以事業部制啟動大型銀行組織機構改革

我國大型銀行傳統的組織架構模式存在較大的弊端，特別在股份制改革完成之后，這種弊端表現得越來越明顯。因此，大型銀行組織架構的改革顯得日益迫切，而矩陣式的事業部制則是開啟這一改革的有效工具。

目前，我國大型銀行的改革與發展已經取得了重大突破，深刻地改變了我國銀行業的面貌。但是，改革任務依然艱巨。眾多的國際經驗表明，在體制改革基本完成之后，銀行急需建立審慎經營的有效激勵約束機制，實現運行機制的科學轉換，以確保收益對成本和風險的覆蓋。我國大型銀行也不例外。

銀行組織架構如同銀行運行的血脈，正如管理學家麥克爾·A·希特所言，組織架構是一家企業（銀行）配置機制、程序機制、監督治理機制和授權、決策的過程。可以說，銀行組織架構在很大程度上影響著銀行利益相關者的行為和利益分配格局，也決定了銀行運行機制的效率和整體競爭力。

我國大型銀行傳統的組織架構模式存在較大的弊端，特別在股份制改革完成之后，這種弊端表現得越來越明顯。因此，大型銀行組織架構的改革顯得日益迫切。

大型銀行傳統組織架構運行弊端

我國大型銀行傳統的組織架構模式，概括起來就是流程分割的職能部門型和單線匯報的科層式總分行制。這種歷史產物的架構模式，具有濃厚的行政色彩，越來越不適應市場經濟的發展，表現出明顯的弊端。

一是信息傳遞效率較低，交易費用和委托代理成本較高。大型銀行的垂直層級多達六級，每一層級都設置了相應的職能部門。各職能部門的負責人只向同級機構負責人匯報負責，每一層級都實行機構負責人負責制并向上級機構負責人匯報。不論是縱向的信息傳遞，還是橫向的信息共享，都存在鏈條過長、環節過多的問題，導致信息失真、漏損較多。一方面，決策與執行相對脫節，影響了政策制定水平和政策執行力；分支機構、管理職能部門各自為政。另一方面，每一層級各職能部門都是“鐵路警察各管一段”，責任難以明晰，容易造成“爭寵”或推諉責任的情況，相互制衡有限，既助長了分支機構負責人和違規違法人員的道德風險，又影響了員工的士氣。由此導致，銀行官本位色彩較為嚴重，員工工作積極性和能動性下降，人浮于事，內控較為薄弱，內部交易費用和委托代理成本較高，再加上地方政府的人為干預，金融效率受到一定影響。

二是業務經營專業化程度不夠，資產結構單一，經營方式粗放，難以實現科學發展。二級分行及以下分支機構成為經營主體機構，幾乎涵蓋了所有業務。在信息不暢、人力有限和上級機構指導不足或干預過度等情況下，這些機構難以做到專業化的集約經營。全國各地復制了數以萬計的小而全的利潤中心。在利潤中心小而全，多而雜的情況下，由于專業化程度不夠并缺乏內部轉移定價機制，總行和各級管理行無法對每個產品或業務的成本和收益進行精細核算，也難以收集到較為完整時間序列的各類統計數據。由此使得銀行粗放經營，具體表現如下：

其一，注重量的擴張，缺乏質的考核，助長了短期行為，埋下了長期風險隱患。既不能很好地實行以經濟增加值（或經風險調整后的收益率等）為考核指標的考核體系，也無法建立基于經驗數據的風險管理體系，難以做到全面風險管理。各行普遍實行以分支機構存貸款增量或增速為基礎的稅前利潤考核體系，并層層分解，最后分解到個人。各級行長和工作人員在任時盡力做業績，多放長期貸款和大公司貸款，追求短期利益，延緩風險。而耗時、耗力的個人銀行業務和中間業務短期效益不明顯，發展較為緩慢，阻礙了銀行業務結構轉型。

其二，注重抵押擔保，缺乏團隊合作，導致產品單一，轉型緩慢，加劇了周期性風險。發放長期商業貸款、不動產貸款和消費貸款的理論基礎是“預期收入理論”。該理論主張商業銀行應把借款人的預期收入作為衡量其貸款償還能力的標志。因此，信貸管理的重要環節是對借款者的未來收入、財產性因素和還款意愿進行合理判斷。但是，由于信息傳遞效率較低，專業化作業程度不高，各級經營機構和管理機構很難或沒有動力去獲取相關信息，并進行深入研究分析。在這種信息不對稱的情況下，各種擔保、抵（質）押品成為借款人正向信號傳遞的唯一載體，也成為銀行最主要的信用風險管理工具。由此，銀行信貸文化變成了抵押文化，一旦擔保手續有了，抵押手續齊了，有的銀行即盲目放貸，貸時審查和貸后管理松懈，流于形式。這種“保押型”的信貸方式，一方面助長了銀行人員和借款機構的道德風險，使偷懶和機會主義行為盛行，另一方面也是目前各家銀行普遍“壘大戶”、“單打獨斗”的主要原因。更重要的是，這種缺乏團隊合作和風險共擔的信貸方式，在經濟上行時期，容易形成資產價格上漲與信貸投放擴張的相互助推，加大經濟過熱風險；相反，在經濟下行期，容易形成資產價格下降與信貸投放緊縮的惡性循環，加大經濟緊縮風險。

三是存在自增強的路徑依賴性，限制了產品和制度創新，機制轉換難度加大。由于制度的演進具有自我強化的機制，而且這種傳統的架構模式存續多年，各種非正式的規則較為穩定，形成了一個較為龐大的具有一定剩余控制權的利益群體，利益重新分配的阻力較大，這種架構以及架構下的運行機制具有一定的自增強的路徑依賴性。產品和制度創新不足，難以滿足金融市場日益深化的需要，從而影響了銀行競爭力的提高。

大型銀行組織架構改革現狀

近幾年，國內四家股改上市的大型銀行建立了相對規范的公司治理架構，我國大型銀行組織架構改革取得了一定的成績。在肯定成績的同時，也應該看到不足和問題。銀行的業務專業化程度有所提高，但依然較低。部分業務，如信用卡業務等實現了專業化的垂直管理，但與分支行存在利益沖突。加強了中后臺，特別是后臺信息科技系統的建設；內審部門日漸獨立，實行專業化垂直管理；信貸審批權上收，前中后臺的分離有所加強。撤并了一些基層網點，二級分行以下的扁平化管理有所進展，但較為緩慢。

總體而言，大型銀行機構改革處于“上熱下冷”的階段，有人說這只是“改了頭換了面”，而骨子里變化不大，雖然有些偏激，但有一定道理。總行層面和分支機構之間的改革有所“脫節”，組織架構仍是傳統的模式，內部核算體系和激勵考核體系依舊，只是略有改進。

造成這種狀況的原因主要有以下幾點。一是原有模式的路徑依賴性較強，利益分配格局難以打破。二是未能較合理地平衡縱橫的力量并界定管理能力半徑。許多人希望條線管理從總行“一竿子插到底”，一步到位，建設大規模的事業部制，結果遇到各級分支行的強烈抵制。三是總行決策層尚未完全具備理論和實踐勇氣，積極推動新的組織架構改革的實施。四是現有經營管理能力的制約較大。在前臺事業部制方面，總行工作人員缺乏實際業務經歷，難以撐起業務營銷的大局面，需要一個漸進的過程。在中后臺方面，風險控制、技術支持、管理會計和人力資源等環節存在許多缺陷和不足，難以支持大規模的事業部制。五是前中后臺以及事業部制內部的橫向協調管理難以跟進。

西方銀行事業部制改革啟示

當前我國大型銀行的組織架構與20世紀70年代以前西方的大型銀行有所類似。當時西方大型銀行同樣也存在前中后臺職能部門責任不清，中間層次過多，專業化程度不高的問題。在這之后的20年里，發達國家商業銀行組織架構發生了深刻變化，逐步建立了矩陣式事業部制的管理架構，并在隨后被世界各國廣泛效仿，成為全球銀行業組織架構的主流模式。

這種矩陣式事業部制的架構有如下的主要特點：一是前中后臺分離，分工明晰。前臺為客戶營銷部門、中臺為前臺的控制和監督部門，后臺為服務和保障部門，前中后臺清晰分離而又相互銜接，流程作業，互為客戶，有償服務。這一方面促進了對外營銷，有利于資源集成；另一方面通過分工，提高了專業化水平和服務效率，并強化了風險管理和控制。二是專業化垂直管理，強化利潤中心責任和風險控制。以客戶為中心，按大業務板塊建立事業部制，對前臺業務實行專業化、垂直化管理，減少中間層次，總行直接參與業務經營，對下進行扁平化管理。各大業務板塊內部實行專業化分工，設置相應的子部門。這種方式強化了各條線的利潤中心責任，通過內部轉移定價實行模擬獨立核算，建立了客戶、產品、業務部門和地域的四維管理會計體系。一方面提高了信息傳遞的效率，減少了交易費用和委托代理成本；另一方面完善了激勵約束機制，推動了產品、業務創新。同時，中后臺也實行專業化垂直管理，既強化了內部控制、風險管理和保障服務，又有效制約了前臺事業部制權力集中的弊端。三是縱橫交叉，資源共享，矩陣式管理。以專業化板塊、扁平化機構和垂直型管理為主，并注重橫向的資源共享和協同合作，實行矩陣式管理、雙線匯報、雙重領導。多數銀行實行三維事業部制，即總行內部直線職能制、總行與分行事業部制、地區事業部制。在區域管理的責權利安排上，銀行間有所不同，但在境外業務管理上多采取地區事業部制。

西方商業銀行矩陣式事業部制的歷史變遷是銀行面臨金融脫媒、資本約束、利率市場化和國際化競爭時，自發進行的調整變革，是為了獲得更大獲利機會和空間的自組織行為，是一個漸進的制度變遷過程。這種變遷促進了銀行運行機制的不斷完善，引起了技術進步，降低了交易成本，普遍地產生了報酬遞增的現象，被各國廣泛學習效仿，并進入了良性循環的發展軌跡，成為全球銀行業組織架構的主流模式。在變遷過程中，許多做法也值得學習，例如，注重合理平衡縱橫力量，穩步推進事業部制，根據總行管理層和團隊的經營管理能力以及中后臺資源整合的水平，合理確定總行團隊和地區團隊的管理能力邊界，劃定適度的管理半徑，平衡縱橫力量，漸進改革，減少內部沖突和業務波動；通過增設專業事業部發展新業務、搶奪新市場；建立一定的共享服務部門，以適應客戶多元化的金融服務需求，減少事業部之間的利益沖突等。

西方商業銀行組織架構變遷的歷史對我們有重要的借鑒意義。搭建矩陣式事業部制組織架構，可以促進我國大型銀行實現機制轉換。一是有利于建立科學發展機制。通過引入內部轉移定價和內部競爭機制，縱向專業化，橫向流程化，既可以建立較為合理的基于風險的成本核算體系和考核激勵約束機制，又有利于提高全面風險管理水平和金融創新水平。銀行信貸方式有了實現科學轉換的基礎，可以逐步由“保押型”信貸向注重效益型信貸轉變，由風險自擔型向風險分擔型信貸轉變，由“利差型”信貸向“利費型”信貸轉變。業務結構和抗風險能力將大為改善。二是有利于完善公司治理機制。公司治理的本質內涵是如何保證股東、債權人的投資回報。只有銀行金融風險生成的慣性路徑發生改變，風險管理水平得到提高，股東、債權人的投資回報機制才有保證。如前所述，這種架構改革提供了信貸方式和風險管理方式轉變的機制。三是有利于發展綜合經營機制。綜合經營對于銀行發展具有戰略意義。采取事業部制的方式便于各業務獨立核算，專業化經營，也便于銀行建立“防火墻”制度，為提高并表管理能力創造條件。四是有利于加強監管約束與自我約束的互動機制。一方面，專業化扁平化垂直化的管理架構，有利于銀行按多個維度計量成本、收益和風險，提供了實施巴塞爾新資本協議的數據基礎，便于銀行內部加強經濟資本約束，也可以提高監管的正向激勵。另一方面，法人資本監管的作用得到加強，既為監管資源的集成整合提供了現實基礎和客觀要求，又可以避免監管部門派出機構無法有效遏制分支行過度擴張等情況。五是有利于強化履行社會責任機制。一方面大型銀行的分部、分地區信息披露質量將有所提高，市場約束機制有所加強；另一方面隨著中間鏈條和環節的減少，以及專業化程度的提高，各種違規或違背社會責任行為的發生率將有所減少。再者，隨著以客戶為中心理念的樹立，以及品牌意識的提高，銀行履行社會責任的內部動力也會加強。六是有利于大型銀行實施有序的“走出去”戰略。一方面有利于海外業務的整合集成，符合海外的客戶需求，使區域發展戰略得到落實和升華；另一方面有利于通過海外地區事業部制控制國別或地區經濟金融風險，也可以利用各地區和各國系統風險差異性，平滑銀行集團風險狀況。

搭建矩陣式事業部制的路徑選擇

基于以上分析，我們認為，大型銀行在搭建矩陣式事業部的路徑選擇上，各行應該科學統籌，以人為本，穩步推進。一是，應該從轉換機制實現科學發展的戰略高度來認識組織架構的改革，應該認識到矩陣式事業部制將是大型銀行實現機制轉換的架構保證。尤其是各行的董事會應當組織專門力量精心研究，統籌規劃。二是，在原有制度路徑依賴性較強，而市場對新制度又有自發性需求的情況下，改革前期應該采取強制性制度變遷為主、誘致性制度變遷為輔的方式，主動推動架構改革，強調銀行管理層的責任；改革中后期可逐漸采取誘致性變遷為主、強制性變遷為輔的方式。三是，鑒于經濟轉型期和區域差異較大的宏觀背景，以及銀行業天生的內在脆弱性和改革的艱巨性、復雜性，應該采取分步走的漸進模式，在探索中逐步完善。四是，試行三維矩陣事業部制為主的形式，在省級分行轄內廣泛開展事業部制的試點工作，總行一級做好相應的調整，并在各方面預留出較大的準備時間和空間。五是，在試點和探索中，逐步界定總行與區域事業部之間的適度管理邊界和管理半徑，逐步平衡兩者之間的責權利關系，換言之，將來逐步收縮地區事業部，穩步尋找事業部邊界的均衡點。六是，在試點中，設計較為合理的激勵考核制度，利用好各地爭做改革創新先進的轉型特點，充分發揮省級分行的主動性和積極性。這樣通過適當的分權，對省級分行適當的“贖買”，可以避免目前改革中的“上熱下冷”、停滯不前的現象，進而將改革穩步推向深入。七是，在發展省級地區事業部的基礎上，加大全行中后臺系統的建設，逐步實行總行直接的專業化垂直管理，強化風險管理和支持保障。八是，在推進廣泛意義上的投資銀行業務、信用卡業務和個人信貸業務時，采取總行直接管理的事業部的形式，加快業務轉型和資產結構優化，但在具體運作中，要充分考慮分支機構營銷網絡的貢獻。九是，著力解決“上下聯動”，形成整體推進。加快基層網點向營銷和服務平臺的轉化，整合主要業務板塊，逐步實現業務流程的標準化和智能化，提高整體競爭實力。

在大力穩步推進矩陣式事業部制的同時，也應該看到事業部制的一些缺點，例如，橫向協調成本較高，事業部內部管理人員權力集中，收入相對水平差距較大等。要盡量避其短，揚其長，發揮這種組織架構模式在機制轉換方面的積極作用，進而推動我國大型銀行健康發展。

(作者單位：中國銀監會)