唐炳源的科學管理

1923年夏，唐炳源（字星海）學成回國，此時他已獲得美國麻省理工學院機械制造和企業管理兩個碩士學位。之所以匆匆回國，因為一直幫助父親打點生意的長兄不久前去世了。唐炳源在美留學期間，既是泰羅制逐步為美國企業廣泛接受的時候，也是他父親唐保謙草創慶豐紡織廠的時候。轟轟烈烈的科學管理運動給了唐炳源很大的刺激。泰羅制帶來的效率革命讓唐炳源對未來的事業充滿了期待。

唐保謙對兒子的工作安排讓頂著兩個洋碩士頭銜的唐炳源微微有些失望。按唐炳源的想法，既然兄長唐肇農已經去世，那么管理慶豐紡織廠的擔子自然會落在他的肩上。然而，唐保謙卻讓他去協助六叔唐紀云和三弟唐曄如做事。在慶豐紡織廠走上正軌之后（成為無錫最大、產品質量最優的紡織廠），唐保謙已將管理企業的具體工作交給了自己的六弟唐紀云。看到兒子有些沉默，唐保謙告訴他，既然讓他回來，就是讓他在技術上負起責任，今后工廠工程師的工作只有他能擔當，同時，在技術方面，他有向董事會匯報的權利。

唐炳源細想，這樣的安排暫時也能接受，雖然他是唐保謙的二公子又是留美碩士，但企業創辦時他沒有參與，對企業的運作，他也不熟悉。用現在的話說，他算是一個空降兵。既然有向董事會匯報工作的權利，他相信只要經過調查研究，拿出可行的改革方案，董事會會支持他的。這樣，這個差事他便痛痛快快地答應了。

唐炳源第一天上班，就發現工廠存在的問題不少。到了工廠總管的辦公室，他見到六叔唐紀云穿著長袍馬褂、捧著水煙筒，就是一位農村老太爺。當然在唐紀云眼里，唐炳源這個侄子也有些不倫不類，西裝革履，像個外國人似的，恐怕工人見了也會笑話。唐炳源去了車間，車間的領班們也是個個穿著長袍馬褂，在辦公室里吸著水煙，宕管和工頭們，則只知道打罵工人而缺乏技術指導。唐炳源問他們有什么技術管理規則，差不多沒有一個能回答出來，他們只知道拉響波羅（汽笛）。第一次波羅叫是工人們起身做準備，第二次，就要走入工廠大門，第三次波羅叫，就是進車間做工。只要有一點差錯，不合工頭的心意，他們就可以隨意打罵。這樣的管理讓唐炳源感到荒唐，他用科學管理原理和當時工廠的管理方法進行比對，又發現了不少問題。比如，車間里的技術員無權調整車速，這個權力卻掌握在不懂技術的工頭手里，以至于產品需求大時，要想加速也不行，需求不足時，想降低車速也不可能。同時，車間里的機器居然沒有保養制度，機器一直運轉到壞了，才停下來檢修，可是這時已經有點為時過晚，因為損失已經產生。

他為此向六叔提過意見，但唐紀云根本聽不進去，因為市場的反饋非常好，在當時的無錫，最受歡迎的就是慶豐紡織廠的雙魚吉慶紗。每次提建議，六叔都批評他狂妄自大，不切實際。于是唐炳源開始積極準備材料，等待在董事會上攤牌了。

為了萬無一失，在董事會召開之前，唐炳源跟董事長薛南溟打了聲招呼，說自己想在董事會上談談看法。于是薛南溟在會上主動提出要聽聽唐炳源這個留美工程師的看法。看著這些穿著長袍馬褂的股東們，唐炳源先說了說慶豐紡織廠取得的成績，接著就很不客氣地說起管理上的缺點來。

唐炳源說：“我們廠現在一共只開了一萬六千枚紗錠，二百五十臺織布機，卻雇傭了三千三百一十人，據我了解，在美國，這樣規模的廠，只要兩千人就足夠了……”唐保謙雖然認為兒子說得有理，但他覺得唐炳源這些話完全可以私下和父親、六叔講，不該拿到董事會上來。后來一直到唐保謙去世，對這個咄咄逼人的兒子都有看法，認為他剛愎自用，不講道理。薛南溟對這個世侄倒是贊賞的，他鼓勵唐炳源大膽講下去。唐炳源繼續說：“現在慶豐紡織廠最缺的就是技術管理了，領班、宕管和工頭們都不懂技術，只會家長式的管理，成天打罵工人。工人看見他們，就像老鼠見了貓，這樣怎么能把生產搞好……”

唐紀云按耐不住，立即拿經營狀況不錯來反駁他，這得到大多數董事的贊同，但他們對洋學生究竟有何高見，也是頗有興趣。唐炳源繼續說：“慶豐廠的紗、布是比無錫其他廠的紗、布質量要好，但就不能做得更好嗎？……機器設備沒有檢修維護保養制度，這樣下去行不行？一個工種到底需要多少人，一個人到底能看幾臺車多少錠，每部車每小時應該產多少紗布，這些誰心中有數？車間里有做得好的，有做得差的，如果能以做得好的為標準，讓做得差的努力趕上做得好的，不是就能為廠里生產更多更好的紗、布？諸位是不是能比現在拿到更多的紅利？……”

唐炳源的一席話打動了在座的董事們。他們討論出了一個比較開明的決議，讓唐炳源從總稽查升為副總管，并兼任紡織工程師，劃一個車間讓他實驗，看他能否做出如他所說的成績來。

唐紀云對此也沒有意見，年輕人總是心比天高，讓現實的艱難來教育他吧。

于是一場管理競賽就此展開，這是一場封建工頭式管理與科學管理的競賽。唐炳源把他在麻省理工學院學到的那些泰羅式的管理知識全搬進了工廠，泰羅式管理的主要內容包括：①管理的根本目的在于提高效率；②制定工作定額；③選擇最好的工人；④實施標準化管理；⑤實施刺激性的付酬制度；⑥強調雇主與工人合作的“精神革命”；⑦主張計劃職能與執行職能分開；⑧實行職能工長制；⑨管理控制上實行例外原則。由于泰羅制的實施，當時的美國工廠管理開始從經驗管理過渡到科學管理階段。一年后，唐炳源向董事會報告。經過試驗后，得出試驗前后的兩種結果。

試驗前，紡部車間紡20支紗的前羅拉速度為156轉/分。

試驗后，紡部車間紡20支紗的前羅拉速度為180轉/分。

試驗前，織布車間，每個工人只能擋一臺布機。

試驗后，織布車間，每個工人已能擋四臺布機。

同時試驗前后，產品質量也不一樣，原來每件棉紗只能賣一百八十元，而現在因質量提高，已經能賣到一百八十四元一件。

這個試驗使董事們大為滿意，卻使唐紀云十分尷尬。開始他并不服氣，拼著老命去車間檢查督促，想以此來提供產量和質量。無奈他的手下人不懂技術，不懂管理，要他們抓緊工作，他們就進一步打罵工人，結果適得其反，產量反而下降了。

數字讓唐紀云對侄兒心服口服，但礙于面子，他實在無法在慶豐紡織廠繼續管理下去，他于1926年宣布退休。兒子的能耐還是讓唐保謙很高興的，畢竟這個學沒有白留，但他認為唐炳源對叔父缺乏應有的尊敬，心中覺得有些對不住六弟，干脆自己也跟著隱退了。董事會一致決議由唐炳源擔任慶豐紡織漂染廠經理。