長航入海

經歷病痛后的療傷休整，“長航已進入強身健體階段，現在準備加速了”。在其執掌者劉錫漢看來，由河入海，是中國長江航運（集團）總公司（下稱長航）的未來，這個航向已相當清晰。

2001年，當劉錫漢正式出任長航總經理時，這家發端于洋務運動、已經有130余年歷史的企業正面臨危機。由于相繼面臨燃油漲價、運價下滑、三峽大壩建設斷航等困難，長航已陷入虧損。

針對這一局面，劉錫漢提出“立足長江、發展海運、走向遠洋”的戰略。如今，長航海上運輸周轉量逐年上升，已占集團總量的70％以上，長航也早已擺脫了虧損。

不過，長航的命運似存變數。在國務院國資委要求央企做大做強、向大企業大集團發展的思路下，中國航運業屢屢傳出重組之說，其中就包括長航和中國對外貿易運輸（集團）總公司（下稱中外運）。在接受《財經·金融實務》記者專訪時，劉錫漢并未回避合并話題，不過，對于獨立發展，他也仍具信心。

面對央企重組

《財經·金融實務》：曾有過長航和中外運合并的傳聞，將來會怎么樣？

劉錫漢：長航和中外運的互補性很強，探討一下合作很正常。我們和其他企業都有接觸，與中遠、中海也有合作，成立了合資公司。最近，長航還和招商局在汽車滾裝運輸方面談合資合作。這種合并都有可能，也都不確定。

如果國資委要把中央企業整合到一起，企業也得按出資人的政策去做，但是，現在出資人沒有說非得和誰去合并。最后的格局，可能還是國資委從國家宏觀經濟結構大局來考慮。

我們的指導思想很明確，國資委要求合并，我們堅決服從；要求我們獨立發展，我們也有信心、有能力把企業做大做強。就長航的航運船隊來講，不算租船，自有船的數量在國內應該排第三，在中遠和中海之后。

《財經·金融實務》：國內航運業五家大企業中，相對而言，中遠和中海比較強，國資委要求每個行業保留前三名。面臨這樣的競爭，長航如何應對？

劉錫漢：雖然各大企業實力都不弱，但我認為市場很大，只要企業的經營管理、船型和技術各方面能夠適應市場需求，就能夠生存和發展下去。我們和其他航運企業的業務有交叉，也有區別，我們強調差異化的競爭，是圍繞江海、江洋直達的思路發展。長航這幾年已經實現了脫貧解困，走上了良性循環的快車道。

至于國資委設想未來保留30家到50家央企，這只是一個方向，具體到各類企業，還有多種因素要考慮，并不是馬上要實行，不是簡單的行政性合并。

《財經·金融實務》：企業一般還是不希望合并吧？

劉錫漢：那也不一定，得看條件。現在合并要考慮既做大做強，還要做穩做優。國有企業大都有好幾萬人，像我們現在還有7萬人，要考慮企業的穩定。簡單地提出與哪家合并，這不好，要看是不是從經濟規律來考慮。市場經濟還是以市場為主，其他的因素，必要的可以考慮一些。

國資委推進央企改革的方向是對的。有些企業合并后，可能文化不合，最后又分拆。所以，國資委積極推進，但是不簡單地捏并，這樣我覺得很好。比如說中交，組合后迅速進入了世界500強，應該是比較成功的。

《財經·金融實務》：世界航運巨頭的兼并收購很多。這方面，長航有什么打算？

劉錫漢：有合適的合作伙伴，也可以考慮進行這方面的合作。當然，在內河，涉及到國家主權，我們肯定控股。遠洋這一領域就沒有規定，可以根據市場、實力和需求，大家具體再談。

由河入海

《財經·金融實務》：長航今明年兩年有什么發展規劃？

劉錫漢：2007年長航已經提前實現“十一五”的發展目標。現在我們考慮的是“十二五”目標，即在未來三到四年的時間，到“十一五”末、“十二五”初，利潤、效益在現有基礎上翻一番。

長航是個老企業，原來很困難，主要原因是人多，包袱比較重，再加上沿江的鐵路、公路、石油管道修通，對長航沖擊很大。扭虧為盈大概是在兩年前。因此，我們的發展和中遠、中海不在一個平臺上，他們是全心全意加快發展，而我們還有一個深層的渡過危機的問題。簡單地說，健康的人和大病初愈的人，不可能在一個起跑線上賽跑。

現在，我們逐步調整過來以后，有了一個新的發展空間，可以說已經到了強身健體的階段，要開始加快速度了。

《財經·金融實務》：“十一五”末到“十二五”初實現翻番，有沒有具體的計劃？

劉錫漢：我們提出來實施三個戰略，一個是走出去戰略，一個是物流戰略，一個是長江戰略。

所謂走出去，就是要開辟國際市場，形成國內國際兩個市場同時發展；物流戰略，是整個航運要朝物流方向延伸產業鏈；“黃金水道”現在已經引起高度重視，有一定的發展前景，這塊我們要繼續做好，主要是在標準化、大型化和環保節能方面，穩固長航在長江上的龍頭地位。長航在這方面比較領先，但新的形勢、新的需求、新的貨源又提出新的要求，江海聯航就是一種新的需求，需要企業開發標準化的船型。另外，三峽大壩過閘，也要求企業開發標準化的船型，才可以通過得更快。

《財經·金融實務》：發展物流，具體往什么方向延伸？

劉錫漢：這個已經開始考慮。比如像武鋼，過去我們負責其長江這一程的鐵礦石運輸，現在我們就把全程包下來，從巴西買礦開始，遠洋沿海都運，直至進入長江，甚至包括港口的選定，我們把它叫做“一二三程”。各段銜接起來，實現江海洋一體化，這個應該就是物流的方向。

物流這個概念，我覺得就是怎么在運輸、加工、倉儲方面更好地為客戶服務，不一定非要各個環節都要去做。我們稱之為物流化方向，就是延伸自己的產業鏈和服務領域，盡量滿足客戶要求，盡量提供多的服務。

《財經·金融實務》：長航的發展方向是“由江入海”？

劉錫漢：這幾年我們確實是這么走的。從營業收入來看，海上運輸已經占到60％以上，長江運輸占40％，油運和散貨都是這樣。

這是由經濟效益決定的。從能耗比、勞動生產率比來看，長江運輸的效益和海上沒法比，海上的肯定要大得多，而長江運輸并不是很賺錢，因為受航道的限制，船不可能太大。

另外，從需求來看，中國的進出口貿易發展很快，很多貨物都要由海入江，所以我們采取江海聯運、江洋聯運的方式來加快發展。

比如，武鋼進口鋼材和鐵礦石，過去是三層運輸，用大船從巴西、澳大利亞運到寧波、青島，再用小船運到南京，然后再用駁船從南京經長江運到武鋼。這樣的三層運輸，一方面運距長，另一方面裝卸造成損耗，運費成本也增加。所以，我們開發了7000噸、1萬噸的江海直達船，從寧波直接把鐵礦石運到武鋼。這樣，減少一次裝卸，降低損耗，每噸大約能夠給貨主節約50元錢。這也是適應市場、適應貨主的需要。

《財經·金融實務》：海外有馬士基等航運巨頭，國內中海、中遠實力比較強。做海外市場，長航競爭優勢如何？

劉錫漢：有難度，但不是不可以克服。比如說造船，我們造的出口船，本來就是走出去。油運現在也往外跑，要建立外面信用網點，這些現在已經在做了，接下來這塊工作力度會更大。這是個非常重要的方向，要尋求兩個市場。

《財經·金融實務》：海外市場更復雜，怎么去應對？

劉錫漢：經營領域拓寬了，游戲規則肯定就不一樣了。要適應這種形勢，管理要跟上去，所以人才是一個很急迫的問題。從江上到海上，有些東西是相通的，也要再學習新的東西，要求人才的知識結構、管理、經驗要跟上去。

有些也可以委托、外包引入管理，比如買了船委托國外公司管理，我們付管理費。國際上這些都是比較常見的，當然也要在這個過程中建立自己的隊伍，適應新的要求。

資本市場長遠計

《財經·金融實務》：在資本市場，長航會有舉動嗎？

劉錫漢：我們最近把海上資產注入長航油運，整體上市，通過增發從資本市場融了一些資金，用來發展造船。下一步肯定還會通過資本市場、租賃經營等多種方式來發展。

《財經·金融實務》：長航有沒有整體上市計劃？

劉錫漢：下一步再看，目前先一步步地推進吧。國資委有這個方向的要求，就長航來講，今后肯定也是這個方向。但是，實現這一步還有很多工作要做，不是一下子就能完成的事情，至少今年實現不了。

《財經·金融實務》：長航造船這塊有沒有外接的業務？競爭壓力大不大？

劉錫漢：我們給自己造，也給別人造，90％都在為別人造船。競爭也有，但現在市場比較好。

《財經·金融實務》：現在整個航運業都在積極造船，你認為會有多大的風險？

劉錫漢：現在大家在航運市場都掙了錢，感覺不錯。但是，冷靜地分析一下，把歷史翻開來看一看，過去哪有這么好的機會、賺這么多的錢？航運一直都是微利，有時還處于虧損的邊緣。

未來世界經濟形勢不好預測，但是現在造船的速度太快，每年的增長超過20％以上，這與經濟增長的需求不對應，在某一個時點就有可能出現風險。如果世界經濟受到大的沖擊和影響，肯定會反映到航運上。比如說國家宏觀調控，緊縮銀根，有些訂單就出現了問題。船東融不到資，支付不了，訂單最后就無法生效，所以說風險已經開始有苗頭。

我認為大的沖擊和影響可能要到2010年以后。對于造船企業，現在訂單已經到2010年，所以至少這三年造船企業都有活干。但是，2011年起航運業就有產生波動和受到影響的可能性。至于影響有多大，要看當時世界經濟的情況。

對于航運企業，大批的船要到2009年以后才投入使用，現在運力仍然緊張，所以風險暫時體現不出來。■