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高管間的無接縫信任

2005年5月，憑借對IBM個人電腦業務的收購，聯想一躍成為在全球66個國家擁有分支機構、在166個國家開展業務、在全球擁有超過2.5萬名員工的科技巨人，而同時，為IBM效力6年、擔任臺式電腦產品營銷總監的巴蒂亞正在朋友們關切不斷的電話中憂心忡忡，他和所有人一樣，不知道在兩個民族文化和3個企業文化(收購半年后，IBM的首席執行官由來自戴爾的阿梅里奧擔任)之間會發生什么?信任和協力精神如何產生?

聯想首先認識到，信任問題是一個由上向下的問題，必須首先在高管間建立起來，為此，除了在并購之初專門安排定期的“過渡與轉型”(TransitionTransformation)會議之外，聯想還安排了非正式的團隊活動，面對面地消除隔閡。

2007年12月，聯想最高層管理團隊更是在美國舉行了名為“信任”的研討會，要求每一位參加會議的高管直言自己事先思考好的對公司現存問題的看法，與普通的“懇談會”不同，高管們還需要從自身做起的角度提出解決方案。

具體到員工，聯想內部溝通部門更是從2006年6月起發起了名為“文化雞尾酒”的系列文化促進活動，雞尾酒本身就是一種混合酒，聯想便是取義于此。這個活動分網上、網下兩類，網上以論壇形式為主，員工通過它討論日常工作和生活中遇到的具體文化差異問題，譬如中國員工在回答英文的反義疑問句時，經常用“Yes”表示“No”，或者在說“試試”時，也在表示拒絕；而網下則就專門的主題推出高管訪談和沙龍。

5種強力提問，挖掘員工潛藏想法

強有力的問題通常有三個特色：引起人們探究的意愿、拒絕簡單的答案以及激發強烈的熱情。懂得提問的領導人，會利用不同的方式搜集資訊，借以協助自己超越簡單的知識分析。

以下列舉出5個提問類型：

1.右腦問題(R-Mode Questions)：

這些問題都和右腦有關，鼓勵成員發揮建立模式、整合、視覺隱喻(visualmetaphor)、情感和直覺等能力。建議的提問方式包括：你能從中找出哪些模式或形態？這項挑戰的有趣或獨特之處何在？對于這項挑戰，你的期望或恐懼是什么？你對這項挑戰的感覺如何？你的直覺告訴你什么？

2.想象力問題(Imagination Questions)：

這些問題旨在提出令人驚訝的情景以及發揮想象力的思維。建議的提問方式包括：要是我們可以嘗試讓問題變得更糟，會如何？要是我們拋棄過往一切，重頭開始，會發生什么事？

3.難以預測的問題(Wild-Card Questions)：

這種問題鎖定在極度不可能或超乎現實的情景。建議的提問方式包括：對于組織、顧客和自己而言，最難以預料的情況是什么？有哪些原因會讓我們的組織徹底消失，或是被淘汰？能夠徹底改變我們經商方式的3股未來趨勢是什么？

4.追根究底的問題(So-What Questions)：

這些問題旨在了解個人或團隊的基本價值。提問方式包括：我們不愿意放棄的價值是什么？嘗試要達到的什么？我們的宗旨是要達成什么目的？這項挑戰有什么重要性？我們的解決方案好在哪里？

5.正面提問的問題(Positive-Frame Questions)：

以表達贊賞之意的方式詢問。建議的提問方式包括：我們有哪些是做對了？我們的優勢、強項何在？我們的渴望或抱負是什么？

拯救冒煙的“電腦眼”

使用電腦中保護眼睛的方法是：桌面->右鍵->屬性->外觀->高級->項目選擇(窗口)、顏色1(L)選擇(其他)將色調改為：85；飽和度：123；亮度：205->添加到自定義顏色->在自定義顏色選定點確定->確定。

這樣所有文檔都不再是刺眼的白底黑字，而是非常柔和的豆沙綠色，這個色調是眼科專家配置的，開始可能會有一點不適應，但長時間使用能有效地緩解眼睛疲勞。

他是哪種溝通者？

威廉姆·馬思通博士在其著作《普通人的情感》(1928年)一書中定義了一個理論，即人們的行為大概都屬于以下4種類型中的一種：統治型、影響型、穩定型或循規蹈矩型，每個人都會因為強勢的核心行為而有著不同的溝通偏好，了解這些溝通方式可以幫助你避免不必要的沖突：

統治型風格的人：通常偏好簡單明了，準確無誤、簡單扼要和有組織條理的溝通，討厭不準確、無組織性和泛泛而談的討論。

影響型風格的人：通常偏好溫和友善、長篇大論型的、帶有“人性化”的討論，討厭冷漠無情、帶有距離感、如講座般的討論。

穩定型風格的人：偏好合作性的方式，希望他人通過提問的方式把自己帶到討論中，如果被人逼著馬上作出決定或感到缺乏合作，他會感到非常困惑和沮喪。

循規蹈矩型風格的人：偏好有理有據地進行討論，希望能問上若干個“為什么”之類的問題，他們對大聲嚷嚷、混亂無邏輯組織性的討論以及對沒有足夠信息來支撐其論點的人，都會感到厭煩。

搞清真相的三角交叉檢定法

你新上任到一家公司擔任經理職務，這家企業多年來一直嘗試導入資源規劃系統(ERP)，但是均慘遭滑鐵盧。信息經理表示是因為系統不穩定，數據庫太龐大，應該換上新的“關連式數據庫系統”；負責導入系統的企劃部經理則表示自己部門無法負責這個超出負荷能力的項目，應該引進顧問公司的專業服務；而作為使用者，業務部資深經理則認為信息系統導入之所以不成功，是因為經銷商和公司合作已超過十幾年，新的系統會造成經銷商作業上的恐慌。公司根本不需要新的信息系統，需要的應該是新的經銷商管理方案。

每個人的說法都好像非常有道理，想要找出真正的原因，你該怎么做呢？你可以透過三角交叉檢定法(triangulation)分析，它的原意是指水手利用兩個星座，找出第三點的定位，用在管理上，就是利用不同數據來源，來分析數據的可靠度。也就是找不同部門的人，問同樣的問題，看他們如何做不同的解釋，以了解問題的深度和多面性。另外，可再利用不同的數據(例如公司內部報告)來檢驗受訪者談話的真實性。

在這個案例中，最簡單的做法就是詢問3個不同部門(或不同立場)的受訪者，先問一些基本問題：人(who)、時(when)、事(what)、地(where)、物(what)、如何(how)、為何(why)、多少(howmany)。然后，鎖定一個重點問題，連續問5個“為什么”(why)，通常，這時你就能看到原本被隱藏的事實真相或問題。因為如果對方要撒謊，就要另外找4個謊來圓，如此追蹤下去，你就可以對問題有一番全新的了解。這就如同電影《將軍的女兒》中的著名臺詞：“跟著謊言，得到真相”，透過三角交叉檢定法，你跟著問題走，也就一定能找到真相。

別讓太多融資壓垮你的創業

籌集的資金太少不行，太多資金也有問題。

一個風投曾經說過，“一旦你從我這兒拿了幾百萬元的資金，那么計時就開始了?！憋L投們給你投資，并不是讓你把錢放在銀行里然后整天泡碗面，他們希望錢用在工作上。最起碼，你要有一個像樣的辦公室以及一些工作人員，而這會改變你的工作氛圍——并不一定是朝有利的方向。

現在，你的大多數人馬都是你的雇員了，而不是合伙創始人。他們不可能像你那樣投入；他們需要有人來告訴他們做些什么；更糟的是，有人會開始玩起辦公室里的那些貓膩。

當你籌集了很多錢的時候，你的公司就會搬到繁華地段，并且開始拖家帶口。

而更危險的是，一旦你拿到了一大筆錢，那么你就會嘗到船大難掉頭的滋味。假設你最初的計劃是向公司出售某種產品，雇用了一些銷售人員來做這事兒，可是后來你發現，應該把力量投入到消費者身上而不是那些商業公司，這時候怎么辦？招的人越多，你就越傾向于沿著既定的方向而不做改變。

爭取大筆投資的另一個缺陷是耗時太長。你能籌到的錢跟你所花的時間是成正比的。當投資達到上百萬時，投資者會變得相當謹慎。風投們從來不會明確地說是或不是；他們會沒完沒了地約你談話。從風投那里籌集一筆相當規模的資金可能比你創業所需的時間還長。當你的競爭者們爭分奪秒于開發產品的時候，我想你不會愿意把你的時間都花在投資人身上。

我們建議那些尋求風投的創業者一旦遇到合適的協議就接受它。如果你能夠從一個有信譽的基金那里拿到一筆基本合理的錢，并且沒有什么不合情理的條條框框的話，那么成交好了；然后投入到你的公司建設里去。就算你能夠從別的地方拿到多三成的錢，又怎么樣呢？創業是一個要么賺得盆滿缽滿、要么輸得精光的游戲。為了一點點小利而在投資者間四處游走無疑是在浪費時間。