認識價值型企業

中央電視臺《對話》有檔“冠軍來自中國”的節目，50位冠軍企業代表到場，觀眾分享了他們成功的喜悅，也感受著他們成長的煩惱——要多元化還是要專業化?空降經理還是內部培養?人才重要還是技術重要?資金重要還是政策重要?其實，每一個企業都有具體的情況，每一個時間都有機會和挑戰，每一個行業都有自己的特性，答案應該也是多解的。

為什么國外媒體總是以“賣硬苦力”來描繪中國企業?根本原因是我們離價值型企業還有很大的距離。 所謂價值型企業，包括全球的規模、國際化經營、核心的技術能力。中國企業將會深切體會到這種挑戰。

價值型企業的八大特征之一：持續的成長性

我們應該祝賀這些行業翹楚，但想過沒有，成為市場的領導者又能怎么樣呢?不少行業已經開始進入成熟階段，企業要面對更加激烈的競爭，沒有誰敢確信今天的成功能夠延續到明天。實際上，我們必須找到新的路徑，否則一定被淘汰。

我曾經和原企業同事分享過羅伯托·郭思達(RobertoGoizueta)重塑可口可樂的故事。

20世紀80年代初，羅伯托·郭思達接受可口可樂的時候，公司以大約35％的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，而且所有人都認為市場已經足夠成熟。游戲圍繞著爭奪其他10％的市場份額展開，那是一場不惜一切代價的爭奪。一度，百事可樂把可口可樂的“軟料罐”踢得團團轉，證券分析家們幾乎要為可口可樂唱挽歌了。但是羅伯托·郭思達沒有悲哀，他有一個見解一一一個簡單而具有強大震撼力的見解：在“人們的肚子里”我們的份額是多少?他問大家：“我不是說可口可樂在美國的可樂市場占有的份額，也不是說在全球的軟飲料市場占有的份額，而是在世界上每個人都要消費的液體飲料市場所占的份額?！贝蠹一腥淮笪颍谶@個市場，可口可樂的市場份額少到可忽略不計。

我的同事明白了：對于一個企業而言，最關鍵的是需要有一個明確而清晰的戰略，而這個戰略所能回答的問題就是企業持續成長的根源。成為市場領導者并沒有根本性的意義，根本性的意義是企業的持續成長性。

企業的持續成長是衡量一個企業能力的根本標準，保持企業成長的條件只有一個：顧客的價值成長。

價值型企業的八大特征之二：創新性

德魯克說企業就是創造顧客，所以企業只有兩個功能：一個是營銷，一個是創新。在《創新與企業家精神》專著中，他給企業家(或者“企業家精神”)的定義是：(1)大幅度提高資源產出；(2)創造出新穎而與眾不同的東西，改變價值；(3)開創了新市場和新顧客群；(4)視變化為常態，他們總是尋找變化，對它作出反應，并將它視為機遇而加以利用。

德魯克舉例說，一個人開了一家餐館，雖然他冒了一些風險，但不能算是企業家，因為他既沒有創造出一種新的滿足，也沒有創造出新的消費訴求。但是，麥當勞的創始人雷·克羅克卻是企業家，因為他讓漢堡這一普遍的產品通過連鎖的方式進行標準化的生產，大大提高了資源的產出，增加了新的消費需求，影響了人們的生活。

成功的企業都是創造性地開辟了新的領域。創新表現在5個領域：創新的產品、創新的市場、創新的替代材料、創新的商業模式、創新的企業組合。

價值型企業的八大特征之三：環境的匹配能力

在非洲，每天早晨羚羊醒來，羚羊明白它必須跑得比獅子快，不然它會被獅子吃掉。每天早晨獅子醒來，獅子也明白它必須賽過跑得最慢的羚羊，不然它會被活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要，重要的是每當旭日東升，你就得開始奔跑。

這句話曾經掛在沃爾瑪前任CEO大衛·格拉斯(DavidGlass)辦公桌對面的墻上，他也經常把這句話作為談話的結束語。沃爾瑪的足跡遍布全球，他們知道意味著什么。我們也都知道這個寓言。

最近幾年，中國企業開始遭遇國外市場的抵制，從根本上尋求原因，在于對環境的理解不足。無論是食品安全問題，還是環保問題，事實上這些都是目前環境要素中的關鍵要素，如果我們不能夠很好地匹配環境，最后受到傷害的一定是企業自己。

價值型企業的八大特征之四：領導力

我曾花了10年時間關注中國成功企業領導者們的特質，并把他們稱為“英雄領袖”。我發現，成為英雄領袖有兩個必要前提：“發展自己，發展他人”和“企業長期發展的使命感”。天賦并不是衡量英雄領袖的客觀依據，英雄領袖也并不是那些總能給人沖擊感和責任感的煽情人物；相反，英雄領袖不刻意表現自己的為人本質，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質，并給企業成長帶來深遠影響。

華為總裁任正非是一個敢于自我否定，并把自我否定作為一種領導者關鍵氣質的人。任正非很早就提出：人才是第一資源、是企業最重要的資本，人力資本優先于財務資本增長。

拉姆·查蘭認為，深刻和持久的變革只能來自對遺傳密碼的根本性再造，重構遺傳密碼像制訂企業的增長戰略一樣重要。而改變遺傳密碼是領導者面臨的主要挑戰。

價值型企業的八大特征之五：價值鏈

今天的企業戰略如果不能夠以價值鏈為出發點，那一定會遭遇市場的淘汰。我在很多場合下堅持：同行不是我們的對手，從某種意義上講他們是我們的合作伙伴，他們正在幫助我們逐漸擴展產品的使用范圍。我們必須致力于服務對顧客價值的貢獻，以及能否能帶動業績的成長；我們應該知道服務營銷是為了價值分享；我們要始終如一地交付價值，從產品設計、生產到銷售、分銷和定價這一完整的業務流程中關注價值交付。

沃爾瑪在近幾年里一直居世界500強之首，人們多是從戰略和業態創新上來分析其原因。事實上，一個零售企業在規模方面的真正實力，取決于其在一個相對封閉的市場中所占的某一類產品的市場份額。相對于3100億美元的銷售總額，沃爾瑪真正讓業界動心的是這樣的一組數據：寶潔、可口可樂、卡夫等公司的產品超過10％是通過沃爾瑪銷售的；美國全國兒童的圣誕節玩具超過30％是從沃爾瑪購買的；數以萬計的消費品生產企業唯一的客戶就是沃爾瑪。沃爾瑪所代表的正是消費者和供應商的依賴，這就是沃爾瑪成功的關鍵。

最近幾年我被追問最多的是：“中國企業會很快成為全球性的企業嗎?”當《世界是平的》這本書在中國流行的時候，人們把視線拓展到中國和印度的比較上，從2006年開始的歐盟、北美等地區市場對中國產品所采取的策略，我們不得不承認，不管中國企業是否具有全球化的能力，全球化已經成為基本的環境。

中國企業在幾乎沒有一點自由貿易市場競爭經驗的前提下，進入了世界貿易組織，在自己還沒有成年的時候，就不得不接受已經成為壯年的跨國企業的所有挑戰。所以中國企業的全球化進程充滿了艱辛：聯想、華為、TCL、美的、海爾、用友等，一大批中國企業不斷嘗試、努力、學習、抗爭，但是至今，全球化成功的希望仍若隱若現。

而世界500強早已做好了全面進入中國市場的準備。事實上，無論是諾基亞、三星還是沃爾瑪、寶潔，更具代表性的是大眾汽車和通用汽車，這些跨國企業正是因為在中國市場的成功，才獲得了全球市場的成功。中國市場已不再是專屬于中國企業的本土市場，它已經是世界市場的一個重要部分。

所以，中國企業因為高速的市場發展所帶來的一切成功，我們都要學會放下，沉靜下來反思：在戰略上我們做了什么?沒有做什么?要用全球化的標準來判斷企業所需要面對的問題，看看沃爾瑪的全球供應鏈效應，微軟實現顧客價值的能力，寶潔對于所有消費者的深刻理解，然后搞明白什么是全球化的能力。

我常常引用達爾文《物種起源》中的一段話：“不是那些最龐大的物種能存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應變化的?！比蚧褪俏覀儽仨氝m應的變化。

價值型企業的八大特征之七：產品與技術

很多人知道這個故事。15年來，英特爾公司的核心能力一直是其用來生產最有效的存儲器的技術和能力。但是，到了1984年，日本人用質量更好同時更便宜的產品替代了它。1985年，安迪·格魯夫和公司的共同創始人戈登·摩爾面臨一個痛苦的抉擇：放棄存儲器，轉向微處理器。但是用格魯夫自己的話說，“在我們所有人的頭腦里，英特爾完全等同于存儲器，我們怎么能丟了我們的身份呢?”直到一天下午，他忽然問道：“如果我們被趕出了企業，而董事會又派一個新的首席執行官來，你認為他會做什么呢?”摩爾毫不猶豫地說：“他會把我們帶出存儲器業?！备耵敺蛘f：“你和我為什么不走到門外之后再回來呢?為什么我們不自己干呢?”一個具有歷史意義的拐點出現了一格魯夫和摩爾讓英特爾公司擁有了微處理器產品，而英特爾公司也因此獲得了新生。

比較三星和海爾，我們知道海爾還有很大的距離，究竟是什么元素讓我們的企業無法成為布局者而只能夠在競爭中苦苦掙扎?也許很多人會從不同的角度來回答問題，但是我們總是會找到一個關鍵元素，這個元素就是“產品”。

價值型企業的八大特征之八：治理結構

只有偉大的董事會才能造就偉大的公司。在美國，董事會的權力結構在100多年的時間里經歷了三次大的變化。 最初，是那些創業家族掌握著具有決定意義的股份并控制董事會，他們的名字為所有人所熟悉：洛克菲勒、摩根等。20世紀初期，特別是30年代以后，由于反壟斷法的作用和家族繁衍造成的權力分散，壟斷家族的權力大大削弱，股票的大量上市則把公司所有權分散到幾萬甚至幾十萬人持有，誰也不能投出決定意義的一票，結果，一個新的專業管理人員階層誕生了，他們雖然不擁有公司的所有權，但掌握著公司的控制大權。他們是美國真正的實權派，他們帶來知識、經驗和穩定，同時也導致了復雜的官僚結構。這個王國幾乎持續了近一個世紀，如果以20世紀20年代通用汽車董事長斯隆的成功為開始標志，那么20世紀90年代克萊斯勒汽車董事長亞柯卡下臺則標志著這個時代的結束。

現在，大公司的資本結構正重新被一些資本集團所控制，這些資本集團被稱為“共同基金”。也許共同基金并不謀求控制，他們推翻國王的目的是給董事會吹進民主的新風，一方面，他們讓繼任者看到，再像國王一般做事是不行的，另一方面，董事會中設計的功能和機構也重新活躍起來。

于是，董事會的組成原則發生了根本的改變，一部分董事由擁有的股份決定，另外一部分由其他公司的企業經營者和大學教授擔任，所以整個董事會實際上是個專家集團，在這里起決定意義的不是資本和股份，而是知識、信息和經驗，這些無形財產的擁有者成了企業的決策人。也正是這樣的結構，保證了公司決策的理性。

以上便是我認為價值型企業所具有的八個特質，只有具備了這樣的特質才能夠稱之為真正的冠軍企業。