中國企業撬動世界的支點

“30年，對于中國而言，我們擁有了一個嶄新的經濟。我不知道是否能把這種經濟也像德魯克先生描述美國經濟那樣，稱之為‘企業家經濟’，但是可以肯定的是，中國開始了企業家和企業推動經濟和變化的時代。”曾經弱小的中國企業，在一個個國際巨人的陰影下靠什么茁壯成長起來，撬動了整個世界?對中國市場和企業有著持續、深入研究和親身實踐的華南理工大學博導陳春花教授

1978年，中國的人均國民收入在所統計的188個國家和地區中排名第175位，絕對處于低收入國家行列。中國是在危機感中痛下決心走改革開放道路的，而這一危機感直接產生于中國經濟發展水平與世界發達國家的巨大差距。上世紀70年代，擁有世界近1／4人口的中國，國民總收入竟不足世界的2％。

1978～1982年，有五個企業帶給當時中國在財富上的震撼已無法用具體數字來形容。其實，它們帶給中國的更多的是關于改革的思索：隱藏在企業脫胎換骨變化背后的力量到底是什么?制度是決定經濟增長的最基本因素，而制度的創造必須基于現實的物質條件和大多數人對發展的共識。圍繞這個思索，更多的中國企業開始嘗試去學習，去改變，去探索，從而創造了一個又一個的財富傳奇。中國改革的第一個五年，記住寶鋼、招商局、國航、TCL和紅塔，是它們引領中國經濟上路了。

由此開始的30年，中國的產品推動了中國和世界的聯系。2005年1月1日，美國人莎拉·邦吉奧尼一家展開了一場為期一年的抵制中國產品活動，他們想試試看憑借自己的意志力和創造力，能不能不靠中國——這個全世界經濟增長最迅速的國家——過日子。《離開“中國制造”的一年》展現了中國這個制造業巨人正在悄無聲息地改變大家的生活，從一個側面描繪了中國企業30年的影響力。世界各國和各大公司很快會面臨這一尷尬的現實：為了生存，它們必須依靠中國這個經濟巨人。

中國30年的企業發展獨創了“中國特色”。中國的社會體制必須是純粹的“中國式”的，而且必須非常“現代化”，必須由中國人經營，同時又必須適應高度技術性的西方經濟體系。科技能夠以較低的成本從國外引進，并且不會帶來多少文化風險，而體制卻需要有文化的基底才能茁壯成長。30年前，中國選擇了“有中國特色的社會主義”道路，決定在觀念、思想和管理上變革和創新，而對于技術創新加以模仿、引進、消化和改造，結果取得了舉世矚目的成功。事實上即使是現在，這一政策依然很適合中國，盡管早期有人認為這是“假冒”，但是當我們能夠提供真正具有價值的產品的時候，人們則普遍稱之為“模仿創新”。

從最初的學習開始，中國企業找到了一條適合自己的發展道路。當美國人的生活無法離開“中國制造”的時候，我們看到了中國企業撬動世界的四個支點：

支點一：用學習換機遇

從1984年到今天的20多年時間里，青島即墨的即發集團平均每年以38％的速度增長，上繳國家稅金平均每年以41.3％的速度增長，出口創匯平均以每年27％的速度增長，他們將自己成功的原因歸結為“不恥下問，取人之長補己之短，善于向同行學習”。即發集團因為位居中國針織品行業營業額和效益第一而成為行業內的領先者，而這個成長的過程就是向日本企業學習的過程。即發是中國眾多成長于學習的企業中的一個，如果沒有向世界級企業學習的機會，中國企業不可能具有今天的成長能力和成長速度。

支點二：用成本換市場

在格蘭仕這家典型的“世界工廠”型企業的快速發展中，其發展核心就是憑借生產規模帶來的價格利劍，占據了微波爐市場的絕對領先份額，并制定了這個行業的游戲規則。這種理論被格蘭仕稱作“拿來主義”——將別人的生產線搬過來，OEM的同時做自己的產品。格蘭仕還有一招叫“拼工時”——在法國，一周的生產時間可能只有24小時，而在格蘭仕可以24小時連續生產，同樣一條生產線在格蘭仕做一天，相當于在法國做一個星期。

格蘭仕靠這種規模制造與成本領先的優勢，連續幾次降價，獲得了微波爐的霸主地位，同時成功地為這個行業架起了一道價格門檻，如果對手想介入，就必須投入巨資以獲得規模，但如果投入巨資卻做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產業的微利和飽和也使對手無利可圖。運用成本領先戰略，格蘭仕微波爐至今已連續9年保持中國市場第一，連續7年全球市場稱冠，占據了全球近半數的微波爐市場。格蘭仕在行業中絕對領先的成本能力，使其逐漸壟斷了整個市場。

支點三：用創新換認同

華為副總裁宋柳平曾說過：“華為最有價值的東西，不是寬大的廠房，而是擁有一系列完全知識產權的核心技術。”通信領域被稱為“富人的俱樂部”，是歐美跨國企業的領地，沒有足夠的專利、沒有核心的知識產權和技術，是根本無法參與競爭的，因為“連競爭的資格都沒有”。華為之所以能夠加入競爭行列，一個主要的前提就是確立了一套行之有效的知識產權戰略和工作制度，巨資投入研發領域，建立了一支龐大和高效的研發隊伍，并通過高效的技術研發獲得了大量核心技術和1000多項國內、國際專利。這是華為這幾年能參與國際競爭并獲得一定優勢的“利器”。

華為目前僅3G研發人員就有6000人，在美國、瑞典、印度和俄羅斯等國設立了多個研發中心，累計在3G上的研發投入超過60億元人民幣。高投入使華為在短短3年內擁有了2700多項3G專利，其中94％為發明專利。

2005年，華為在歐洲市場取得了很大發展，其中最大的成功是成為BT21世紀網絡的8家指定供應商之一。2006年財報顯示，華為實現銷售收入656億元人民幣，同比增長45％，其中65％的銷售收入來自國際市場。

支點四：用市場換資本

2005年8月5日，百度在納斯達克上市，不到一天的時間，以39.58億美元成為市值最高的納斯達克中國概念股。百度專注于搜索，核心競爭力清晰，每年增長速度都在200％以上，而投資者追捧的就是企業的高速成長，如今百度已經在中國市場占據約70％的份額。李彥宏率領的百度創業團隊帶給中國經濟的意義，在于他們創造了一個新的商業理念——基于傳統產業之上的創新服務行業，更具意義的是他們代表了中國企業和世界的融合。

同樣也有一個全新的公司，在整合國際資源上獲得了成功。在成功創辦了攜程和如家之后，季琦新創的漢庭酒店連鎖獲得了鼎暉創投、IDG－Accel中國成長基金、成為基金、北極光創投和保銀資本的8500萬美元投資，成為年度最受關注的融資案之一。而攜程和如家分別在2003年和2006年成功上市，也使季琦擁有了兩家納斯達克上市公司。

在初人世界市場的時代，中國企業正是利用學習、成本、創新、市場這四個支點，讓自己獲得了成長的時間和空間，在過去的30年里有了邁向世界級企業的前提條件。但是，如果說學習和創新是永恒的話題的話，成本和市場則是可變的，因為中國市場本身已經是全球市場，我們曾經具備的成本優勢也在成為全球的成本優勢。“30年”之后該如何?中國企業必須能夠回答。30年中國營銷的學費

中國人民人學金融與證券研究所研究員、知名營銷與管理專家施煒教授總結中國企業營銷發展時認為，在30年的市場進程中，中國企業營銷基本的指導思想是將營銷原理與中國國情結合起來。隨著消費者主體意識的強化，社會分層更加清晰，市場秩序進一步規范，流通結構進一步集中，中國企業營銷的競爭壓力將前所未有地增大，其營銷運作的科學性、專業性會隨之增強，特色也會更加鮮明。

中國企業營銷30年的進程不是一帆風順，許多令人扼腕的失誤和坎坷從一個側面反映了中國企業的市場營銷從稚嫩走向成熟的過程，這些成長中留下的記憶鏡頭也成為今天及未來營銷的鏡鑒。

鏡頭1：“先驅者”的悲劇

在中國企業的營銷進程中從來不乏銳意進取和創新者，他們敏銳地發現并捕捉市場機會，以“第一個吃螃蟹”的勇氣和智慧，開發出新產品，表達新訴求，為顧客提供新價值，比較典型的是茶飲料、VcD等行業的故事。但是，一些先驅者由于自身管理、資源、體制、文化諸多方面的原因，將率先破局打開的新市場拱手讓給了跟進者和追隨者，上演了“先驅”變成“先烈”的悲劇。而最終的勝者，往往是那些綜合實力和管理能力較強、策略清晰準確、介入時機恰到好處的品牌。

鏡頭2：傳播的陷阱

上世紀90年代初是中國營銷的一個分水嶺，經過10年的醞釀、準備，一些新興品牌在這個時點相繼誕生并爆發，一個重要的背景是中央電視臺等重要媒體介入到市場經濟中來。當時很少受到商業信息刺激的廣大中國受眾，對廣告的反應極其強烈，因此簡單的、資源型的傳播可以使品牌迅速占領消費者的心智空間，許多品牌借助大眾傳播一舉成名。

但是，由于一些品牌在廣告及傳播方面單兵突進，未能形成從產品、品牌到渠道的整體營銷體系以及堅實的競爭能力，因此最終只是曇花一現。就傳播本身而言，一些品牌缺乏清晰、系統的策略，對投入產出關系的考量也缺少理性，因此巨大的資源投入贏得了“標王”一時的榮耀，卻使自身陷入困境甚至由此隕落。非理性的、泡沫式的傳播，是20世紀90年代營銷的鮮明印記。

鏡頭3：“狂飚”式營銷的興起

“保健品”營銷是中國市場營銷的獨特風景，非常具有“中國特色”，不同凡響的產品概念、密集的傳播、頻繁的促銷、細化的通路結構、龐大的銷售隊伍、復雜的營銷組織和軍事化的運作方式，是這種營銷模式的基本特征。它以消費者及受眾知識程度較低、消費心理不成熟，以及營銷勞動力豐富、報酬低，社會就業競爭異常激烈為背景，以組織動力、組織能量為依托，以強力營銷挖掘市場潛力為邏輯，以短期銷量及利潤最大化為目標，在國內市場尤其農村市場掀起陣陣狂飚，但潮起潮退，它來得快去得也快。

這種營銷模式對“保健品”以外的許多行業產生了廣泛而深遠的影響，直至今日仍不時能看到其身影。盡管這種模式仍可能存活較長時間，但它所賴以生存的社會環境、市場環境(包括消費者結構、消費者心理等)已發生重大變化，它的生命力已開始衰減，而其自身的內在缺陷——價值的虛妄——注定了其未來的命運。

鏡頭4：渠道體系的坍塌

本世紀初，國產手機沖破外資強大品牌的重重封鎖迅速崛起，幾乎占據市場半壁河山，TCL、波導等品牌的市場份額躍居前列。國產手機成功的原因，除產品的一些局部創新契合國內消費者的需求，以及產品性價比具有一定優勢外，一個關鍵因素是對渠道資源的開發和利用，而同期外資手機品牌由于指導思想、銷售模式以及管理能力等諸多原因，不重視渠道利益，這給了國產手機可乘之機，國產手機通過給予渠道較大的利潤空間激發渠道的銷售意愿，從而使銷量在較短時間內突飛猛進。

但“成也蕭何，敗也蕭何”，部分國產手機品牌由于銷售目標過于激進，向渠道大量“灌水”(以后患無窮的“價格保護”政策為支持)，當渠道不能承受其重時，商品的低價拋售以及“竄貨”亂流必然出現，加上管理不善、控制不力，最終的結果是渠道利益遭受重大損失，渠道體系徹底坍塌。

鏡頭5：“產業鏈”的缺陷

本世紀初，家電市場尤其是彩電市場上，國產巨頭儼然已占據優勢，幾大品牌的合計份額已占80％左右，人們普遍樂觀地認為，中國家電企業和外國品牌(主要是日本品牌)的競爭勝負已定，彩電產業的格局將趨于穩定(正是在這種樂觀的背景中，TcL走上了國際化之路)。不料，近兩年來風云突變，外資彩電品牌借產品技術升級和需求結構變化——平板電視替代傳統CRT彩電——的契機，在家電連鎖大賣場的支持下卷土重來，目前其平板電視的銷量在許多重要城市已遠遠超過國產品牌，后者又一次面臨生存問題。

之所以出現這種局面，是因為二者的競爭優勢已發生此消彼長的逆轉：國產品牌長期以來所倚仗的競爭基礎——低成本，已經受到侵蝕甚至不復存在，平板電視(主要指液晶電視)成本構成中占到大約80％比例的顯示屏成為決定產品成本高低最重要的因素，而國產品牌恰恰不具備生產顯示屏的能力，未能實現上下游產業的一體化(外資彩電企業大都是制造顯示屏的巨頭)。當外資企業一方面降低液晶彩電產品價格，另一方面上調顯示屏供應價時，國產彩電品牌就陷入了兩頭受壓、利益空間極其狹仄的窘境。

30年間的種種營銷失誤和非理性的營銷模式，都可以從“立場、觀點、方法”三個層面找到內在的深層原因：從“立場”范疇說，沒有真正立于顧客利益本位，沒有真正平等地尊重顧客；從“觀點”范疇說，投機主義盛行及感性思維方式占上風，同時戰略視野也不夠寬遠；從“方法”范疇說，則是營銷專業能力欠缺，營銷的技術含量較低。需要特別指出的是，利用與顧客的信息不對稱、知識不對稱進行營銷運作，幾乎成了某些行業的營銷主流，這不僅使產品和品牌缺乏持久的生命力，也給營銷蒙上了一層道德的陰影。

然而，盡管歷經坎坷，中國企業營銷在磨礪中仍然快速成長起來。中國改革開放的30年，是市場需求容量急劇放大、市場結構持續變化、需求形態快速提升的歷史性機遇期，在這樣的時代大背景下，中國的一些新興企業創造了眾多營銷奇跡，也留下了具有未來意義的可貴營銷資產。

鏡頭6：深度分銷

中國市場幅員遼闊，縱向層級眾多(立體市場)，顧客較為密集，在這種背景下，國內市場的通路體系具有分散度高、平均規模較小、經營素質較低的特點。這種局面，對外資品牌來說是一種挑戰，而對一些中國品牌來說則是機會。深度分銷以復雜的渠道結構以及顧客易受渠道影響為前提，將市場運作和管理的空間邊界劃小，強調小區域內的精耕細作。而市場深耕的基本方式是掌控距離顧客最近的銷售層面以及“終端”(通常指和顧客直接接觸和互動的“現場”——專區、專柜以及其他“現場”)，將通路的力量發揮到極致。深度分銷有效實施和運作的關鍵在于駕馭龐大、復雜的銷售組織，管理規模巨大的銷售團隊，這恰是本土化程度較低的外資企業的弱項。

不過饒有意味的是，國內一些深度分銷的先驅者，隨著企業生命周期的推移，由于組織活力下降、內部管理成本增加以及企業文化的整合效能衰退，因此對深度分銷感到力不從心，開始減少對流通環節的滲透。而一些外資品牌(如諾基亞)隨著本土化程度提高，反而擴充組織、招兵買馬，沿著“深度”方向不斷遞進并已取得良好效果。近來，由于新興連鎖業態不斷壯大，深度分銷賴以生存的環境開始發生變化，但在未來相當長的時期內，它在中國市場上仍會產生積極作用。

鏡頭7：低價格替代

30年前國門初開，許多國內消費者從未見過甚至從未聽過的新型(在國外并不新)消費品涌了進來，這些領域當時在中國的產業基礎薄弱甚至為零，但巨大的消費需求和市場資源給了本土新興企業巨大的機會。他們從模仿人手，對產品的功能進行調整和局部創新，憑借較低的成本，通過低價切入市場實現對進口產品的替代，較為典型的例子是彩電、空調、冰箱等家電產品。直到今天，在許多產業及消費領域，這種替代仍在繼續(如汽車)。而在工業品領域，這種故事也是一些企業迅速成長的主線，例如華為交換機產品對日本、美國等進口產品的替代。

鏡頭8：需求回應和價值創新

大凡在中國市場上營銷成功的企業，基本經驗之一是對國內市場需求的洞悉和把握，從而對本土需求作出了準確的回應。

上世紀80年代初，個人電腦非常昂貴，而顧客的需求又往往限于簡單的打字層面，四通打字機截取個人電腦中的文字處理功能結合傳統打字機的特點，在市場上飛沖天；娃哈哈等飲料企業，將國外主要用于直飲的純凈水裝入瓶中，適應了消費者用較低的代價獲得較先進消費模式的特殊國情。這種需求回應方式可以稱之為“簡化”模式。

在許多對國外產品進行替代的領域，中國企業缺乏核心技術和關鍵技術，這給價值創新造成很大限制，在產品的核心價值方面鮮有創新的可能。缺少差異化的支撐資源，但市場競爭要求“標歧立異”，解決這一矛盾的方法是在一些輔助性、附加性乃至邊緣性功能創新方面尋求突破，找到一些為國內消費者所重視的獨特價值。聯想電腦的“家用”功能、海爾冰箱的“服務”定位、TCL彩電的“超強接收”技術等，都是這種價值創新——可以稱之為“輔助”模式——的范例。

在大多數領域，中國企業作為后來者，產品價值以模仿和借鑒為主，但也有少數領域中本土需求迥異于國外需求，因此基于此的價值創新就有了獨一無二的性質。百度的中文搜索離不開母語的背景，阿里巴巴的廣告集合離不開國內中小企業眾多的產業環境，“新經濟”范疇的產品(包括服務)如網絡服務、新興媒體等似乎更能體現這種價值的獨創性。同時，一些中華民族長期形成的消費習慣和傳統，也給這種“獨創”模式提供了空間。

鏡頭9：細分市場傳播突破

30年來，中國市場的發展呈現出結構復雜化的特點：隨著社會經濟的發展，顧客層次增加；隨著社會開放度的提高，人們的生活方式更加參差多態。因此，細分市場日益增多，需求的個性化程度日益提高。對于大量的作為追趕者和挑戰者的中國企業來說，從細分市場切入，賦予產品(包括服務)鮮明的特色，是在競爭中獲得一席之地并從側翼攻擊領導企業的有效方法。

細分市場切入的成功關鍵之一是“壓強”式傳播，其淵源來自于國外的“定位”理論和“整合營銷傳播”理論，但又有所創新，主要特征是，選取并聚焦于極少數甚至是單一的“賣點”，盡可能使“賣點”具體化并不同凡響、奇特鋒利(如農夫山泉的“天然水”概念，柒牌服裝的“中華立領”概念等)，當產品從導入期向成長期過渡時，集中資源選擇主流媒體進行密集式傳播，從而迅速樹立品牌形象并拉動銷售網絡的建設。

幾乎每年，我們都能看到一些新銳企業從細分市場脫穎而出，其傳播手法有一定的相似性。此外，隨著媒體形態日益豐富，調動多種傳播手段，利用多種傳媒形式，營造復合傳播效應也是近年來的一種成功傳播模式，“超女”選秀節目是其中的典型代表。

鏡頭10：區域聚焦

“聚焦”是邁克爾·波特提出的三種基本競爭方式之一，中國企業自覺不自覺地將其運用到營銷實踐中，結出了豐碩的成果。對許多企業來說，資源、能力有限，占領全國市場有一定困難，而其所在的區域市場有足夠大的需求容量，自身又有一定的地緣優勢，因此選擇距離企業較近的區域作為重點市場，集中優勢兵力將區域市場做深做透，成了一種操作上可行、見效較快的營銷模式。山東六和飼料、深圳怡寶飲料、廣東順風快遞等就是這種營銷策略的最佳實踐者。

需要指出的是，“區域聚焦”模式比較適合于產品同質化程度較高的行業，這是因為在產品差異化程度高的行業，區域性的優勢屏障較易被差異化價值所擊破，而在產品同質化情況下，競爭優勢主要來自營銷運作及營銷組織。

縱觀中國市場營銷30年，大體可以分為三個階段：20世紀80年代，本土品牌處于孕育期，而外資品牌開始試探性進入中國市場，此時的營銷具有“初級”特征：廣告是營銷的主要形式。20世紀90年代，一大批本土品牌雨后春筍般涌現并崛起，營銷較以往更加豐富：以品牌運作為中心，產品、渠道、價格、促銷多環節整體協同運作，營銷風格靈活、多變、快捷、銳利。在此階段一些外資品牌顯得水土不服，在競爭中處于下風。進入21世紀，中國經濟進一步融入全球經濟，中國已成為世界矚目的全球最大新興市場，外資品牌開始將其作為戰略性市場來定位和布局，一方面加大資源投入，另一方面加快本土化進程，同時這一階段流通領域的新型連鎖業態蓬勃發展，為外資品牌解決渠道難題、提高渠道效率創造了條件。在此期間，外資品牌步步為營的系統營銷以及高舉高打的強力營銷取得明顯成效，而一些國產品牌由于專業能力及管理能力欠缺而后繼乏力，在競爭中步步后移。目前，在許多領域兩大陣營正處于膠著之中，但外資品牌則顯得來勢更猛。