一個ＥＲＰ項目的起死回生

一個尚未上路就面臨夭折的ERP項目，是如何伴隨著兩位企業一把手的命運，以及如何在一位有魄力的女老總L女士手中閃閃生輝的？據悉，該企業ERP目前正在實施生產工票機系統及人力資源系統。

頂輝制帽有限公司位于廣東南部東莞的一個小鎮，為國內外多家知名品牌代工集運動與時尚于一體的休閑帽和手袋。公司總部位于香港，員工總數約四千人，是一個松散的勞動力密集型加工企業。

頂輝制帽擁有十個小型加工廠，皆為廠長負責制。集團下設總經理，負責集團總部的總體運營，包括銷售、主要物料采購、倉庫管理，總的能力計劃和生產調度。各小型加工廠則在此基礎上進行能力細分，各自負責細致的生產計劃、生產控制以及特殊物料（因主要面向客戶的不同）。因為總的流程是：總部接單，根據各工廠的生產能力和主要生產客戶及方向安排訂單。各加工工廠接到訂單后，將各自的主物料需求向集團匯總，主料向總部倉庫領料，特殊物料由各工廠依據需求直接采購。工廠可對訂單進行一定程度的調整和安排，并回饋給總部。生產完工后，由工廠直接送貨給客戶，但歸總部進行出貨調度，由總部與客戶進行財務結算。各工廠自負盈虧。

為了達到改善經營，提高企業核心競爭力的目的，公司于2006年3月花費巨資引進在制衣行業有過十多年經驗的某ERP系統，期待在這套系統的應用下，提高管理水平和盈利能力。

初試ERP，便陷入死局

引入ERP的總經理H先生進入公司時間只有一年。H先生性情頗為急躁，喜怒行于色，顯得頗為強勢。他從入職的第一天起，便在企業內部大張旗鼓地掀起一股改革的浪潮，進行大刀闊斧的改革，并在公司上下還在討論上不上ERP時，力排眾議決定對ERP項目大干快上。

這位強勢的H總，并沒有對自身企業做完整的需求分析和市場調研，也沒有對軟件公司的背景案例及顧問實力做深入調查，更沒有一個有經驗的ERP實施人員的參與，唯一懂行的下屬曾先生，也是在ERP選型基本結束、在ERP合同簽署前半個月招進公司負責ERP項目的推行工作的。

H先生盲目地信任行業軟件，兼之此軟件公司兩位香港銷售人員的忽悠水平著實了得，這家制衣行業軟件提供商以超過競爭對手UF一倍的報價，打敗了競爭對手，最終簽下了這個包括硬件與服務在內，總金額近兩百萬的項目。

接下來的種種怪事，讓很多同業人士都覺得聞所未聞。軟件公司提出非常苛刻的付款條件：首付90%，余下10%，ERP上線后即付。曾先生聞后，陳述了反對意見，并上書報告了自己熟知的業內合理付款方式。不幸的是，最后的合同簽署條款是：首付70%，硬件全額付款。這據說還是在財務部門的據理力爭的情況下，才勉強拿到的“優厚”條件。

由于先天不足，頂輝制帽公司的ERP項目就像一個十世單傳而又患病的嬰兒，出生的第一天開始，就承載著企業對未來的美好憧憬，但自己卻不是個堪重負的好苗子。

H總并沒有指示哪位高層管理人員全程跟蹤項目的進程，只是單方面親自與軟件廠家多點接觸。或許是他對自己和軟件廠家有著足夠的信任，下屬曾先生的很多意見與建議都被束之高閣，置之不理。不知出于何種原因，對方軟件公司遠在香港，其指派的兩位ERP實施顧問居然不愿意來東莞駐廠實施，只是每個月來我們企業開個把小型會議，做了幾次極為表面的所謂調研工作。曾先生無數次提及的ERP模塊描述、流程報告、解決方案、功能說明等ERP實施必備之文檔，均被對方以機密為由，無情拒絕，最終拿到的也僅僅是幾本軟件操作的幫助文檔，這幾乎很難說得上對ERP的實施有實際的幫助意義。

對于頂輝制帽的中層提出“必須先上生產工票機系統”的要求，對方實施顧問毫無猶豫，爽快地答應了。可是基礎性數據收集工作根本無專人專責，各部門也不知道需要收集哪些基礎數據資料，最后各部門互相推諉，各自按照自己的理解收集上報自己部門數據。

還有一點不得不提及的是，此時的頂輝制帽正處在流程改造的旋渦中心。流程改造先于ERP項目，而且關系到ERP項目的成敗。因為所有的ERP項目，如果沒有流程的梳理與改造，最后必定是失敗的，或者是沒有實際意義的。具體到這次的流程改造，是將物料的需求控制權放在集團總部，還是分散到10個小型加工廠？公司的四個倉庫，以怎樣的原則劃分，具體存放哪些物料？各個工廠允許有自己的倉庫嗎？諸如此類的問題，H總也沒辦法一下子想出個萬全的策略，ERP項目更是無所適從。企業各層級管理人員也開始在ERP項目和流程改造這兩場風暴中卷入混亂，無所適從。ERP廠家的實施顧問與企業內部人員開始相互指責，摩擦開始多了了起來。

內部實施人員指責最多的便是ERP軟件在功能操作上的一些問題，以及軟件公司對待這些問題的態度。ERP軟件的功能及操作，確實存在一些問題，如功能不合理，操作復雜，缺少一些比較重要的報表，沒有相關的報表自定義工具等，這些都導致操作人員的厭倦，因為操作過程過于煩瑣，就沒有多余的時間和精力來對付手頭急需處理的案頭工作，反倒是加大了自己的工作量，認為ERP實際是對自己的一種犧牲。而軟件公司對于問題的回復卻總是傲慢而遲緩。以倉庫系統為例，2006年6月中下旬，倉庫系統已經為軟件公司下達了自己的白皮書，在白皮書中表明了自己希望達到的狀態，而軟件方卻以在正在討論方案為由，直到2006年10月還未解決哪怕其中一個版本的內容。事實上，雙方一致確認的內容，也總是三番五次地在會議上討論具體細節，最后時間過去了，方案卻遲遲出不來。

頂輝制帽在ERP項目推行不到半年后，基本上處于停滯。H總咆哮的聲音在辦公室總是遠近可聞，聽的人膽戰心驚，自然也沒有人近之并與之溝通。各部門怨聲載道，反對如潮，一個尚未上路就快夭折的ERP項目陳列于人們面前。

再入虎口再沖鋒

項目的轉機發生在高層的變更之后。H先生因為公司年度業績以及ERP項目離開了公司，大家似乎重重的松了一口氣，壓抑了一年的緊張氣氛得到緩解。

新任職的總經理是一位比較有魄力的L女士。L總對頂輝制帽的整體架構進行了調整，關停并轉了幾家虧損嚴重的加工工廠，并對各部門單獨進行考核，原H總的直系也被趁機進行了殘酷的清理，企業也走出了H總的影響。

L女士考慮到已付了大部分款項，而該行業ERP尚有可取之處，于是將已經放棄了的ERP項目重又拾起，繼續前行。L女士這次直接掛帥，親任ERP小組組長，在各層內部會議上重新安排對ERP項目的可行性討論，進行了分析與評估。L女士統一協調流程及人員定位，除了L女士自任ERP小組組長外，內行的曾先生被任命為企業內部真正負責ERP操作與實施的負責人，開始了具體的ERP項目實施與推行。L女士還為曾先生安排了一個該項目的協調和監督人員，他就是新請入的生產副總。

頂輝制帽公司與軟件公司重新坐在一起，開始了一系列艱苦卓絕的談判。在已交付百分之七十款項的不利條件下，憑著L總幾十年的業務經驗與談判技巧，終于扳回一局。頂輝制帽公司不僅與軟件公司商議撤換了原來的兩位實施顧問，而且重新制定了新的實施方案與各級實施進度表（包括各模塊的推行進度表、各模塊的實施責任等），并且規定，若日后ERP實施細則需要調整，需要得到雙方高層的簽字批準。

企業內部，各廠各部門負責人坐下來重新商定企業內部流程和業務需求。由各部門負責人重新描述部門職能與崗位需求，曾先生逐一分模塊記錄，并轉化為計算機模塊化需求，配合軟件公司顧問提出解決方案，并將所生成的業務流程描述文檔、業務流程與功能匹配方案作為ERP實施標準文檔。

ERP提供商新派駐的兩位實施顧問，積極地調整實施方法及模塊的實施次序，并遵循項目階段法的原則，在各階段建立實施文檔，明確要求。與第一次實施ERP項目中層提出的“必須先上生產工票機系統”的要求不同，這次的模塊實施順序遵守先易后難及數據導向原則，改為從進銷存和財務開始實施，取得階段性成果后，再解決生產模塊。這樣就降低了風險，減少一次性投入。

頂輝制帽公司每隔一段時間就安排一次ERP項目的關鍵用戶與軟件公司的碰頭會，讓雙方在現場中討論解決項目中各式各樣的問題。這也是一種變相的培訓方式，讓原來的人機對話模式轉化為人與人之間的對話，增加了有顧問在場的實際操作的演練。另外，企業內部還制定了相對的ERP推行制度，督促操作人員盡量按規章辦事。

ERP初見成效

目前，該公司的進銷存、PMC和財務模塊已經基本上線完畢，生產工票機系統也在其中的一間工廠中試行。未完階段的關鍵用戶會議，與ERP公司例會等等，都按部就班的進行。

銷售、庫存、采購與PMC等模塊的成功應用，在初期，確實增加了工作量，降低了效率，不過在堅持了一段時間后，也初步看到了一些成效：

◎ 提升了庫存管理水平。庫存物料主要是布料，因為材質和顏色的關系，較難區分開來。ERP項目中，花了較大力氣去分別整理物料的顏色與材質，并加強應用了批次管理，使得庫存準確率得到了較大提高，由此也加快了庫存周轉，降低庫存積壓，賬面庫存與實際庫存準確度達到了90%左右。

◎ 降低了采購成本。借助ERP，所有的采購價格都被清楚地記錄在系統中，采購價格差異有專人追蹤，并且要求同時有三家以上的供應商報價和條件記錄，并針對供應商的信用度進行追蹤，以獲得最優采購合作條件。這樣，公司內部減少了暗箱操作的機會，使企業采購成本不斷降低。

◎ 加強了對企業內部物料的控管。未實施ERP之前，由于布料等主物料的特殊性，經常發現多領、偷料、算料誤差成本高的問題。在實施ERP項目后，對這些物料按批次管理，規定損耗，加強責任，并實施嚴格的定額發料制，提高了原材料的利用率。

◎ 加強了銷售部門的反應速度。制帽行業接到客戶訂單后，需要打樣做版、計算成本，然后給客戶報價。這個流程的反應速度和成本的計算準確直接關系到企業的贏利。在實施ERP項目之前，常有報價不及時或者報價錯誤導致直接損失的狀況。實施ERP后，能根據物料和人工費用快速準確的統計成本，另外，資源也向有限部門集中，加強了各版房物料的溝通，使得新物料信息能夠快速共享。

◎ 業務流程的重組與信息的集中共享，加強了各部門之間的溝能。主要表現在項目實施后，交貨準確率得到很大提高，采購和銷售的單據及應收應付也能快速反饋給財務。