孫堅：超越制度與系統

如家不斷精心打造并升級著自己的系統。這個系統遠不是兩年前所倡導的制度和流程，而是一種內生于如家人血脈中的“服務”精神與文化。

身為如家酒店連鎖（HMIN，Nasdaq）的CEO，孫堅在2008年春節的公司管理年會上與500多名來自五湖四海的如家精英們在北京九華山莊度過了一個非常愉快的夜晚。孫堅與他們同臺演出，并且傾情投入，無論是兔子舞、歌曲大PK還是單手托盤送餃子，他都樂在其中。此后，他便踏上了一次為期好幾天的“團拜”旅程。這期間，他吃住在中國不同城市的18個“家”里（他春節走訪了18家如家連鎖酒店），與堅守在工作崗位的“家”人們一起吃湯圓、送祝福、發紅包，活脫脫一個民俗速成班。

他絲毫也不擔心這樣做會損害自己在員工心目中的地位和商界領袖形象，并且說，這是他在吃喝玩樂的過程中言傳身教，傳播如家的服務精神與文化，并且力求影響到他們。

“當員工看到我熱愛我的工作，充滿活力與激情的為他們服務，他們也會受到感染。”如家的發展速度非常之快，業績的壓力越來越大，這些都需要員工付出前所未有的努力，與企業共成長。而一個讓員工樂于工作的環境的創造，不僅可以緩解這些壓力，而且員工的工作也會變得更加愉快有趣，服務顧客也會越發地發自內心與自然。

用這種方式激勵團隊不是孫堅在2008年的創造，他在易初蓮花和百安居任職時，他就這么做了。事實上，所有跨國公司在中國的高管都深諳此道。只是，與那些穿著蘇格蘭裙子跳舞單點激勵員工方式不同的是，孫堅這一次用的是系統思維，背后支撐的是一個企業文化與人力資源系統的打造。

孫堅的工作重心已經發生了一些慢慢的偏移。2005年他初加入這個企業的時候，他更多的是熟悉和了解經濟型連鎖酒店的運作，屬于面上的東西，而現在，企業的整體戰略以及整個行業在未來一段時間的走勢，成了他關注的焦點。“從一個一個單個的開店變成了更多地關注系統，因為當酒店的規模發展到更大以后，對標準和系統的整體執行就顯得尤為重要。”

這個系統絕不僅僅是2005年建立的IT信息管理平臺和如家員工每天必讀的16本標準手冊“管理圣經”，盡管那是如家得以標準化復制的關鍵。“文化才是一個連鎖企業的靈魂。”孫堅說。

“我們有很好的標準流程與系統，也有很多人力資源方面執行力的監督。然而這些都是一個純粹的制度性的東西，如何真正讓每一個在工作崗位上的員工更加自發地按照標準和流程來做，其實際就是一種企業文化。文化是連鎖企業所有人的平臺。標準和制度只是在這個平臺上的流程與操作規范。”

文化是連鎖企業所有人的平臺

這家距2002年6月創業至今尚不足6年，牙齒還沒換齊的經濟型連鎖酒店，已經開始像那些高度成熟的大企業一樣，精心打造并不斷升級著自己的系統。這個系統遠遠不是兩年前所倡導的制度和流程，而是一種服務精神與文化。

“如果大家都去共識一種文化，那么員工心里就會產生一種意愿，將標準、系統的執行打造得更好的意愿。麥當勞、肯德基與沃爾瑪的成功，很大程度上均源自于它內在的一種文化。”這才是如家真正可怕之處，也是未來企業制勝的關鍵。

2005年，為了讓那些不管身處何地的客人，享用到同樣的標準與服務，如家酒店開始了一系列“傻瓜”式的復制。內容包括：十步之內就要注視客人、五步之內就要打招呼，工作人員開客人房門一定先敲三聲，說一聲“服務員”，客人答應后，開1/3門，再說一次“你好，我是服務員”，甚至詳細規定了從店長到清潔工每天該做什么事情、什么時候做。這樣一些操作規范與流程匯集成了16本厚厚的管理圣經，也保證了如家酒店始終如一的品質追求。

然而，再詳細的管理圣經也有到達不了的地方。就如同孫堅發現員工沒有及時更新客房書桌上的雜志不是先大聲斥責，而是先修改規章制度添加檢查條款而后才要求員工做到的那樣，制度不僅具有滯后性，而且有許多管不著的地方。通過增加新的制度條款，對不當行為進行規范，可以使管理逐步趨于完善，但是，永遠別期望制度能解決一切問題，因為制度是剛性的，是有邊界的。

而且，制度的執行過程中還有許多值得我們去創造的文化空間。因為“我們是服務業，很難完全用紀律去約束。如果今天在這個崗位上，員工挨訓了，又怎么能非常開心地去接待客人？”所以，管理應該尋找新的著力點。

成功在于習慣，習慣在于不斷的養成。最初，這種習慣的養成是一種被訓練的、被迫去做的事情，“這個時候，壓力很大。人們總是需要一種壓力去規范一種行為。”久而久之，就會到達第二階段，“當清潔、標準化、微笑服務精神成為經濟型連鎖酒店的主流職業文化，這種在常人看來壓力比較大或者社會上不那么流行的行為方式，就會成為未來如家人比較自然的一種生活方式，更不用說，拿這種服務精神來服務客戶了”。

制度具有強制性，強調執行力，是外源性的，是“要我做”，文化則是柔性的，強調感染力，它是內源性的，是“我要做”。制度大多是負面清單，規定哪些能做哪些不能做，文化是正面清單，倡導哪些應該做。

孫堅正在通過各種各樣不同的方式踐行這種文化—如家所倡導的文化就是一種服務精神，一種人與人之間更加和諧地相處，人與人之間如何更得更為尊重。孫堅總是能夠讓員工看到，他經常出現在沒有中層參加、只有他一個管理者與基層員工面對面的“草根會議”上，看看員工過得怎么樣，對主管和店長有什么更好的建議與意見，對自己的未來有什么打算。而且無論他走到哪里，每次總是主動地與員工打招呼，連清潔阿姨都不例外。接收到的手機短信息90%都會親自回復，而且始終做到接進電話時不會無人接聽。

管理不稀釋

員工對一個企業有歸屬感還是若即若離，主要取決于自身是否有機會成長、整個企業的人力資源體系以及管理者的領導藝術。如果企業的首席執行長能夠花費大量精力幫助下屬取得成功—哪怕是心理上的一種感覺（當然，所謂成功，更多的也是一個人在內心對自我的肯定），員工就會感覺到了被重視，對首席執行長心懷感激。如若該下屬又能將這份感激轉化成一種幫助周圍人或者他部下取得成功的舉措，那么久而久之，企業內部從上而下就會形成一種時下流行的教練式文化—為員工的個人成長提供足夠的后勤保障，推動員工個人與企業的進步。

這比起那種死盯住財務業績不放的辦法聰明多了。事實上，隨著經濟型連鎖酒店的競爭日益加劇，來自市場的壓力已經不可同日而語，經濟型連鎖酒店原本每天每平米不足1元的租金標準被抬高到2元，又從2元提升到2.4元，光是物業租金一項就拉升了不少企業運營成本。在如家以3.4億元人民幣的價格收購另一家經濟型連鎖酒店七斗星100%股權半年之后的2008年3月4日，如家發布2007年第四季度財報，該季總營收3.276億元，凈虧損1520萬元，這也是如家自2006年10月上市后首次曝出虧損。

“業績的壓力肯定會有，也沒辦法減退，但是我們需要去做的就是環境的壓力要減少。我們要營造一種和諧的環境、更加公平的環境、更加尊重的環境，這個很重要。”孫堅說，業績的壓力不僅僅是來自資本市場對如家的要求，它更是企業自身必須去關注的一個東西。因為“企業的成功，就是時間慢慢堆積起來的成功”。

根據《2007中國經濟型飯店調查報告》數據顯示，中國經濟型酒店3年以前全國有300個店長，現在則需要3000個店長，3年時間增加2700個店長，這一人才缺口無疑非常巨大。店長、經理級別的經驗型成熟人才方面，幾乎所有酒店都感到“捉襟見肘”，更可氣的是，如家快捷2006年獲得市場開發業績排名首位和第三位的兩位經理人，均被格林豪泰高薪挖去。

與其在人才難求的勞動力市場上為挖人而大傷腦筋，倒不如將眼睛向內，給予員工一個公開、公平、公正的人力資源晉升的空間，以減少現有人才的流失。

孫堅說，在如家，店長的流動率在10%左右，店員的流動率在30%左右，“這個數據跟服務行業普遍60%～70%的流動率相比，還是要低得多。”因為服務行業的變動太多，很多基層員工都是從農村出來務工的，可能做一年就不會再繼續做下去了。

店長10%的流動率正常嗎？孫堅的回復是“很正常”。隨著每天新開的經濟型酒店越來越多，員工都有一個很好的發揮空間，這是每個人都存有的一個職業判斷。但是，“你要判斷在那邊是真的開心、真的有發展，還是說這是一種機會主義。流動是一個短期的機會還是長期的發展？”這些都是員工必須要考慮的問題。

原本從一個普通店員到店長可能需要五年的時間，現在，行業的快速發展可能會揠苗助長，僅僅需要兩年。用五年時間培養一個店長可能閉上眼睛都不會出大錯，因為企業的發展速度很慢，從普通工作人員到店長有足夠長時間的觀察余地。而現今，這種余地則會少得多。從五年到兩年，如何保證每個店長都不錯，而且執行得都不走樣？連鎖總部又如何給予店長提供系統和管理上的協助？

這得益于兩個方面。一個是系統。“原來需要五年，是在什么情況都不告訴他，員工慢慢摸索的自我成長。而今天，我們從人員管理、銷售管理、質量管理，都有‘圣經’可讀、可參考，這就縮短了摸索的路徑。”

二是企業內部有“教練”。“老的店長到今天可能會管理兩家店，甚至5家店、10家店，他們每個星期會去視察、管理每一家酒店。這些老店長可以將以前的一些親身經歷教練給那些因為經驗不夠、管理能力被稀釋了的新店長，減少稀釋的程度。”孫堅說。

所謂稀釋，就是企業在做大的過程中，資源與控制能力的不斷下降，甚至最后不堪重負而發生企業混亂。它是企業在做大這個過程中的必經階段。“完全不稀釋管理能力是不可能的。唯一可能的是，稀釋的程度是不是可控？與競爭對手比，稀釋的程度是不是比競爭對手低？如果是的話，你就永遠處在領先的位置。”在如家，80%的規則是必須要做到的。所有酒店，提供近似于相同的服務，在這最大限度內控制了稀釋的程度，控制了風險。

孫堅正在品嘗這種由企業文化與人力資源體系帶來的喜悅。越來越多的人在加入如家，并且將這里當作了真正的家。“很多員工自己在這里做得很開心，就將姐姐妹妹介紹過來一起工作，最多的是有一家姐妹四人都在如家工作。

“你們會倡導這個？”

“倡導，當然倡導。”

“會不會帶來所謂的裙帶關系？”

“不會。因為他們分布在不同的酒店，根本就沒有裙帶關系。”

制度的邊界

盡管這樣，如家的工作人員還是會感覺到前所未有的壓力，從保安到接線員到前廳經理，他們往往會感覺到無所適從，覺得這也不好，那也不好。

“第一次實際操作預訂真的是超緊張。看著別的伙伴一個個打完了電話，輪到自己時緊張得什么都忘記了。真的很丟人，原本以為打電話是很簡單的事情，不過還是不要小看了，以后還是要認真的背誦好地理位置比較重要。”市場部CRS的譚玉艷在最新一期的2008年第一期（季刊）《如家人》寫到。

按照如家提供的數字，截至2008年2月29日，如家的簽約酒店數為464家，已開業酒店數為286家。這些酒店已分布在全國近百座城市，可謂遍地開花。而且如家計劃2008年要在全國開160～180家新店，這樣下來，要保證始終如一的高品質服務，就需要公司上上下下近5000名員工，每一個環節都不能掉鏈子。如家執行的是一套全員績效考評的管理系統，店面員工的收入與該店的經營業績直接掛鉤，店長的收入與整個如家的經營業績掛鉤。這樣做的目的就是要告訴員工，“只有讓客人更滿意，才能夠把客人吸引過來，才能賺到更多的錢。”因為直接與錢掛鉤，工作沒做好，罰單很快就下來了。如家的員工就會自主、自發的做好工作。據資料說，如家的工作人員下班之前都會自動拿幾十份如家的宣傳材料，在回家路上散發。保潔阿姨也會在下班之前習慣性地問一句：“今天住滿了嗎？”

這樣聽起來似乎不可思議。可是，來自如家的資料和圖片卻告訴我們，這是活生生的事實：一張喜慶的中國紅上，放著一張三十多歲的中年女人正在眉開眼笑地接聽電話的照片，旁邊站著與她年齡相仿的女士。下面有小段題字，“還有因為工作堅守崗位的如家人，有自發利用節假日攜親帶友干銷售的如家人。過個別樣年。”這就是一個人，以及他與如家聯系在一起的命運。

工作、工作、再工作成為如家人生活的一部分，甚至全部。隨著每個人承擔的工作壓力越來越大，讓自己與手下的員工放松、戰勝工作壓力也成為孫堅必須考慮的問題。當然，最有效的方法就是每天做一點與工作無關的（或者不是那么的相關）、令人愉快的事情。于是才有了文章開頭所提到的托盤送餃子、大跳“玫瑰玫瑰我愛你”歌舞表演等別開生動的一幕。

“我們要認真對待工作，認真對待家庭，認真對待公司與社區活動，但千萬不要拿自己太過認真。”孫堅說。平衡的藝術在他這里拿捏得非常到位，于是如家的員工才說，“我們每天工作8～12小時，但我們自得其樂，因為有孫堅這么一個具有高度凝聚力的團隊，我們宛如一家人。”

最好的讓別人感覺到你對他的重視，莫過于直接叫出他的名字。在孫堅上任半年的江蘇南通如家快捷管理大會上，孫堅不看任何資料，將所有110位店長的名字、在哪個店都一一叫出來，最后只漏掉了一個。據說，當天晚上做夢的時候孫堅又夢到了這個名字，第二天早上他又當眾復述了一遍。孫堅想傳達的無非這樣一個信息，“我們是一個團隊的，你很棒，真的”。