企業文化的三大基本特性

[摘要] 不同的企業其企業文化各有千秋，互不相同，但仍能透過眾多的差異歸納出其共性的一面，企業文化具有既定性、可塑性、再造性，它們構成了企業文化的基本特性。

[關鍵詞] 企業文化 既定性 可塑性 再造性

一、企業文化的既定性

既定性指一定的企業文化一旦形成，就具有相對的穩定性和世代相承的連續性，作為一個傳統而存在。一個企業有了成熟的企業文化，就猶如“有一個‘已編好的程序’去適應將來可能發生的變化”。一個企業在人事上、產品、經營方式，隨著形勢變化，是很容易變化的，但是，企業的文化卻是難以改變，因為一個企業文化傳統的是經過多少人物榜樣、多少傳奇故事等慢慢積累、提煉出來的。這個成熟企業文化，對于一個新進公司的人來說是既定的、早已存在的了，好像一個人出生在東方文化圈里（比如中國），東方的儒家文化傳統對他而言是既定的、早已存在的了。

當然，企業文化的既定性也只具有相對的性質，“即使在年久根深的老牌公司里，企業文化也在不斷地發展變化著，每一代人都留下了自己特有的痕跡”。但是，這種變化，是在保持企業基本信念和價值觀相對穩定基礎上的變化，而不是企業文化的根本改變。

麥當勞是全球最大的以經營漢堡包為主的快餐公司，在72個國家或地區開設了1．5萬多家連鎖店，每天接待顧客 3000多萬人次。在創業初期，他就為自己設立了快餐店的三個經營信念，后來又加上“V”信條，構成麥當勞快餐店完整的 “Q、S、C＋V”精神：即“質量、周到的服務、清潔的環境、為顧客提供更有價值的食品”。這是麥當勞區別其他公司的獨特的企業文化傳統。

Q(Quality)是指質量和品質。麥當勞對原料的標準要求極高，面包不圓和切口不平都不用，奶漿接貨溫度要在4℃以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經過40多項質量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料臺上只有兩個小時的保鮮期，過時就扔。生產過程采用電腦控制和標準操作。制作好的成品和時間牌一起放到成品保溫槽中，炸薯條超過7分鐘，漢堡包超過 10分鐘就要毫不吝惜地扔掉，因為麥當勞對顧客的承諾是永遠讓顧客享受品質最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起很高的信用。

S(Service)是指服務，包括店堂布置的舒適感、營業時間的方便性、銷售人員的服務態度等。微笑是麥當勞的特色，所有的店員都面露微笑、活潑開朗地和顧客交談，讓顧客感覺滿意。員工一進入麥當勞，就接受系統訓練。全體員工實行快捷、準確、友善的服務，排隊不超過兩分鐘，在顧客點完所要食品后，服務員要在一分鐘內將食品送到顧客手中。餐廳還提供多種服務，如為小朋友過歡樂生日會，為團體提供訂餐和免費送餐服務等。

C(Cleanliness)是指衛生和清潔。在麥當勞員工規范中，有一項條文是“與其靠著墻休息，不如起身打掃”。全世界所有麥當勞連鎖店的員工都必須遵守這一條文。員工上崗操作前需要嚴格用殺菌洗手液消毒，規定兩手揉搓至少 20秒鐘再沖洗，再用烘干機將手烘干。如果接觸了頭發、衣服等東西就重新洗手消毒。所有的餐盤、機器都會在打烊后徹底清洗、消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門前也保持清潔。

V(Value)是指價值，意為“提供原有價值的高品質物品給顧客”。麥當勞的食品營養經過科學配比，營養豐富，價格合理。讓顧客在清潔的環境中享受快捷的營養美食，這些因素合起來，就叫“物有所值”。現代社會逐漸形成高品質化的需要水準，而且消費者的喜好也趨于多樣化，麥當勞強調v，意即要創造和附加新的價值。

麥當勞幾十年如一日地堅持“Q、S、C＋V”精神，在我們一般人看來那些規定有點不近人情，甚至有點浪費。正是這種堅持使麥當勞創下了世界最大的連鎖體系的紀錄。也正是這種堅持，形成了麥當勞獨特的企業文化，其實反過來也正是麥當勞獨特的企業文化所表現出的既定性維持了這種“堅持”－－不因為過去、現在或者將來公司的人事更替有所改變，也成就了麥當勞的霸業。

二、企業文化的可塑性

企業文化盡管存在著極大的既定性，但是，它最終不是不可更改的東西，而是可以塑造、可以改變、可以創新的東西。也就是說，企業文化的既定性，最終都不會排斥企業文化的可塑性。其實，如果企業文化根本不可塑，那么，理論界和企業界關于企業文化的任何研究都將失去意義。其實一個企業要實現持續發展，就既要考慮到公司的傳統－－企業文化的既定性，又要考慮到時勢變遷，與時俱進－－企業文化的可塑性。

惠普公司就是這樣一個既定性和可塑性的結合的成功例子。惠普創立于20世紀40年代，由畢業于斯坦福大學的B·惠利特和D·帕卡德籌資創辦，最早的產品是用于通訊、勘探、醫學和防務領域的聲波振蕩器。如今該公司已經在世界十大信息產業中僅次于IBM公司和富士通而名列第三。在惠普的歷史上，體現出一代又一代的惠普人在保持惠普企業靈魂的核心價值觀（反映出文化的既定性）的基礎上，又不斷地在重塑和完善惠普企業的文化。總的來看，在20世紀90年代是惠普重塑惠普企業的文化的一個重要時期。90年代以前惠普的企業宗旨是設計、制造、銷售和支持高精尖電子產品系統，以收集、計算、分析資料、提供信息、幫助決策、提高個人和企業的效能。進入90年代，企業新一代決策者們根據經濟發展現狀，廢止了一些不合時宜的東西，加入新的內涵：創造信息產品，以便加速人類知識的進步，并且從本質上改變個人和組織的效能，公司把它作為自己發展的“引擎”。惠普公司重點發展計算機，時至今日，它已成為全球最大的電腦打印機制造商。1995年之后，惠普收入進一步加快，年收入從31億增加到1997年的428億美元，這表明，重塑后的新型企業文化，的確是對市場經營的新環境的合理反饋，是一種比原有企業文化更高、更好地適應市場經營環境的企業文化。

作為一個胸懷大志的創業者，可以從惠普的發展歷程中得到啟示：一個卓越的企業文化體系并不是一個僵化的體系，而是一個能適應變化、做出反應的、開放的、動態的體系。

三、企業文化的再造性

企業文化的再造性是麻省劍橋Hammer and Company顧問公司經理邁克爾·海默(Michael Hammer，20世紀90年代管理學四大宗師之一)和CSCIndex顧問公司執行官杰姆斯·錢皮(JamesChampy)倡導的。他們認為價值觀是企業文化的核心，價值觀是聯結感情與行為的紐帶，是聯結企業員工之所想和所做的紐帶。價值觀支配著人們的行為，當周圍的所有東西都在變化的時候，人們需要有一些相對不變的東西：北極星、試金石、戒律、口號、格言等。這些東西能幫助人，使人在茫茫世界中找到方向和歸宿，使人理解自身和外界，并且能使人們緊張的神經得到松弛。價值觀是精神的指南，它可以在變動的世界中提供一些固定的東西，一種類似宗教信仰類的精神力量是企業生存發展的行動指南。因此，企業文化的再造性主要是指是企業價值觀上的革命，而企業文化的可塑性則是與企業文化的可塑性是既有聯系又有明顯區別的。當企業文化的既定性越來越無法適應新行勢的變化，甚至成為企業發展的阻力時，就必須進行企業文化進行重新構造，而不是對企業進行改良、增強或調整。

有一家在20世紀五六十年代稱雄于世界同行業的金融服務公司，到了70年代突然停滯不前了，接著盈利開始下降。1988年，公司總裁認定公司的困難來源于其營銷戰略，以及企業文化的失誤，而且根子在企業文化，于是總裁發動了一場稱為“文化審查”的運動，從更深層次來探查公司員工的價值觀。通過審查，發現有下述不利于企業發展的信條和原則存在于該公司員工之中：

第一，只有朋友是值得信任的。該公司的員工彼此之間有著密切的關系，但這種聯系是人與人之間的私人關系，而不是同事之間的關系。這種聯系同工作沒有任何關系，只是一種在大家彼此不信任的環境中的自我保護。一些個人創意要么是偷來的，要么被別人認為是偷來的，竊取者反而被提升。上下級之間的信息只有在最嚴格的“需要知道”的條件下才可以交流。下級把除“例行公事”以外的一些建議和信息自己隱藏起來，以期保住個人已有的地位和權威。公司內每個人都不想把自己的工作完成得最出色，只有在為了一些不可告人的目的時，人們才有積極性。它與企業再造工程所需要的齊心協力、通力合作和永遠把事情做得最好的價值觀是背道而馳的。

第二，對員工不必花費大量費用進行培訓。其具體表現為：對員工的培訓與發展的資金少；對某些人的工資限額低；員工沒有被提升為高級管理者的機會。因此，員工們總感到沒有受到應有的重視和尊重。企業再造工程的經驗表明，缺乏對員工的尊重可能是最具破壞性的管理過失，它的影響會波及到最下層人員，會導致普遍的士氣低落，行為低下。

第三，異議是壞的。大家認為，意見分歧總是一件危險的事情，不論是對頂頭上司、對同事，或者是對公司文化最好保持一致；意見分歧會導致沖突，沖突的結果經常會產生輸家和贏家，失敗一方總是感覺不舒服。在該公司，人們已經形成一種對分歧的恐懼。一種排斥分歧的文化注定是呆滯的，因為變革往往是從分歧開始，而且分歧不可能徹底排除。分歧受到壓制，逐步會形成一種普遍的偏見，隨之而來的將是漠不關心、怨恨甚至破壞。

第四，內部競爭是健康的。在該公司，審計報告表明，幾個市場部門在互相競爭以吸引顧客，這似乎符合以前“優勝劣汰”的倫理觀，但卻恰恰缺乏成果。事與愿違，顧客反而因為該公司各子公司之間的貌合神離而被嚇走，而且，內部部門之間互相忌恨甚至欺詐，常為一些可利用的資源而爭斗。

第五，優秀的業績并不是核心價值。在該公司，受表揚的依據是工作的數量而不是質量，衡量業績時關鍵不是看你完成了什么，而是看你工作得有多么繁忙。人們提升的依據不是看你干了什么，而是看你為誰而干。大約有四分之三的資料表明，人們的提升與合法的資歷證明并不緊密相關。

通過企業再造工程，該公司確立了新的企業文化，這種文化所包含的特征是：永遠保持最強的競爭力；甘冒風險，先發制人；適應變革；敢于決策；齊心協力，通力合作；心胸開闊，注意吸收信息、知識；信任人，同時取信于人；尊重他人，也自尊；敢作敢為，敢于承擔責任；根據每個人的表現評價員工，接受別人的評價與獎勵。

正如種植園林和花木需要精心地播種、施肥、灌溉等，而雜草是自然而然會生出來的一樣，好的文化需要艱苦努力的工作去建立和維持，而壞的文化則并不需要努力而自然而然地產生。因此，必須精心培育新的、積極向上的文化而繼續克服舊的、有礙企業發展的文化。只有對企業文化勤于開墾的管理者，才能鏟除互不信任、互不尊重、互不合作的雜草，保證企業再造工程的實施和新企業文化的健康成長。