加強施工企業管理體制機制建設探討

摘 要：就當前如何加強施工企業體制機制建設問題，從“強心、整合、規范、嚴管”四個方面進行全面的分析研究，提出了積極的獨到見解和看法。

關鍵詞：施工企業；管理體制；機制建設

中圖分類號：F270.7文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）03-0100-03

以項目管理為中心，提高項目創效水平，是施工企業生存和發展的永恒主題。具體到一個施工企業，到底該怎么抓，怎么管？方式方法多種多樣。管不好的原因是多方面的，但根源還在于其管理體制、機制建設不完善、不配套，貫徹執行不到位。要改變當前項目管理執行不力、創效水平低的狀況，筆者認為，必須采取“強心、整合、規范、嚴管”的措施和手段。

1 所謂“強心”，就是要堅定企業發展的決心，解決當前信心不足、執行不力的問題

搞好一個企業，不是哪一個人的事情，必須依靠群眾的力量，特別是執行層團隊的力量，這個力量來自各級干部、各級班子。對企業發展是否有信心，是否真抓實干，下級看上級，基層看機關，群眾看干部，干部看班子，班子看主管。我們的各級中層干部，尤其在子分公司的主管、班子成員、各級項目部的主管，在企業承上啟下，既是決策者又是執行者，更代表企業的未來。當前，如何解決我們信心不足、執行力不強的問題，是各級黨委、各級主管領導必須高度重視的事情。中建五局走出困境的做法值得我們參考借鑒。他們的做法是：

（1）重塑企業文化激發信心，強化執行力建設。以開展“執行力年”為主題，提出將戰略、運營和人員三個流程有機結合，打造和提升全局各個層面的執行力。局黨委先后向全局倡導學習《執行力》、《把信送到加西亞》、《為自己工作》、《反對自由主義》、《學哲學用哲學》等書，開展征文活動，在韶山召開企業文化建設專題研討會，提煉和培植中建五局特色的主流文化。同時，在各個層面推進績效考核獎懲活動，使正確的價值觀念得到回歸和張揚。

（2）以“人員能進能出”為目標，優化人力資源。他們按照“清用并舉，以用促清”的方針，提出“終止合同清退一批，政策扶持退休一批，副業改制剝離一批，整合資源突圍一批，轉崗培訓就業一批，海外經營輸出一批”的思路，有效地解決了“人往哪里去，錢從何處來”的問題。僅僅3年，全局通過“理順勞動關系”流出4736人，全局自有職工下降到6750人，而同時有3000多名下崗職工實現了再就業。孫文杰評價說：“不顯山不露水，3年剝離了4700名職工，僅工資就省下上億元”。為了平穩過渡，中建五局制定了《理順勞動關系18條》，經過省勞動廳和社保局的同意，陽光操作，對外出職工給出路、找崗位，兩次不到崗才解除勞動合同。一家人只下崗一個，對轉崗人員組織培訓，有的二級公司的領導帶著職工去社會找工作。用局長魯貴卿的話說：這是無情市場，有情操作。企業的“血液”成分發生了根本的變化。在現有的6750人中，企業急需的大中專畢業生和回流人才流入1458人；2005年與2002年相比，在崗員工平均年齡下降到34.2歲，大專以上學歷人員提高到54%，管理人員提高到76%。中建五局成了一個有追求、有知識、充滿活力的“小伙子”。 

（3）以“干部能上能下”為手段，打造優秀管理團隊。過去的中建五局機關，上班找不到人，打電話一問：干嗎呢？打牌！沒事干不打牌干什么！令人吃驚的是，就在機關前面有個自行車棚，上面的一層對外開放，夜間成為打牌賭博的場所，還給機關交錢。上任第二天，魯貴卿決定進行機關改革。全員下崗，競爭上崗，評委由上級機關、大學教授、局領導和臨時抽簽的干部組成，機關100多人競聘，開會開到凌晨兩點多鐘。18天解決了多年的問題。魯貴卿說：我們要用干事的人，用干成事的人，用群眾滿意的人；決不用壞蛋、笨蛋、懶蛋！3年來，全局調整中層干部238人次，降免職和各種原因退出領導班子84人。“公平競爭，優勝劣汰，以業績論英雄，憑貢獻定獎罰，有為才有位，無為即無位”等理念和價值導向，已經在全局得到確立。總公司人力資源部經理李建波考察后說：現在中建五局的中層干部，比過去提高了幾個檔次！孫文杰評價說：沒有調整就沒有中建五局的今天。

（4）以收入“能升能降”為目標，建立合理的薪酬制度。3年來，五局以市場經濟的觀念和手段，逐步建立完善了“對外有競爭性，對內具有公平性”的薪酬體系，發揮了獎優罰劣的作用，員工薪酬年均增幅達到了20%，小步快走，與生產發展同步。在五局薪酬制度中，引進了一些現代管理的新方式，如：建立企業年金制度，這是依據國家有關規定給員工建立的補充養老保險制度，是企業激勵高層員工、留住核心人才的重要手段。目前已在管理人員中實行。如：在津貼補貼中，設立了年功津貼，對一般員工工作年限增長、勞動貢獻不斷積累給予回報。顯然這一制度得到職工的歡迎。在五局，推行了員工生日祝福、集體旅游、免費午餐和檢查身體等體現人文關懷的制度與措施，構建“和諧五局”。 

2 所謂“整合”，就是要整合資源，解決當前優勢不優、專業不專的問題

從中鐵建系統各集團公司的資源看，我們都擁有一定的產業資源、人力資源、設備資源、市場資源、品牌資源，這些資源發揮的效果怎樣將直接影響著企業的效益，影響著企業的生存與發展。目前我們的現狀是：有的集團公司是優勢不優，專業不專，資源分散，效益低下。表現在：人才緊缺；設備不精；機構大而全、小而全；母子公司關系不順暢；上下執行力不強；管理手段不硬；有的子分公司，甚至有的三級、四級分公司長期打“游擊戰”，施工跨度達3-5個省，其管理能力非常單薄。問題的根源還在于體制上不合理，存在內憂外患，機構重疊，人浮于事，人才匱乏，資源重復投入等諸多問題，還時發生內部無序競爭的現象。為改變這種被動局面，我們必須調整經營思路，整合優勢資源，盡快解決集團公司“經營規模不大、集約程度不高、內部發展不平衡”三大根本性問題。

（1）優化結構，對部分子分公司進行分離重組改造，增設部分專業或有發展前景的集團分公司。為發揮集團優勢，今后不宜再考慮設立子公司。因子公司設立后，按照《公司法》的要求，在集團以產權關系為聯結紐帶，適度集權和放權管理相結合、宏觀政策導向調控與自主經營相統一的母子公司管理體制和運作機制，組成一個系統的戰略共同體和利益共同體。集團公司要尊重子公司的獨立法人財產權，不干涉子公司的具體經營活動，對子公司只行使出資人的職權，保證國有資產的保值增值和母公司本級經營的健康發展，開展“攬、干、管、算、收”五個環節的經營管理。新的管理體制建立以后，要求集團公司必須依照《公司法》的規定，嚴格按議事規則，界定各自的責任和權利。形成權責明確、各負其責，運作有序、有效制衡的法人治理結構和管理機制。在市場經濟運作不夠規范、公司現代企業制度建立不完全到位的大環境下，子公司的市場承受能力較弱，相關制度和機制不夠健全的情況下，尤其在子公司大而全、小而全，基礎薄弱的條件下，抗風險的能力較差，不利于集團有限資源的統一管理、協調。同時集團公司的資源分割出去過多，集團本級也顯得十分的短缺。隨著下一步建筑業資質改革的調整，集團公司的業績也將面臨不能滿足相應資質標準的危機。 

為解決集團公司結構不優、資本分散、專業不專，提高集團經營管理的集中度，對現有子分公司可本著“優勢企業率先突圍、一般企業重點突圍、困難企業局部突圍”的原則，以項目需求為導向，以著力構筑專業優勢和區域優勢為前提，整合優良資源，使生產要素市場化。通過整合優良的資產、優秀的人才、良好的市場資源，進行適度化整為零，開辟、提升創收的新平臺，組建幾個專業優勢突出、區域前景看好專業化或區域性的分公司，如：組建一批區域性或專業分公司，以形成企業新的效益增長亮點。組建這樣的專業分公司，既可以集團公司名義對外抓承攬，又可以與外部有資質的勞務施工隊伍簽訂施工作業承包合同，提高集團公司本級的施工能力；也有利于專業或區域性分公司突出專業化施工、區域性經營，實現滾動發展。更有利于集團發揮資源集中優勢對接大市場、大業主、大項目；依托資質品牌優勢，對接高端市場，實現經營質量的新突破和新跨越。

（2）按照管理層與作業層分離的要求，盡快組建注冊一批勞務工程公司。組建專業化公司和勞務作業承包法人實體，實行管理層與作業層分離是建設施工總承包企業集團的客觀要求。目前過渡時期，我們一方面要按照“項目總體組織，主體專業施工，社會勞務補充”的項目管理構架，對現有專業分承包隊伍，通過嚴格合同管理，有選擇性地使用部分技術精、管理嚴、質量好、施工能力強的勞務隊，為我所用，成立若干專業化施工隊，將勞務隊逐步分化為大大小小的專業承包隊伍，使專業施工隊成為項目勞務作業層主體。另一方面，要盡快分期分批地有步驟的組建一批自己的勞務公司。自己的勞務公司可分為兩種模式：一種模式是母子公司下設的分公司注冊為勞務工程公司，對內可以按分公司性質管理，對外是具有法人資格的勞務公司，名稱上可以不掛本企業名稱的牌子，可以用它對外招攬承接施工、與直接招聘的作業層勞務技工簽訂勞動合同；另一種模式是以現在已具備條件的內部施工隊成建制注冊為工程勞務公司，實行以架子隊帶勞務的形式組織施工。這兩種模式的勞務公司，既可以規避、分散企業風險，又可增強作業層的施工能力。為建設具有核心競爭力的總承包企業集團打下基礎。

（3）要繼續精干管理層、優化作業層，降低管理成本。按照扁平化管理的要求，新設立的專業分公司必須遵循“精干管理層、優化勞務層、減少管理跨度、降低項目成本”的原則，實行管理層與作業層兩層分開。按照市場化的要求，組建精干、高效運作的管理層業務部門，主要管理崗位人員實行按需設崗，競聘上崗，按崗聘用，做到人盡其才。按照《建設工程施工項目管理規程》的規定，在項目全面推行“經理負責、全員管理、風險抵押、嚴格考核、超獎虧罰”的管理機制，由項目經理對項目全面負責，承擔成本、進度、質量、安全和現場管理的直接責任和管理風險，并賦予相應的權利。允許和提倡除項目關鍵崗位人員擇優選聘內部人員外，其余一般崗位的管服人員均可實行市場化用工、市場化的工資分配待遇，在項目操作層逐步建立起勞務用工基地化、工資分配市場化制度。對專業分公司的效益指標考核，主要根據在建項目和任務承攬確定合同承諾考核指標，保證公司一切經營活動始終處于受控狀態。為解決眼前作業層勞務隊、勞務技工緊缺問題，要盡快建立面向社會的勞動力市場及勞務基地。同時，要下力做好管理層與作業層的對接工作，以服務于項目為主旨，母、子分公司可考慮設立勞務管理員或勞務管理部，建立起勞務專業隊和勞務技能人才儲備庫，以滿足施工項目需要，從儲備庫中選用合格的隊伍、技術工人充實到作業層，實行動態管理。這樣可以大大降低項目的體制成本和機制成本。

3 所謂“規范”，就是要規范管理，解決當前管理粗放、效率低下的問題

為加強和規范項目管理，各集團公司都相繼制定了有關工程項目管理規范，這個制度辦法都涵蓋了項目的各個方面。但目前仍有相當一部分企業項目管理存在不執行規范、不按規范程序辦，導致管理粗放，人員效率低下，管理漏洞較多。比如：現場管理混亂，材料浪費丟失；工程質量管理把關不嚴，返工現象時有發生；工程預結算工作松散，該向甲方要的要不回來；分包工程管理、材料設備管理不到位，效益流失。粗放型管理是我們企業長期沒能根本解決的弊端，它帶來的直接后果就是加大工程成本，利潤流失，企業效益低下。當然，現行的制度、辦法中也有不夠細化、不十分明確的，還需要各級進一步規范。

（1）要規范項目管理模式。目前，我們施工企業項目管理大致有五種基本管理模式，各種模式都具有一定的優勢和劣勢。具體到一個項目采取哪種模式，必須針對項目實際選定。各級主管、機關職能部門要嚴格程序，慎重選定。第一種，集團公司直管項目。這種管理模式比較適應工程項目相對獨立或集中且投資較大的項目，項目經理職務比較高，從集團公司機關抽到項目工作的人員素質比較好，人員配備能夠達到精干、高效，項目能夠實現扁平化管理，對外對下協調能力強。但集團公司機關有時人員缺乏，項目急需上場容易從所屬單位抽調人助勤，這些助勤人員的素質又參差不齊，往往需要一段時間磨合。第二種，子分公司直管項目。這種模式比較靈活，根據項目規模項目編制可大可小，且子分公司機關各種資源比較豐富，可以實現項目資源最佳配置。但這種項目容易出現資源過剩，常常造成人吃項目的現象；另外，公司所管項目過多又容易出現公司對項目管理失控的問題。第三種，三級公司直管項目。這種管理模式喜憂參半。若公司經理政治過硬、管理嚴格，管理職能定位準確，并且占有一定的市場，這種公司管項目具有良好的協調能力，解決現場問題迅速，處理突發事件及時，對項目工程進度、質量、效益具有可控性。若公司經理綜合素質一般，公司職能定位不準，這種公司管項目非常容易起火，給上級帶來麻煩，也容易造成效益虧損。第四種，集團公司與子分公司合管項目。這種模式比較適合項目投資大、科技含量高、施工戰線長的項目。同一項目最好配備兩個以上二級公司單位，實現資源技術互補性，施工生產競爭性。項目能夠實現資源配置優良、管理協調準確，高效監控到位。第五種，公司與外部協作管理項目。這種模式適應企業與外部單位聯合承攬的工程任務，多數以外部隊伍施工為主，公司實施監督為輔，這種項目風險大，不能控制因素較多，一般情況最好不提倡采用這種管理模式。總之，不管實行那種管理模式，都要體現扁平化，減少層次，精干高效。

（2）要規范項目經理選用條件。項目經理是項目各要素中占主導地位的第一要素。能力直接決定著項目的成功與否。實踐告訴我們：沒有虧損的項目，只有虧損的項目經理。因此，要按照德才兼備的原則公開選拔，大力提倡競聘上崗。組建項目部時，根據項目需要，采用項目經理與個人雙向選擇，競聘上崗。今后組建項目部，選用項目經理不僅要考核其業績，更重要的要考核他的政治素質和對企業的忠誠度，這個素質條件和原則必須把握，是我們選配項目經理和班子成員的主要依據。項目經理選定后，由企業法人代表與受聘項目經理簽訂項目經理責任合同，授權其對工程項目實行全過程的管理。除項目副職和財務主管可由上級推薦，與項目經理商定外，其他管服人員由項目直接聘用。如果業務能力、技術素質、道德品質不能勝任項目部工作，項目經理有權辭退。這樣可使項目的每個人都處于競爭上崗、背水一戰的狀態。對那些創效能力強、自控能力好、群眾認可度高的項目經理，除給予榮譽稱號外，并要給予重獎；對那些經營虧損、給企業造成極壞影響的項目經理，要堅決及時撤換，并不準再從事項目經理工作。一個項目結束后，將其個人工作實績及評估鑒定意見記入本人檔案，供下次聘任時參考。

（3）要規范項目工資分配標準。目前，有的集團所屬各項目的工資獎金分配標準不統一，有的工資結構也不夠科學合理。同在一個集團公司工作，或同在一條線施工的項目，項目上的工資分配標準不一樣，有的差距還較大。部分子分公司在去年集團公司機關工資改革后，也陸續進行了調整和改革。但有的公司的項目經理工資收入，與項目的規模、難易程度沒有多大關系，日常工資都一樣，體現不出多勞多得的原則。為此，對項目的一次分配可根據項目規模大小、難易程度和時間跨度確定工資標準，側重體現項目經理和項目部其他人員的崗位職責，對項目班子實行項目期薪制，項目部機關其他一般管服人員實行崗薪制。但二次分配必須側重項目實現利潤總額和項目成本降低總額復合掛鉤，體現項目對企業的貢獻大小和管理水平的高低。為了更好地發揮二次分配在整個項目分配中的激勵作用，在全面實現經營目標的前提下，二次分配與一次分配相比，其在分配總量中的權重應大于30-50%。對二次分配兌現的前提條件和時間安排必須明確，同時應具備以下條件：（1）工程交工驗收并交付業主或總承包方認可；（2）完成了項目對企業內外的工程結算、材料結算和財務結算等；（3）企業審計部門對項目的經營效果予以審計確認；（4）工程承包合同所規定的資金回收目標已經實現；（5）企業的管理部門對項目的各項管理目標（如質量、安全、交工資料等）予以考核確認。以上工作中，尤其要突出項目資金的回收到位。完成上述工作后，即可兌現二次分配。這樣，既能充分調動項目人員干好工程、辦好決算、收回資金的積極性，又能有效地防止由于工程款拖欠而形成的項目經營風險。

4 所謂“嚴管”，就是要嚴格管理，解決當前制度不嚴、監控不力的問題

近年來，我們強調抓項目管理始終沒放松，有的集團公司相繼出臺了一系列的規章制度和辦法，但其效果仍處于較低的水平上，項目管理失控的問題始終沒有得到遏制。應當說，項目出了問題責任不清，既有我們法人層次的管理、監控不到位的問題，也有項目部本身履責不到位的問題。要明確項目管理各層次的責任，使企業和項目經理都樂于接受，雙方利益都不受到侵害，必須堅持“企業法人層次宏觀調控機制到位、項目經理部科學管理到位、產品質量提升和安全監控措施到位、項目管理責任書履約管理到位”的原則。這四個到位的原則既能體現企業決策的科學程度，也能體現項目經理管理能力以及項目經理責任制“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。為此，我們必須按照“四個到位”的原則，狠抓項目制度、流程管理，重點把住項目過程管理的四個關鍵環節：

（1）要把住項目效益考核指標評估關。為解決普遍反映項目評估指標不科學的問題，母子公司必須建立權威性的項目評估機制。首先在思想上切實把項目評估作為加強項目管理的基礎、堵塞效益流失的第一道關口來認識，以對企業、對項目班子高度負責的精神，建立一支綜合能力比較全面、具備不同類型的工程項目招、投標經驗的專業預算隊伍，做到主管授權、分管主抓，有內部專家負責，有較為完備的科學評估程序和指標體系，能夠快速編制、分解內部預算。在施工前期就能編制完成內部預算，使工程施工能夠在其統一的管理目標、盈利標準下進行，做到內部預算與工程施工的進展同步完善，隨時修正數據，使效益控制標準達到科學、合理，依法簽訂好“項目承包合同責任書”。

（2）要把住項目重大問題集體決策關。為防止項目管理因項目經理權力過大，能力和素質不到位，給企業造成重大經濟損失和重大社會負面影響，出現只負盈不負虧的問題。項目部必須堅持經理全面負責，班子集體領導，“重大問題集體決策、重要工作情況通報和重大問題請示報告”三項制度。如:承包合同，物資設備采購，隊伍選用，計價撥款等重大問題，要堅決剎住個人說了算，搞小家長制之風；堅決剎住權力欲望過甚，搞山頭主義之風；堅決剎住利用職權中飽私囊，搞損公肥私之風。今后可實行項目經理定期述職制度，每個季度要求項目經理以書面匯報施工進度、安全質量、成本核算、財務狀況、文明施工等情況，自覺接受企業層的監督。集團公司可研究制定出臺項目重大問題實行黨政聯簽制度的相關規定，予以規范。

（3）要把住項目效益跟蹤考核督察關。集團母子公司派出的項目督察組要直接對公司董事會、監事會負責，不受各下屬公司及項目部、管理部門制約。這個項目督察組既有權威性，又是專家型。主要任務是對項目運行過程進行監督、檢查、指導和考核。以合同價款收入與實際支出進行對比分析，監督檢查成本控制情況，幫助項目部糾正經營管理偏差；以獲取最大效益為出發點，對工程實際取得的效益進行全面分析總結。一旦工程項目在實施過程中發生虧損，或質量、安全、工期等發生重大問題，在什么情況下，采取什么措施，如：警告、限期整改、撤換項目經理等，都應該制度化、規范化，做到有理有據，對不稱職或素質低下的項目經理要果斷撤換。這樣才能更好地發揮約束機制的教育、威懾作用。

（4）要把住項目終結效益考核審計關。在工程竣工交付時，嚴格按照項目承包的內容和經濟指標，對取得的收入與支出進行合理化審計分析，保證會計核算信息真實準確，確保項目目標實現，形成員工的收入同其創造的最佳收益程度相掛鉤的激勵分配機制，以此充分調動項目全員的積極性，使項目的各項目標得到全面實現。