廈門市公共體育場館管理運營現狀與對策研究

摘要：采用文獻資料、實地考察、訪談、數理統計等研究方法，就廈門市公共體育場館設施現狀、管理體制、管理模式和運營模式進行調查研究。結果表明：廈門市公共體育場館實行建設管理為基礎，日常管理為保障，賽事管理為重點的管理體制；實行部門管理責任制的體育行政部門法人管理模式；實行非企業化(事業型)經營模式。為了進一步提升公共體育場館管理運營的質量和效益，廈門市公共體育場館在管理上應實現所有權和經營權有效分離，建立法人和物業公司相結合的管理模式，引進和培養既懂體育運動規律又熟悉市場運作機制的經營管理人才；在運營上應依據場館的類型建立承包和租賃相結合的運營機制，按照“文、體、商”的綜合需要，完善場館的功能設計與開發，借鑒國際體育場館建設的經驗構建多樣化投融資渠道，開發公共體育場館無形資產，實現運營的低成本高效率。

關鍵詞：公共體育場館；廈門；管理體制；管理模式；運營模式

中圖分類號：G 80-05 文章編號：1009-783X(2008)05-0053-04 文獻標志碼：A

作者簡介：林琳(1976～)，女，福建廈門人，碩士，講師，研究方向為體育人文社會學和學校體育學；許紅峰(1956～)，男，福建福州人，學士，教授，研究方向為體育人文社會學；邱冠寰(1975～)，男。福建上杭人，碩士，講師，研究方向為體育人文社會學和學校體育學。

公共體育場館是指國家投資或籌集社會資金興建的，屬國家各級體育行政部門管理的，用于開展社會體育活動，滿足廣大群眾進行體育鍛煉或觀賞運動競技以及運動員訓練、競賽需求的體育活動場所。公共體育場館的數量和運營管理情況是衡量該地區競技體育發展水平、承辦大型運動會和國內外高水平競技比賽能力、開展社會體育活動，滿足廣大群眾進行體育鍛煉的重要指標。

廈門市是福建省3大中心城市之一，具有較好的群眾體育基礎和經濟實力，人們的健身理念更新，為廈門市全民健身運動高速發展奠定了堅實的基礎。隨著物質文化生活水平的提高、現代生活節奏的加快和人們對健康認識的深入，人們渴望在業余的時間為健康投資，休閑、娛樂和健身成為現代社會人們生活追求的主要內容。廈門市“十一五”規劃綱要中提出，以推動全民健身和發展廈門特色優勢體育項目為目標，加快建立全民健身服務體系和體育人才培養體系，推動體育事業協調發展；提出加快體育設施建設建立多元化體育設施管理運營機制，完善各區體育設施體系，優化體育資源的配置，廣泛開展社區體育、農村體育、學校體育等全民體育健身活動，是構建面向大眾的多元化體育服務體系，增強群眾體質的要求。因此，盡快適應新形勢和新情況，轉變工作思路，進一步提升公共體育場館管理運營的質量和效益，創造條件把眾多想要休閑、娛樂和健身的人們吸引到公共體育場館中，是實現公共體育場館取之于民，用之于民，滿足人民群眾日益增長的體育健身需求的保障。

1 研究對象與方法

1.1 研究對象

廈門市體育中心公共體育場館及場館工作人員。體育局相關職能部門領導。

1.2 研究方法

1.2.1 文獻資料法

查閱相關體育場館管理運營方面的著作和論文，對已有的研究成果進行分析和總結。

1.2.2 實地考察法

實地考察廈門市體育中心所屬體育中心體育場、籃排球館、網球館、羽毛球館和嘉庚體育館等的地理位置、管理模式、運營機制、人員配備等。

1.2.3 訪談法

就廈門市公共體育場館的產權歸屬、管理制度、運營模式、開展活動項目等，對廈門市體育局和體育場館有關負責人進行了訪談。

1.2.4 數理統計法

對調查的數據采用SPSS11.0 For Windows和Mi-crosoft Excel 2000等應用軟件進行統計學處理和客觀量化分析。

1.2.5 邏輯歸納法

在實地考察和訪談的基礎上，就廈門市公共體育場地設施管理運營現狀進行歸納與分析，進而提出發展策略。

2 廈門市公共體育場館管理運營現狀

2.1 廈門公共體育場館基本情況

根據全國第5次體育場地普查結果(見表1)，截至2003年底，廈門市共有體育場地36類2 022個，其中，標準場地1 343個占66.4％，非標準場地679個占33.6％，占地面積342萬m²，每萬人擁有體育場地9.3個，人均場地面積1.9m²，人均投資304元，累計場地投資6.59億元。與第4次全國體育場地普查相比，體育場地的數量和質量都有了明顯的提高。

根據廈門市第5次體育場地調查，其中公共體育場館50個，占2.5％，占地面積27萬m²，占7.9％，累計投資1億1 270萬元，占19.4％，公共體育場地(館)所占比例高于全國和全省平均水平(2.2％、2.38％)。目前，廈門市公共體育場館主要集中在體育中心內，其中：體育場占地面積5hm²，有3萬個觀眾席位；籃、排球訓練館占地面積3 100 m²，有1 500個觀眾席的活動看臺；網球場占地面積4 500 m²；乒乓球訓練館占地面積578 m²；16塊室外籃球場和5片足球訓練場。全市標準體育場有7個，觀眾席位在2.5萬人以上的甲級體育場只有1個；體育館有4個，觀眾席位均在2 000人以下。結果表明：近幾年新建和改造的公共體育場館的規模和檔次不高，僅有按照國標雙甲級綜合型體育館標準建設的嘉庚體育館達到了承辦大型運動會和國內外高水平競技比賽能力。

2.2 廈門市公共體育場館管理體制

體育管理體制是體育管理的機構設置、權限劃分、運行機制等方面的體系和制度的總稱，是實現體育總目標的組織保證。體育管理體制具體地表現為負責體育事業的領導機構和組織，他們之間的隸屬關系和職責范圍，以及有關的各種規章制度和措施。通過對廈門市體育局的走訪調查，并對相關資料進行整理后，發現廈門市公共體育場館管理體制主要由體育場館的建設管理、日常開發使用管理、體育賽事管理3個指標體系組成。每個一級指標體系分別由若干二級、三級指標體系組成，形成了以建設管理為基礎，日常管理為保障，賽事管理為重點，相對獨立、職責明確的公共體育場館管理體制(見表2)。

2.3 廈門市公共體育場館管理模式

當前，國內公共體育場館管理主要包括體育行政部門法人管理模式、物業公司管理模式、體育場館行業協會管理模式等3種類型。體育行政部門法人管理模式由政府體育行政部門代行投資人權益。成立專門的法人公司對體育場館進行管理。這種管理方式便于體育場館以平等地位的法人資格對社會進行招商引資、按照公司制進行經營運作，有利于確保大型體育場館社會效益的實現，確保體育場館設施、設備的維修，有利于上級體育行政部門對場館經營管理活動的監督，防止國有資產流失，有利于對現行體育人事制度進行改革，對員工進行經營服務的系統培訓，加強運營過程的監督和控制，從而為大型體育場館的經營提供可靠的組織保障。物業公司管理模式是以大型專業物業公司為管理實體，實現體育場館的區域化和整體性綜合經管理。這種管理模式有利于變單一的、專項的管理服務為綜合性的、全方位的、專業化的管理和服務，通過大型專業化物業管理公司提供的更全面、更專業的服務，改善服務質量和提高管理水平，促進大型體育場館的經營開放。體育場館行業協會管理模式是將地區的體育場館組織起來成立協會，在不改變各體育場館經營權的基礎上，充分發揮行業管理的職能，實現經驗和信息的共享。

目前，廈門市公共體育場館采用的主要是體育行政部門法人管理模式，實行部門管理責任制。公共體育場館的在職人員存在編制和招聘兩種形式。通過訪談了解到，目前廈門市體育中心體育場在編人員占總工作人員的71.4％，招聘人員占總工作人員的28.6％，具有體育管理及相關專業的人員約占50％，社會體育指導員約占14.3％。公共體育場館工作人員60％來源于體育系統內部，人員知識結構上存在著明顯的體育專業性，缺乏其他管理與市場營銷知識，加上開展業務培訓和更新知識的繼續教育相對較少，導致對體育市場經濟政策和理論研究不夠，使得經營管理工作缺乏力度和效度。表現為體育場館設施的維修養護費用較高，管理水平較粗放，經營缺乏獨立自主性。

2.4 廈門市公共體育場館運營模式

目前，國內公共體育場館運營主要包括委托經營、承包經營、租賃經營、非企業化(事業型)經營4種模式。委托經營模式是在不改變體育場館產權性質和功能定位的前提下，產權主體委托社會組織(社會團體、企業)進行經營管理。這種管理模式，一般由體育場館產權所有者(一般是地方體育局)與受委托的社會組織(社會團體企業)簽訂經營管理合同，明確他們之間的責、權、利關系，經營者受體育局委托，作為場館的法人代表，負責場館的日常經營管理，體育場館的重大戰略問題仍由體育局直接負責決策。承包經營模式是按照公共體育場館所有權和經營權完全分離的原則，不改變公共體育場館所有制性質，以承包經營的合同形式確定體育局與經營者責、權、利的關系和承包年限。承包人可根據公共體育場館設施的基本條件和體育健身市場發展的基本規律，做到自主經營、自負盈虧。承包人按合同規定向體育局交納一定的租金，并負責公共體育場館設施的日常維護和維修等工作，但大的維修和設施的更新仍由體育局承擔。租賃經營模式實行所有權與經營權的分離，由公共體育場館的產權人——體育局授權給承租方，將體育場館的使用權有期限的交于承租方經營，承租方向出租方交租金，依據合同規定對場館設施實行自主經營，或采取合作的形式定協議，體育局是控股方，承租者是參股方，經營收入除日常維修外，剩余的按比例分成。非企業化(事業型)經營模式是不改變體育場館的產權性質和功能定位，由體育行政部門任命公共體育場館的管理者。經營管理者是體育系統的職工，并由其代表國家實行對公共體育場館的管理。由體育行政部門設置公共體育場館部門和崗位以及配備人員，制定管理制度，完善人事制度、財務制度、考核制度、獎懲制度、決策制度，等等。此模式中公共體育場館管理者的管理績效考核評定以及職位升遷都由體育行政部門決定，公共體育場館的負責人往往因缺乏市場經濟知識，難以按市場化方式管理，加之所有權與經營權無法分離或分離程度不高，使場館缺乏經營自主權，最突出的是缺乏人事權、資金支配權、經營決策權和利益分配權。

廈門市公共體育場館在計劃經濟體制下大多采用全額預算撥款、統收統支統管的運行機制。現階段，廈門市公共體育場館采用的是非企業化(事業型)經營模式。在市場經濟體制的引導下，廈門公共體育場館經過了全額預算撥款、自收自支和差額撥款3個階段。以廈門市體育中心為例，體育中心從1989年成立開始至1992年是用全額預算撥款的形式，1993～1996年是自收自支的形式，1997年至今是差額預算撥款的形式。廈門市嘉庚體育館由廈門市政府、集美校委會和廈門寶達投資管理有限公司3方共同出資，按國標雙甲級綜合型體育館標準建設，總投資約人民幣2.36億元，交由廈門寶達投資管理有限公司負責場館建設和經營。

廈門市公共體育場館在運營過程中，注重兼顧社會效益和經濟效益。在經營的項目上能依據居民的愛好和健身的流行程度，注重場館的多樣化分割。通過訪談了解到，以廈門市體育中心為例，先后開設了足球、臺球、武術、健身操、健美、體育舞蹈等健身項目。在開放程度上能較好地依據競技體育和群眾體育的特點，既保證運動隊的正常訓練，又積極向社會開放，充分提高場館的利用率，以滿足廣大市民健身的需求。通過實地調查了解到，以廈門市體育中心為例，平時的利用率約在60％，周末上午的場館利用率約為70％～80％，下午的利用率在90％以上。體育中心羽毛球館平時利用率在80％，周末的利用率在95％以上。廈門公共體育場館在2006年取得較好的經濟效益，體育中心體育場2006年完成經營收入150萬元，體育中心2006年完成經營收入為1000萬元。但由于缺少目標責任的激勵機制和保障機制，經營往往流于形式，僅停留在完成的目標上，該經營收入只是保底線。如果實施目標責任制，同時不斷完善激勵機制，經濟效益還有較大的提升空間。

3 廈門市公共體育場館設施管理運營發展對策

3.1 廈門市公共體育場館設施管理發展對策

3.1.1 重新定位產權關系

政府部門應努力構建運營主體，確立場館法人財產權地位，讓場館的勞動者和經營管理者把自己的利益與場館的利益掛鉤，政府和監督機構不得直接支配場館法人財產，實現公共場館的高效運營。有關部門應盡快出臺推動公共體育場館設施經營產權改革的政策、法規和制度，采用場館設施融資多元化的運作形式，如股份制、BOT形式，讓社會力量介入公共體育場館設施管理運營，堅持“誰投資，誰所有，誰受益”的原則，明確理順產權關系，實現公共體育場館設施所有權和經營權有效分離。

3.1.2 轉變管理方式建立新的管理模式

廈門市的公共體育場館設施的所有權決定了不可能是多種所有制共同發展，因此，結合現階段公共體育場館的占地面積、地理位置和用途，較為適合廈門公共體育場館設施的管理模式：1)大中型公共體育場館的體育行政部門法人管理模式；2)小型公共體育場館的物業公司的管理模式。大中型公共體育場館注重體育服務業、物業租賃、文體演出的項目開發，在保證競技體育之余，開展體育產業經營，體現了公益性與經營性協調發展的關系。小型公共體育場館注重改善服務質量和提高管理水平，保證社區居民的體育權利，以提高社會效益為主。

3.1.3 積極培養經營管理人才

建立人力資源戰略規劃和培訓機制，引進培養既懂體育運動規律又熟悉市場運作機制的復合型人才，改善場館人員結構；加大對人力資本的投入，拓展人才培養渠道，鼓勵職工干部在職進修，對現有人才的知識進行更新；推行全員合同聘任制，完善內部人才選拔機制；建立科學多維化的激勵體系，增強職工的進取心尤為重要。

3.2 廈門市公共體育場館設施運營發展對策

3.2.1 建立復合運營機制

公共體育場館設施運營理念的創新，需要從滿足群眾需求的傳統經營觀念轉變為既滿足群眾當前需要，又要不斷創造群眾需求的新的經營觀念；因此，設施應建立復合型運營機制，依據不同公共體育場館設施的實際情況，廈門市大中型公共體育場館可采用承包經營方式，承包的公司對體育場館原有的職工有選擇是否留用的權力，并有引進經營高級人才的權力。小型公共體育場館設施采用租賃經營方式，滿足居民日益增長的體育健身需求，同時可以提高場館工作人員的工作積極性和工資待遇。

3.2.2 完善體育場館的功能設計與開發

公共體育場館大多是為了國際和國內比賽設計建造，功能較單一，注重考慮其使用性、觀賞性，忽略對外的開放盈利性。在建筑結構、設備配備、對群眾鍛煉開放、商業服務等方面存在不足。因此，在場館的功能設計與開發上應多借鑒國外先進場館設計經驗，考慮場館多功能經營的硬件設計，應設計相應的配套服務項目設施，考慮群眾的需求，以達到既能夠滿足競技體育競賽或商業競技比賽，又能滿足商品展銷文化演藝及大型社團聚會等活動的需要，滿足各消費層次市民的休閑健身、文化娛樂、百貨采購、餐飲美食等需求，充分考慮“文、體、商”的綜合使用性。

3.2.3 符合大眾需求與消費水平

在追求生活質量的發展階段，對自身體育和休閑體育的需求也日益成為一種時尚的生活方式，體育以其特有的效用和魅力走向大眾化。不同收入群體表現出相對應的體育需求，這都為體育產業化的發展和公共體育場館產業化經營提供了基本的市場條件。不同項目的體育場館在產業化經營時，可依據需求的收入彈性規律分割各自的市場份額，并開展相應的體育市場營銷活動。國民經濟發展總水平、體育事業發達程度、人民的體育意識形態都會影響公共體育場館的開放使用。此外，人民對體育的價值取向和體育意識也受到經濟發展水平的制約，人們收入水平直接影響人們主動利用場館進行體育鍛煉和娛樂消費的積極性。

3.2.4 構建新型融資渠道

目前，國際上體育場館設施投資主要有四種形式：政府資本、私人資本、公私聯營、補助金。根據體育場館建設項目的不同，政府與企業協作的模式可分為BOT模式(建造—運營—移交)、TOT模式(移交—運營—移交)、BTO模式(建造—移交—運營)、BT模式(建造—移交)、BOL模式(建造—運營—移交)和DBFO模式(設計—建造—融資—運營)。采用BOT模式融資主要能解決當前面臨的體育設施滯后、體育場館建設不足和體育場館維修資金短缺的問題，減輕政府的投資風險和財政壓力，改善利用外資結構，拓寬外資來源，突破原有利用外資的固定模式，促使政府加強對重大項目的宏觀管理，提高體育場館的運營效率，在不影響國家所有權的前提下，分散體育場館投資風險，有利于在融資建設及運營管理中引進國外先進技術和管理方法。

3.2.5 開發公共體育場館無形資產

體育無形資產是一種能夠產生體育經濟效益，具有體育經濟價值，能夠直接或間接以貨幣計量的沒有實物形態的體育資產。它包括各級各類體育競賽表演活動的舉辦權和經營權，主要有冠名權、冠杯權、廣播電視轉播權、廣告發布權、競賽表演活動的名稱、會徽及吉祥物等標志的特許使用權，體育場館、設備的租賃權，土地使用權等。在美國，體育場館的冠名權價格平均為每筆2億美元。隨著企業冠名體育場館的增多，其形式和合作逐漸多樣化。企業在體育場館冠名上的投資都有了可觀的回報，而且是物超所值；因此，體育場館冠名不僅是目前正在增長的市場營銷策略之一，也是被證明為體現場館運營低成本高效率的最佳途徑。