選擇你的營銷模式

深度分銷、概念營銷、體驗營銷、服務(wù)營銷、終端營銷等營銷模式，被眾多業(yè)內(nèi)人士演繹得紛繁復(fù)雜，令人眼花繚亂，如果把他們歸攏為基本的“1P+3P”的四種基本營銷模式，營銷模式選擇的結(jié)構(gòu)和思路就變得非常清晰了。

四種基本營銷模式并不復(fù)雜，但是，企業(yè)到底要選擇哪種基本的營銷模式，確實難于抉擇。因為，同處一個行業(yè)可以采取不同的營銷模式；同一個企業(yè)在不同發(fā)展階段可以采取不同的營銷模式；同一個企業(yè)在不同競爭環(huán)境下可以采取不同的營銷模式。更難以抉擇的是在什么情境下進(jìn)行模式轉(zhuǎn)換。國產(chǎn)手機、彩電行業(yè)的集體衰退就在于沒有洞察到手機通訊技術(shù)、多媒體技術(shù)的突破性發(fā)展，進(jìn)而將營銷模式從渠道為核心轉(zhuǎn)移到以產(chǎn)品為核心。

那么，我們應(yīng)該按照什么樣的思路來思考營銷模式呢?又應(yīng)該從哪些要素來分析和選擇營銷模式呢?

思考營銷模式：回歸基礎(chǔ)命題

思考復(fù)雜問題的最好習(xí)慣就是回到原點上來，從基礎(chǔ)命題來思考。營銷的核心命題就是爭奪消費者，圍繞這個核心命題的兩個基本營銷命題就是：

第一，從橫向思考，如何才能確立廠家自己與競爭對手的比較優(yōu)勢?(參見圖1)

營銷4P中，哪個lP能夠比競爭對手做得更出色，并且能夠獲得更好的消費者滿意度，就可以構(gòu)筑以這個iP為核心的營銷模式。通過消費者、競爭對手和廠家博弈三角形可以比較清晰地確定核心lP。值得注意的是，由于環(huán)境因素不同，企業(yè)可能選擇的核心iP不止一個。這將在下面詳細(xì)闡述。

第二，從縱向思考，對于實現(xiàn)有效消費，廠家自己與流通渠道誰更有優(yōu)勢，或者說誰的決定性更強?(參見圖2)

如果流通渠道更強，那毫無疑問就必須采用以渠道為核心的營銷模式；如果渠道弱些，可以考慮采用其他營銷模式。例如：中低檔燈具、家具、衛(wèi)生潔具等建材相關(guān)行業(yè)，渠道絕對是運作的核心。

有效的營銷模式需要從橫向和縱向平衡好自身、競爭對手、流通渠道與消費者需求之間的關(guān)系，最終確定營銷的基點是什么。不夸張地說，能夠準(zhǔn)確把握這個均衡性，并確定營銷的基點，才可以說是看透了產(chǎn)業(yè)。

影響營銷模式選擇的要素

那么，具體有哪些因素在影響著營銷模式的選擇呢?我們認(rèn)為有市場成熟度、消費需求特性、競爭對手策略、市場外部環(huán)境特性、企業(yè)競爭戰(zhàn)略以及自身資源與能力等六大要素——其中前四個要素為外部市場要素，后兩個為企業(yè)內(nèi)部要素。營銷模式的意義就在于綜合分析六大因素，選擇市場策略的重點，并據(jù)此有側(cè)重地配置資源，以贏得差異化的競爭優(yōu)勢。

營銷模式選擇的流程 營銷模式的確立流程

確立有效的營銷模式有四個基本步驟。首先，根據(jù)四個營銷模式選擇的內(nèi)部要素——市場成熟度、消費者需求特性、競爭對手策略導(dǎo)向以及市場外部環(huán)境，確定可能的營銷模式；其次，根據(jù)兩個營銷模式選擇的內(nèi)部要素——企業(yè)競爭戰(zhàn)略以及自身資源和能力狀況，確定可行的營銷模式；再次，根據(jù)可能的營銷模式和可行的營銷模式，從克敵制勝性和相對持久性兩個角度進(jìn)行綜合分析，初步確立營銷模式；最后，對初步確立的營銷模式進(jìn)行效能均衡性分析，確立有效的營銷模式。(參見圖3)

營銷模式的效能分析

上述6大要素決定了企業(yè)選擇不同的營銷模式，并構(gòu)建有不同“長板”的、有差異化優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)價值鏈。有效的營銷模式必須能夠有力地打擊競爭對手，并贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，最終的、具體的體現(xiàn)就是在市場份額和盈利上。那么，如何統(tǒng)籌考慮“效率”(盈利)和“能力”(市場份額)，如何實現(xiàn)“效能”均衡?下面的營銷模式效能分析模型提供了基本的分析框架和選擇原則。(參見圖4)

任何企業(yè)都想像微軟、GE一樣，“魚”(市場份額)和“熊掌”(盈利)二者兼得。然而，現(xiàn)實的市場競爭態(tài)勢和產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程決定了達(dá)到“兼得”的狀態(tài)需要一個過程，尤其對新進(jìn)入的廠家。因此，初進(jìn)入行業(yè)或進(jìn)入新的區(qū)域市場，廠家必須要在“魚”和“熊掌”之間作出適當(dāng)?shù)摹㈦A段性的取合，這也是理智的商業(yè)思維。具體說來，就是在高效低能(Ⅱ區(qū))和低效高能(Ⅲ區(qū))之間作出選擇。

一般來說，對于市場處于成熟期、市場競爭格局比較穩(wěn)定，尤其是市場領(lǐng)導(dǎo)者地位比較牢固的情況，新進(jìn)入者或處于弱勢的企業(yè)首先要以盈利為主，其次才是考慮逐步擴大市場份額，逐步“蠶食”或“搶奪”先進(jìn)入者和市場領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額，因此，選擇Ⅱ區(qū)(高效低能)比較合適。例如：建材、家電等行業(yè)。

如果市場正處于導(dǎo)入期、成長期，廠家則必須快速實現(xiàn)消費者接觸和溝通，迅速搶占消費者的第一印象，形成一定規(guī)模的首用人群，迅速樹立品牌地位，因此，“搶占”市場份額非常重要，然后才是考慮提高盈利性。另外，如果廠家的資源充足，即使市場處于成熟期，也可以采取這種模式。例如：上個世紀(jì)90年代后期的長虹、照明行業(yè)的三雄極光。

當(dāng)然，如果選擇的營銷模式處于Ⅳ區(qū)(低效低能)，在這種情況下，就要考慮是否退出或放棄。

成功案例：歐普照明

最近5至6年，廣東歐普照明公司迅速崛起，不僅將國內(nèi)同行遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面，成為國內(nèi)家具照明行業(yè)的領(lǐng)頭羊，而且，在這一領(lǐng)域內(nèi)，其市場規(guī)模和經(jīng)濟效益都超越了飛利浦、松下和GE等業(yè)內(nèi)國際品牌。

歐普照明超常規(guī)的發(fā)展使業(yè)內(nèi)同行和專家們大吃一驚，紛紛將其作為標(biāo)桿進(jìn)行研究和學(xué)習(xí)。人們驚奇地發(fā)現(xiàn)支撐起歐普照明高速發(fā)展的核心力量來自于強大的營銷網(wǎng)絡(luò)!不僅在全國各中心城市市場上，而且在大部分縣級市場和經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，幾乎總有歐普照明的專賣店，數(shù)量接近3000家，而且，多半都是當(dāng)?shù)刈畲蟮拈T店。

歐普照明何以能從中山古鎮(zhèn)眾多同行中脫穎而出呢?何以能突破傳統(tǒng)思維，投入資源構(gòu)建這樣強勢的終端網(wǎng)絡(luò)呢?

以產(chǎn)品或價格為核心營銷模式的困境。上個世紀(jì)90年代末，廣東中山市古鎮(zhèn)(號稱中國燈都)聚集了上萬家中小型燈具照明廠家。憑借著優(yōu)良的地理位置和豐富廉價的勞動力，加上浙江溫州地區(qū)遷移過來的一些燈具企業(yè)，逐漸形成了一個分工細(xì)膩、高度協(xié)同的燈具照明產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)，這其中大部分企業(yè)是來料加工或oEM制造，還有一些做外貿(mào)出口，少部分做內(nèi)銷。大部分企業(yè)都是“前店后廠”的狀態(tài)——在臨街的店鋪上建立產(chǎn)品展示中心。

由于在一個供應(yīng)鏈體系內(nèi)，大家的產(chǎn)品越來越像，同質(zhì)化程度越來越高。為了爭奪訂單，一方面表面上花大力氣把店鋪裝修得豪華氣派，招攬客戶，另一方面，暗地里價格戰(zhàn)愈演愈烈，甚至是“賠本賺吆喝”。由于來古鎮(zhèn)的商家大都是小個體戶，實力有限，對燈具光源也是一知半解，因此，大多數(shù)是憑感覺，或在店老板“忽悠”下作出購買決策。

2002年之前，歐普照明就淹沒在古鎮(zhèn)的萬家燈火之中，經(jīng)營方式和身邊企業(yè)“前店后廠”的方式雷同，只不過還有些駐外的銷售人員，可以說是基本上處于“隨波逐流”的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。公司的主要產(chǎn)品是普通節(jié)能燈和模仿飛利浦、松下的吸頂燈。節(jié)能燈因規(guī)模不夠，競爭力有限，幾年來幾乎沒有增長，但原本是作為輔助產(chǎn)品的吸頂燈，在2001年卻獲得了發(fā)展。歐普照明雖然沒有核心技術(shù)，但是產(chǎn)品質(zhì)量控制比較嚴(yán)格，因此，在渠道內(nèi)有較好的口碑。可以說，公司雖然看不到超常規(guī)發(fā)展的希望，但是，生存是沒有問題的。

以渠道為核心營銷模式的突破。處于照明行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中間的歐普照明，向上延伸不太可能；而如果停留在中間做生產(chǎn)，看不到規(guī)模發(fā)展的希望，也不甘心。只有向下進(jìn)行有效的延伸，以更貼近蓬勃發(fā)展但又稚嫩無序的國內(nèi)照明市場需求，方可能突破。這就意味著，歐普照明有且只有在營銷環(huán)節(jié)上尋找突破的機會，并構(gòu)建競爭優(yōu)勢和核心能力。

那么，從哪個環(huán)節(jié)進(jìn)行營銷突破?從照明發(fā)展趨勢來看，生產(chǎn)能力勢必過剩，而且較為標(biāo)準(zhǔn)化的節(jié)能燈產(chǎn)品難以存在長久的差異化優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。吸頂燈雖然不斷變換款式，但是，同質(zhì)化程度還是很高。一味地搞促銷、拼價格，只能是兩敗俱傷，甚至把自己逼向絕路。因此，對于歐普照明來說，現(xiàn)實最明智的選擇就是放棄“前店后廠”的經(jīng)營方式，降低營銷重心，走向各區(qū)域市場，深化與下游渠道和終端的合作關(guān)系，以鎖定優(yōu)質(zhì)渠道資源和掌控優(yōu)勢終端，在全國市場進(jìn)行戰(zhàn)略布局，并適時推進(jìn)專賣店體系建設(shè)，與此同時，隨著渠道建設(shè)的推進(jìn)，逐步加強品牌建設(shè)，從而逐步占據(jù)家居照明的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位。

現(xiàn)在，歐普照明的營銷模式已經(jīng)成為家居照明，乃至整個建材行業(yè)通行的典型成功模式，歐普照明成功了，后來的商用照明領(lǐng)先企業(yè)雷士照明采用了同樣的營銷模式，也獲得了迅猛的發(fā)展。