構成一般意義上的知識網絡、創新網絡，并以此創新網絡、知識網絡為基礎，開展分布式創新。創新分布跨度取決于公司的創新網絡、創新類型、交易成本，以及參與方的合作歷史與雙方的信任程度，甚至為了合作研發、創新所制定的具體的激勵與約束政策的合理性，有效性等。

3.3 分布式創新依知識互補性和知識整合類型，呈現出多樣的分布式特征

從知識互補性角度看，分布式創新可以理解為不同地區“已存在”知識、具有互補性知識的整合、再創造與應用的過程。Buckley和Carter把知識互補分為附加性知識互補、序列性知識互補和復雜的知識互補等三種類型［12］。這三種類型實際上也刻畫了知識整合的類型。依據知識互補性特點和不同的整合模式，可以把分布式創新分為模塊式分布式創新（并行式）、序列式分布式創新(串行式)，以及復雜式分布式創新。

（1）模塊型分布式創新。這種分布式特征是主導公司擁有專有知識結構，或者具有已經創新初步成果和相對明確的創新發展方向，參與單位作為一個模塊參與到創新過程中。圖中參與單位可以不只一個，可以是企業，也可以是科研院所等。這種分布模式的分布式創新在各個參與單位間可以同時進行，因而具有并行式特點。如圖2所示。

圖2 模塊型分布式創新

（2）序列型分布式創新。該模式特點是后一個創新必須在前一個研發、創新成功基礎上進行，是按照嚴格順序和標準在不同創新源間進行分布，因而具有串行性特點。如圖3所示。該模式也包含這樣的情形：在創新早期階段，由一個中小企業進行初創，達到一定程度后，由大型跨國公司接手進行投資。比如日本一些大型跨國公司總部周圍散布著一些反應快、效率高的中小創新型公司。當某個中小型創新公司有新的發明、初步創新但又不能獨立完成創新任務時候，大型跨國公司會通過收購或者合資等方式參與進去，由大型跨國公司主導產品商業化等創新工作的其他階段。

（3）復雜型分布式創新。該模式是指兼具模塊化和序列式兩種分布式創新特點的類型。見圖4。

4 分布式創新核心過程及影響因素分析

4.1 分布式創新核心過程分析

分布式創新的順利實現，從知識管理角度看，離不開知識轉移、知識創造與知識整合等各過程的有效實現。因而分析影響知識轉移、知識創造與知識整合各過程效率和效果的因素，可以從中歸納出分布式創新的核心過程，并追溯到影響分布式創新的主要因素，相應地找出有效改進上述三個過程效率和效果的對策或者主要管理措施。通過對各管理措施進行歸類，可辨識出分布式創新的核心過程。本文把跨國公司分布式創新過程歸類為兩個核心過程：配置過程和激勵過程。分析框架如圖5所示。

配置過程在實踐中表現為高層決策者要決定干什么，在哪里實現及誰參與問題：在哪里設置研發中心？哪種類型創新工作是當下要進行的？哪些合作伙伴要參與進來等，涉及定義項目、制定規則，分解模塊工作，其目標是確保“合適的部門做合適的事情”。而與激勵相關的工作，是致力于降低相關成本，增強效率，增強創造性，確保主導性公司對創新成果保持適宜的占有水平，并提高對中間產品的經驗與知識的占有或者利用水平。激勵相對于配置工作，更多涉及意義構建、認知的協調與統一等“軟”問題，其目的是確保參與方“正確、高效地創新”。配置是分布式創新的起點，只有起點正確，結果才有可能不會出現大的偏差。而激勵過程是過程管理，是激勵、控制、引導和協調過程。激勵與配置過程缺一不可，共同促進創新任務的實現。二者之間存在互動與反饋：配置可以為激勵提供指導和起點，激勵過程也可反饋到配置過程，配置過程可據此進行相應地調整。

分布式創新同一般性創新一樣，也是新技術研發及研發成果的順利商業化的過程，涉及到復雜的社會——技術意義構建。保證認知上的一致是確保分布式創新中的重要內容。從風險和收益角度看，達成認知的一致需要付出成本，即認知相關成本［12］。為了防止參與方、合作方的機會主義行為和“搭便車”行為（如參與方泄漏核心知識給競爭對手，使得創新價值受損；參與方利用信息不對稱性侵吞對自己有利的成果而不給合作各方做出應有貢獻等）以及保護知識成果要付出代價，即激勵相關成本。激勵相關成本在本文中還包括為激勵參與方高質量完成研發、創新任務而產生的成本。有效降低這兩類成本是分布式創新中的關鍵問題，而配置和激勵過程都觸及和涵蓋了這些關鍵問題。比如把知識創造效率作為選擇標準之一，對參與方研發能力考評，篩選出合適的參與方，能保證創新效率；設計創新成果分享機制、保密機制可以保證知識成果的獨占性等等。因而把分布式創新歸納為配置和激勵過程是恰當的。

4.2 配置過程及主要影響因素分析



配置過程主要目的是選擇正確的研發、創新任務，并使得創新任務與參與機構能力之間能達到一個合適的匹配。因而所有影響研發任務本身的因素，以及影響參與機構能力與研發、創新任務之間匹配性的因素都是影響配置的因素。這里主要選擇一些關鍵的因素進行分析。

一些學者關于跨國公司母子公司關系的研究、跨國公司子公司競爭優勢的研究、以及創新網絡的研究等已經觸及到分布式創新的配置過程，對分布式創新配置過程工作有很大啟發。比如Fisch的分散研發的最優分布模型［13］、Gupta和Govindarajan對跨國公司子公司知識流的分析［14］、Bartlett等人提出的跨國際邊界管理策略等［15］。而Gerybadze明確定義了分布式創新的配置過程，但是其配置過程僅僅包含確定知識體系框架、決定能力中心與有效溝通三類工作或者任務［5］。其分類相對不完整，實踐性差。而其根據知識顯隱性特征、知識規范性與歧義性特征以及知識的模塊性特征提出的不同類型的知識特征需要不同的治理模式和創新類型，以及知識類型與跨國公司總體戰略的匹配性是配置過程要考慮的因素等則富有啟發性。本研究結合以往類似的研究中所提到的關鍵要素，把配置過程進一步分為四個子過程，或者四類主要任務，據此可以進一步分析影響配置過程的主要因素。如圖6所示。

配置過程的四個子過程：(1)選定創新任務，決定知識框架，任務規劃或合理分解；(2)對創新源能力評估，選定合適的創新能力中心；(3)制定基本的分享制度及合適的協調機制；(4)確定創新時間表、基本規則，質量要求等。

正如前文所言，配置是分布式創新的起點和基礎，選定創新任務、選定創新參與方是“硬”基礎，而確定分享機制，及基本規則則是“軟”基礎。這樣“軟硬”結合，配置過程才比較完整。

通過對每一個子過程分析可以確定關鍵的影響因素。比如：對參與方能力評估與篩選取決于長期的合作歷史、相互信任程度，以及項目本身的特殊要求等。確定基本的分享制度及合適的協調機制，也是配置階段重要的內容，包括正式和非正式的協調原則、基本分享制度等。對創新進行規劃，確立“里程碑”、基本規則等也是分布式創新起點的重要工作。

4.3 激勵過程及其主要影響因素分析

激勵過程是管理、激勵、控制導向的工作過程，既包含促進知識共享與知識創造的正向激勵，也包含旨在知識保護的負向激勵。其與配置過程一起共同構成了分布式創新核心過程。激勵過程因分布式創新類型不同，包含的主要內容及其側重點也會不同。有關學者在類似的研究中，展現出對創新激勵過程管理的不同研究視角及不同的側重。比如Gerybadze強調溝通、認知統一的重要性［5］；Coombs 和Metcalfe強調能力的協調［2］； Kuemmerle等人強調全球團隊管理等等，突出海外研發站點及關鍵知識領導人選擇的重要性，他指出要“選擇那些受人尊敬的科學家或工程師以及富有經驗的管理人員；能夠把新站點結合到公司現有的研發網絡中去；能對技術發展趨勢有全方面的了解；以及在努力接近當地大學和科學團體的新思想時候，能夠克服官方障礙的負責人”［11］。本研究基于知識管理的視角，結合已有的類似研究，提出分布式創新激勵過程包含四類主要任務或子過程：(1)全球團隊的有效管理，知識積極分子的利用；(2)知識共享、條件創造、實質性支持等創新能力的激勵；(3)定期的溝通，促進認知一致性的過程管理；(4)目標偏離時的控制過程、知識成果保護機制等。由每個任務可以定位到具體的影響因素，比如影響全球創新團隊管理的因素是跨文化管理能力和所確定的團隊的勝任能力等等。如圖7所示。

5 討論

從創新模式演化角度來看，分布式創新是一種繼技術推動創新、需求拉動創新、技術推動和需求拉動交互作用的創新、集成(一體化)創新后新一代的創新模式［16］。這種新型創新模式體現了系統集成和網絡模式的特征。在分布式創新模式下，創新企業不僅要在企業內部更好地實現各功能的平行作業和一體化，而且要同外部供應商和其它合作伙伴進行廣泛的創新協作。分布式創新的這些特征必然對參與其中的各類企業和組織機構，特別是主導性公司提出了更高的要求。比如除了要求主導性公司具備資金實力、必要的技術與社會資本積累外，還要求主導性公司具備協調、領導地理分散的創新成員的能力。否則，創新網絡無法形成，配置和激勵工作也無從談起。沒有較強的吸收能力和知識管理能力，也無法獲取和利用創新伙伴的“粘性知識”。由于分布式創新模式對主導性企業提出了較高的要求，我們也不難理解為什么在實踐中開展分布式創新的企業主要是跨國公司。

從理論意義上說，分布式創新對有關理論具有豐富和補充作用。分布式創新并不是完全通過市場力量來購買其需要的創新服務、創新能力，也不是簡單地通過兼并企業來實現創新目的，而是通過跨企業的協作來實現創新。這對推崇通過市場和科層制來安排企業資源配置的傳統交易成本理論有補充作用。分布式創新所隱含的“跨公司協調能力”、“合作性”等進一步發展了傳統的企業邊界理論、以自足性為導向的公司能力觀等。本文基于知識管理視角對分布式創新機制的分析為深入研究分布式創新提供了理論依據。本文所提出的分布式創新 “配置”和“激勵”核心過程及影響因素等是對Gerybadze所提出的“配置”和“溝通”過程的豐富和完善，并可以進一步推廣到網絡治理、網絡能力管理等研究領域。

從實踐層面看，分布式創新為我國企業提高自主創新水平提供了新思路。如何構造新的創新平臺，以及如何利用好已經建成的創新平臺，參與到全球創新網絡中，是我國企業在全球化背景下配置創新資源、走自主創新之路的一個重要問題。分布式創新模式為我們提供了有益的啟發。一方面，我國企業要主動參與跨國公司分布式創新過程中的知識創造過程中，借助其構筑的創新平臺提高我國企業的創新能力；另一方面，考慮到跨國公司對核心知識和技術的控制，參與分布式創新的企業可能只獲得有限的知識，我國企業要主動走出去，在全球范圍內配置創新資源，利用當地科技、知識資源和有關能力開展分布式創新來提高自主創新水平。另外，對我國政府而言，如何將跨國公司分布式創新網絡納入到我國的國家和區域創新系統中，提高國家和區域創新能力也是需要思考的問題。相信本文的研究會對我國政府及企業把握跨國公司全球化新動向，理解跨國公司創新發展戰略，以及借鑒新的創新模式都有積極意義。

需要指出的是，本文僅分析了分布式創新一般意義上的機制以及核心過程，并不能涵蓋實踐中的所有情形，因而只是一種探討性的分析。進一步深入探索分布式創新這一前沿問題需要研究：參與分布式創新過程的不同組織能實現經濟協調的機制；組織參與分布式創新的動機與回報；分布式創新活動中不同對象的衡量；分布式創新過程管理等等。

參 考 文 獻：

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［2］Coombs R， Harvey M. Analyzing distributed processes of provision and innovation［J］. Industrial and Corporate Change， 2003， 12(6): 1125-1155.

［3］Andersen P H. Distributed innovation in integrated production systems: the case of offshore wind farms［DB/OL］. http://www.druid.dk/uploads/tx_picturedb/ds2005-1548.pdf， 2007-12-18.

［4］許慶瑞.全面創新管理:理論與實踐［M］.北京:科學出版社，2007.41-44.

［5］Gerybadze A. Knowledge management， cognitive coherence and equivocality in distributed innovation processes in MNCs［J］. Management International Review， 2004， (44): 103-128.

［6］Bowonder， Racherla. RD spending patterns of global firms［J］. Research Technology Management，

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［9］Sawhney M， Prandelli E. Communities of creation: managing distributed innovation in turbulent markets［J］. California Management Review， 2000， 42(4): 24-54.

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［11］Kuemmerle W. Building effective RD capabilities abroad［J］. Harvard Business Review， 1997， 75 (2): 61-70.

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［14］Gupta K， Govindarajan V. Knowledge flows within multinational corporations［J］. Strategic Management Journal， 2000， 21(4) : 473-496.

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［16］RothwellR. Successful industrial innovation: critical factors for the 1990’s［J］. RD Management， 1992， 22 (3): 221-239.