五谷道場(chǎng)的興衰案例

筆者無意于再去分析五谷道場(chǎng)本身的功過得失，只希望通過對(duì)其從成功到衰落過程中幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的解析，來為中國(guó)廣大民企的營(yíng)銷提出五點(diǎn)警示。

關(guān)于方便面行業(yè)后起之秀五谷道場(chǎng)崩盤一事，國(guó)內(nèi)各大媒體已經(jīng)沸沸揚(yáng)揚(yáng)炒了近一年，期間也有業(yè)內(nèi)和業(yè)外的各路專家，從不同角度對(duì)五谷道場(chǎng)企業(yè)的衰落進(jìn)行了解讀，一時(shí)間戰(zhàn)略缺失論、文化缺失論、管理缺失論、公關(guān)缺失論、人力資源缺失論、盲目擴(kuò)張論、融資不暢論等等各種說法粉墨登場(chǎng)，幾乎用盡了企業(yè)管理界和市場(chǎng)營(yíng)銷界能夠想得起、靠得上邊兒的各類新詞。其實(shí)，五谷道場(chǎng)就是中國(guó)幾千萬家民營(yíng)企業(yè)中的一員，只是由于其自身的獨(dú)特運(yùn)作和媒體的爆炒才使其蒙上了一層神秘的面紗。筆者在這里無意于再去分析該企業(yè)本身的功過得失，只希望通過對(duì)其從成功到衰落過程中幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的解析，來為中國(guó)廣大民企的營(yíng)銷提出如下警示。

一、在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下。明確的產(chǎn)品定位和品牌區(qū)隔是新品推廣成功的前提。

五谷道場(chǎng)在產(chǎn)品定位、品牌區(qū)隔和傳播方面，做得無可挑剔，可以稱得上是策劃史上的經(jīng)典案例。五谷道場(chǎng)充分抓住當(dāng)時(shí)國(guó)家衛(wèi)生部發(fā)文，質(zhì)疑薯?xiàng)l等油炸食品中含有致癌物質(zhì)這一關(guān)鍵時(shí)機(jī)，適時(shí)推出“非油炸方便面”，從產(chǎn)品定位到媒體傳播一氣呵成，順利地?fù)屨剂私?jīng)銷商和廣大消費(fèi)者的心智資源，為新品上市招商和解決消費(fèi)者認(rèn)知鋪平了道路。

在這一點(diǎn)上，許多企業(yè)做得差強(qiáng)人意，我們舉一個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子。

2002年，國(guó)內(nèi)果汁飲料業(yè)赫赫有名的匯源集團(tuán)，聘請(qǐng)了當(dāng)時(shí)的韓國(guó)當(dāng)紅女星全智賢為代言人，隆重推出“真鮮橙”系列新品，準(zhǔn)備重鎊出擊以統(tǒng)一“鮮橙多”為代表的低果汁飲料市場(chǎng)。在“真鮮橙”系列新品上市前，匯源曾花巨資引入意大利博高瑪公司生產(chǎn)的全球領(lǐng)先的“無菌冷罐裝”設(shè)備，該設(shè)備的單位造價(jià)成本20倍于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上占主流地位的熱罐裝設(shè)備，所生產(chǎn)的飲料從工藝流程設(shè)計(jì)到營(yíng)養(yǎng)成分保留等多方面都有著熱罐裝設(shè)備無可比擬的優(yōu)勢(shì)，但匯源集團(tuán)一直未能夠抓住一個(gè)合理的時(shí)機(jī)，將自己的訴求與市面上的既有產(chǎn)品進(jìn)行有效區(qū)隔，并形成自己獨(dú)特的定位。因此，直到現(xiàn)在，“真鮮橙”系列產(chǎn)品的市場(chǎng)分額仍與統(tǒng)一“鮮橙多”相距甚遠(yuǎn)，而占據(jù)低果汁飲料市場(chǎng)很大分額的依然是熱罐裝產(chǎn)品。

若拋開匯源與統(tǒng)一在渠道控制、終端推廣等方面的差距不談，匯源于新品上市時(shí)，未能有效解決新品的定位和區(qū)隔問題是造成這一狀況的主要原因。

二、現(xiàn)代營(yíng)銷已進(jìn)入系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)階段。單一的策劃不能保障持續(xù)的成功。

前已述及，五谷道場(chǎng)的新品定位、媒體傳播、包括招商在內(nèi)的全案策劃可以說是非常地成功。但是在新品上市后，從總部到各分支機(jī)構(gòu)的銷售體系建設(shè)與管控、渠道整合與管理、終端拓展與維護(hù)、線下促銷等方面都顯露出太多的不足。尤其對(duì)于像大眾飲料、方便面等低值易耗的快消品來說，渠道控制顯得更為關(guān)鍵，五谷道場(chǎng)在產(chǎn)品上市后，渠道的短板效應(yīng)迅速顯露(各區(qū)域的辦事機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍都在倉(cāng)促中組建，未形成合力，戰(zhàn)斗力低下)，造成了其營(yíng)銷費(fèi)用的大量浪費(fèi)，嚴(yán)重透支了企業(yè)的資源，成為直接導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要原因之一。

現(xiàn)代營(yíng)銷已進(jìn)入系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的階段，策劃不能代替系統(tǒng)運(yùn)作。系統(tǒng)營(yíng)銷就是實(shí)施滿足競(jìng)爭(zhēng)的多維度戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效管理，在戰(zhàn)略的規(guī)劃和指引下，建立強(qiáng)大的營(yíng)銷組織，有成熟的業(yè)務(wù)模式和多個(gè)組織系統(tǒng)的協(xié)作、參與，形成全方位的協(xié)同能力；而不是依靠在產(chǎn)品、包裝、策劃、價(jià)格、傳播、隊(duì)伍、服務(wù)、品牌、渠道、推廣、終端等單一或幾個(gè)方面的能力，去爭(zhēng)奪消費(fèi)者資源、客戶資源和開拓新的市場(chǎng)需求。

單一的策劃只能保證一時(shí)或某一方面的成功，并不能保障企業(yè)持續(xù)地成功。現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境下，大凡持續(xù)成功的企業(yè)沒有一家不重視系統(tǒng)的建設(shè)，并且在實(shí)踐中形成了自己獨(dú)特的系統(tǒng)。

娃哈哈集團(tuán)于1987年創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過18年時(shí)間的頑強(qiáng)拼搏，目前已成為國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)中規(guī)模最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ凝堫^企業(yè)。飲料產(chǎn)銷量除了可口可樂、百事可樂、吉百利和柯特等4家著名跨國(guó)公司外，在全球排名第五。而娃哈哈卻不是一個(gè)靠出奇招致勝的企業(yè)，而是一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)、不斷創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先的企業(yè)——1987年上兒童營(yíng)養(yǎng)液，1991年上果奶，1996年進(jìn)軍純凈水，1998年叫板“兩樂”，推出非常可樂，2001年推出茶飲料，2002年后又陸續(xù)推出果汁飲料、營(yíng)養(yǎng)快線、咖啡可樂飲料等。每一個(gè)產(chǎn)品，娃哈哈基本都做到了做一個(gè)賺一個(gè)，現(xiàn)在，除了碳酸飲料仍屈居“兩樂”之下，茶、果汁還在追趕“統(tǒng)一”、“康師傅”外，其他主要產(chǎn)品都始終保持著行業(yè)第一的市場(chǎng)占有率。

其實(shí)，單純從某個(gè)營(yíng)銷要素來看，娃哈哈并不占有明顯的優(yōu)勢(shì)。正如宗慶后所說：現(xiàn)代企業(yè)無神化，我們現(xiàn)在已經(jīng)遠(yuǎn)離了靠一個(gè)點(diǎn)子、一次運(yùn)作就能成功的時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)在比的是綜合實(shí)力，綜合戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

市場(chǎng)環(huán)境是變化的，消費(fèi)者的要求也是變化的，競(jìng)爭(zhēng)的格局和狀況也是變化的，那些某一時(shí)段依靠某一營(yíng)銷要素成功的企業(yè)如萬家樂、樂華、哈慈、小鴨、健力寶、包括五谷道場(chǎng)等正是因?yàn)椴荒芤驎r(shí)而動(dòng)、與時(shí)俱進(jìn)才只能取得一時(shí)成功，但是隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來。因此持續(xù)成功的企業(yè)只能是與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)，更是系統(tǒng)營(yíng)銷的企業(yè)!

三、系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)階段的營(yíng)銷戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)越激烈，越需要資源集中。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的系統(tǒng)營(yíng)銷階段，對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷能力提出了相對(duì)于單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)階段更高的要求。對(duì)于中國(guó)現(xiàn)階段的大部分民營(yíng)企業(yè)來說，企業(yè)賴以生存的后盾資源相對(duì)有限，必須先考慮解決生存問題，后才能考慮解決發(fā)展問題，企業(yè)既沒有形成明確的多維度戰(zhàn)略目標(biāo)，也沒有形成一套行之有效的績(jī)效管理體系。因此，企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，鋪的面越大，對(duì)于企業(yè)的壓力和風(fēng)險(xiǎn)也就越大，企業(yè)降低這種壓力和風(fēng)險(xiǎn)的辦法只有一條，那就是集中資源，實(shí)現(xiàn)由點(diǎn)(小區(qū)域)到面(大區(qū)域)的突破，通過對(duì)成熟樣板市場(chǎng)的復(fù)制來實(shí)現(xiàn)全局市場(chǎng)的啟動(dòng)。

五谷道場(chǎng)在產(chǎn)品上市后，于短短四個(gè)月內(nèi)將市場(chǎng)范圍拓展到全國(guó)，使資源非常分散，加上團(tuán)隊(duì)組建與管理滯后導(dǎo)致的渠道控制力偏弱，給企業(yè)造成了很大的資金壓力，成倍地放大了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。

江蘇和湖北的幾個(gè)白酒企業(yè)，如洋河、今世緣、稻花香、白云邊等，這幾年在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的白酒市場(chǎng)中均取得了超速的發(fā)展，這些企業(yè)無一不是通過集中優(yōu)勢(shì)資源而先行區(qū)域突破，然后再將局部的成功向更大的范圍穩(wěn)步推進(jìn)的。

因此，系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)階段的營(yíng)銷戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)越激烈，越需要資源集中。只有集中優(yōu)勢(shì)資源形成樣板市場(chǎng)，才能保證更大區(qū)域市場(chǎng)的成功!

四、中國(guó)民企老板，要深刻領(lǐng)會(huì)并嫻熟運(yùn)用“中國(guó)式的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)”。

五谷道場(chǎng)于產(chǎn)品上市并經(jīng)央視的廣告走紅后，一度對(duì)市場(chǎng)空間的認(rèn)識(shí)過于樂觀，于短短一年多時(shí)間內(nèi)在全國(guó)跑馬圈地，建立工廠近十座。后又盛傳于2007年12月份因欠銀行4000余萬元貸款和供應(yīng)商1000余萬元貨款，北京房山的工廠被查封。其實(shí)，中國(guó)目前仍處于市場(chǎng)化逐步形成的階段，政府行為對(duì)企業(yè)及行業(yè)的影響依然巨大。拋開國(guó)家計(jì)劃性的宏觀調(diào)控外，每個(gè)地區(qū)地方性的不成文規(guī)定會(huì)更多地影響企業(yè)的發(fā)展。筆者并不相信五谷道場(chǎng)對(duì)外宣稱的動(dòng)輒投資幾個(gè)億建廠的豪言壯語，在全國(guó)一片“招商引資”熱的呼聲中，由企業(yè)出品牌，出部分設(shè)備，由政府支持土地、廠房，并減免稅收，并于廠房雛形微現(xiàn)的情況下，就給予協(xié)調(diào)提供廠房擔(dān)保貸款的合作方式，已不是一家、兩家企業(yè)在與各地政府玩的把戲。這種現(xiàn)象被有的企業(yè)老板自豪地戲稱為“中國(guó)式的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)”。我們有足夠的理由相信，五谷道場(chǎng)在跑馬圈地的過程中肯定少不了對(duì)上述類似政策的享受，因此也就不存在像企業(yè)對(duì)外宣稱的那種大把投資花錢的舉動(dòng)。那最后為什么在五谷道場(chǎng)的新大本營(yíng)北京房山，就因?yàn)閰^(qū)區(qū)5000~資金的暫時(shí)斷檔而被法院封廠呢?為什么北京房山區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)就“忍心”眼看著這個(gè)未來的納稅明星像這樣倒下去呢?甚至河北隆堯縣的領(lǐng)導(dǎo)也“忍心”看著作為當(dāng)?shù)孛坏闹型瘓F(tuán)就這樣自生自滅呢?這里面，無論什么理由也打消不了我們對(duì)五谷道場(chǎng)的王中旺掌門對(duì)這門所謂“中國(guó)式政治經(jīng)濟(jì)學(xué)”修煉程度的懷疑。

因此，作為營(yíng)銷的題外話，在現(xiàn)階段的市場(chǎng)環(huán)境下，我們還是衷心地希望那些集中精力于企業(yè)發(fā)展的中國(guó)民企老板，在面向廣大消費(fèi)者營(yíng)銷的同時(shí)，也要好好花精力將政府上層營(yíng)銷這門必修課做足!

五、打造團(tuán)隊(duì)非一日之功。

五谷道場(chǎng)出事了，曾有不少業(yè)內(nèi)的專家學(xué)者對(duì)這一現(xiàn)象的始末進(jìn)行了大量的分析。其中的“企業(yè)文化缺失論”和“營(yíng)銷管理缺失論”對(duì)五谷道場(chǎng)團(tuán)隊(duì)短板的分析似乎更有道理。其實(shí)，我們仔細(xì)想想，這些所謂的文化和管理都不缺失情況的假設(shè)根本就不可能存在!因?yàn)槿魏我粋€(gè)團(tuán)隊(duì)的打造都非一日之功，指望在短期內(nèi)(尤其五谷道場(chǎng)的期限是三、四個(gè)月內(nèi))形成團(tuán)隊(duì)文化、并且管理有素的想法根本就不可能實(shí)現(xiàn)!

企業(yè)文化是指企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐中，逐步形成的為全體員工共同認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)等的總和。按照國(guó)際廣泛通用的一種說法，企業(yè)文化是個(gè)體在某個(gè)特定企業(yè)環(huán)境中的行為方式。我們很難想象在一個(gè)原本空白的基礎(chǔ)上，一個(gè)新組建的全新群體能馬上形成一種共同的、而且是良性的文化，沒有文化，空談管理自然也就會(huì)顯得更加牽強(qiáng)附會(huì)。

以上，就是我們?cè)诳偨Y(jié)五谷道場(chǎng)崩盤現(xiàn)象后對(duì)中國(guó)民企營(yíng)銷提出的五點(diǎn)建議，我們衷心的希望成長(zhǎng)中的中國(guó)民企，在低下頭“走自己之路”的同時(shí)，也能抬起頭看看“先烈們走過之路”給我們的警示!