藍海林的戰略等式：左邊承諾，右邊踐行

編輯堅持要我簡述一下自己的人生感悟，而且還要求忍俊不禁的娛樂效果。我隱約感到這是來自80后的要求，在他們眼中，我也許已經老到該做總結性發言的時候了。人生雖然不可逆轉，但是描述人生的視角還是可以選擇的，希望我的總結能夠滿足“顧客的訴求”。

人生應該有大起大落，而且必須樂在其中，就像著名作家張賢亮的說法，應該在鹽水里泡三年，堿水里泡三年，清水里再泡三年。但是，如果沒有明確的承諾和清楚的取舍，縱然經歷豐富也無法建立核心專長。

人生應該不斷創新、不斷超越、勇攀高峰，就像剛剛創造歷史的珠峰登頂者一樣。但是，如果沒有明確的承諾和清楚的取舍，縱然千辛萬苦也會一事無成。

雖然我對自己違背母愿去最貧困的寧夏固原上山下鄉沒有過哪怕一絲的后悔，但是，從那以后我就一直很尊重老人家和老學者的教誨，上述兩點人生真諦就是我尊重老人的回報。

——藍海林

在華南理工大學藍海林教授的履歷中，“土下鄉”是他人生歷程的第一次重要機會。1976年，他從家里偷走自己的戶口本，來到寧夏南部偏遠農村插隊，在這片極為貧瘠的土地上耕種了三年，培養他對土地的愛和對農民的理解。1978年，懷里揣著500美元的他把握了人生歷程的第二次機會。在“洋下鄉”的三年中，他先做訪問學者，后是打工掙錢讀完了MBA，建立起來他對企業管理，尤其是中國戰略管理的執著。

面對學生，他希望成為一個好的老師；面對企業，他希望能夠妙手回春；面對社會，他希望能夠創造新的知識。為了實現他的承諾，他于1990年底毅然回國從教，以兼職的方式在廣東順德鄉鎮企業中又一次“土下鄉”了三年。利用他人生歷程的第三次重要機會，他理解了改革開放的真諦，克服了自己對中國企業的無知，學會了與企業家，尤其是農民企業家溝通的語言。

即使是在成為國內戰略管理的知名學者之后，藍海林教授依然認為自己選擇回國、從教和從事戰略教育不是理性行為。但是，他馬上解釋說，正是這種不理性的選擇和堅持，讓自己精力集去做了些事情，才讓自己有所積累。人生和企業的戰略管理莫不如此。

將企業戰略管理作為自己一生研究的學科領域，并不是藍海林教授最初的選擇。藍海林教授本科專業是政治歷史，碩士專業是馬克思主義哲學，只是因為被派去給國外組織行為學教授擔任翻譯工作，才進入了管理領域。是什么因素推動藍海林教授最終對企業戰略管理學科做出了長期承諾？藍海林教授很風趣地說：一是成就感作怪，講戰略的課學生掌聲最多，給他的滿足感也最大；二是企業的需要，做戰略咨詢能夠給他一種治病救人的欣慰；三是戰略管理學科底蘊太深厚，進去之后就出不來了。多年以來，為了不斷贏得學生的掌聲和持續享受治病救人的欣慰，藍海林教授的教學、咨詢和科研工作一直不敢、而且也不想離開企業戰略管理學科半步。盡管如此，他謙虛地說二十年來他大約也就是研究了四個問題。

企業怎么才能夠做強

1994年，藍海林教授在廣州白云機場被硬拉到一個國有企業集團去講課。該公司的董事長課后希望他對公司發展戰略進行研究，關鍵就是解決一個問題：為什么這樣一個大型國有企業集團就是打不過個體私營企業。咨詢完這個企業之后，藍海林教授悟出了企業做強的根本選擇——有所不為，才能有所作為。1994年以后的三年中，藍海林教授先后為廣東超過十家以上的企業提供戰略咨詢服務，所看的病全是過早、多份、過快和盲目多元化。怎樣才能夠說服中國企業降低多元化程度？藍海林教授開始運用實證研究的方法去研究企業多元化與經濟效益的關系，希望企業高層管理者能夠在證據確鑿的情況下放棄對不相關多元化的偏好，通過實施橫縱向整合戰略去做強。在十年間經過三次實證研究之后，藍海林教授發現要想取得這樣的證據很難，就算取得了這樣的證據也不一定能夠感動“上帝”。因為：①國有企業集團本身就不完全是一個經濟實體，它們對不相關多元化的選擇需要政治學的解釋，因此降低多元化程度需要的是產權改造；②組織變量對企業多元化與經濟效益的關系能夠發揮重要的調節作用，過分強調產權明晰和普遍采取母子公司管理體制，嚴重影響低度多元化企業的合法性和經濟效益；③現行的經濟體制造成了中國市場的割據，制約了購并市場的效率，使中國企業很難使用通過自己建立和收購兼并的方法去實施橫向與縱向整合戰略，在單一行業做強要比依靠多元化做大更艱難。為此，藍海林教授認為中國需要第二次經濟體制改革，這次制度改革的目的不是增加企業數量和活力，而是發展一批主業突出和市場控制力強的“世界級的企業”。

企業間如何競爭互動

通過在1996年至1999年期間對中國家電行業若干大企業的戰略咨詢，藍海林教授發現隨著市場機會的減少，越來越多的企業選擇實施以做強主業為目的的橫向和縱向整合戰略，企業之間，尤其是大企業之間已經沒有辦法通過尋找新市場去回避針鋒相對的競爭了，因此圍繞著位置進行有效競爭互動就成為我國企業所面臨的新的問題。運用邁克·波特的定位戰略顯然已經無法指導中國企業，尤其是大企業在競爭互動上所面臨的新問題，于是藍海林教授就及時引進了達維尼和陳明哲教授關于超級競爭和動態互動的理論，對我國企業，尤其是家電企業之間的競爭互動進行消化和應用研究，并且從中得出了一些與定位戰略不同的看法：例如，在動態競爭互動中，過分強調揚長避短的企業更可能被淘汰；競爭戰略的好壞并不完全取決于對SWOT的靜態組合，更重要是取決于競爭對手的反應；多產品、多市場企業對單一市場、單一產品企業的進攻會導致競爭強度的上升，而兩個多市場、多產品企業之間的動態互動則會導致競爭強度的下降；先動或者創新企業競爭優勢的大小在很大程度上取決于后動或者跟進企業模仿的速度；創新和速度已經取代資產實力和經營規模成為企業更重要的競爭優勢；妥善使用和控制信號已經逐步成為競爭博弈中必須重視的關鍵因素；在競爭優勢越來越難以保持的情況下，如何創造和發揮暫時優勢已經從戰術問題上升到了戰略問題。

企業如何應對同質化競爭

1999年，藍海林教授去廣東陽江的著名風景區海陵島旅游，在進入海島的幾公里的路上，他發現全部三十多個餐館都是以經營“泥焗雞”為特色的。就是這樣一個偶然的發現引發了他長時期的思考和研究。他認為，絕大多數以內銷為主的中小企業是在國內市場供不應求的時代發展起來的，其主要的競爭戰略就是看看隔壁或者自己原來工作的企業做什么，然后就想辦法做出一些差異或者做到成本更低一些。隨著競爭的激烈，這些企業不是從研究和選擇顧客訴求上創造差異，而是從運營效率上尋求差異，這種簡單地基于效率的競爭，就好像同行企業都認為只有一條跑道，競爭的關鍵在于速度。其實，企業在運營效率上的優勢很容易被其他企業所模仿，以至于絕大多數同行業企業都飽受同質化之苦。現代的競爭思維就是要尋找不同的跑道，競爭的關鍵已經不再是效率，而在于有效性。綜合邁克·波特定位戰略和錢·金教授重構戰略的思想，藍海林教授認為企業應該從兩個方面入手去應對競爭同質化的問題。首先，不是放棄定位戰略，而是要創造性的制定獨特性定位戰略，這種戰略可以從三個方面防止競爭同質化的問題：①發現和集中于獨特的目標市場或顧客訴求；②開發與滿足顧客訴求匹配的產品、服務；③建立與有效經營這些產品或者服務匹配的管理支持系統。其次，不是不關注運營效率，但是不能夠因為關注效率而失去獨特性定位。

企業戰略：“點決策”還是“過程決策”

1992年，藍海林教授在順德大良工業總公司兼任副總經理的時候，曾經在年度總結中談到企業戰略的重要性，但是，一位年長的副總經理會后對他說：講戰略有什么用，再好的戰略也不如動態的應變。這句話一直如鯁在喉，讓藍海林教授隱隱作痛。經過十多年的研究，特別是對動態條件下企業競爭互動戰略的研究，藍海林教授發表了題為“企業戰略管理模式：從靜態向動態的轉變”的論文，正面回答了自己對這個問題的看法。在相對靜態的條件下，企業戰略決策被看成是環境可準確預測條件下的一種完全理性和事前完成的決策，即所謂點決策，因此戰略制定和戰略實施被嚴格劃分為兩個邊界清楚的階段。隨著競爭環境的動態化，企業中長期的經營環境愈來愈難以準確預測，快速應變和創新已經成為關鍵成功因素，實現了的戰略不可能完全等于事前制定好的戰略，一定會包括戰略實施過程中發生的應急和創新性戰略行為。由此，藍海林教授認為動態條件下，企業戰略的制定即是“點決策”，也是“過程決策”，因為戰略制定與實施已經很難嚴格分開；在環境動態和信息有限的情況下，戰略決策不應該被看成是完全理性決策，還應該承認文化、認知、學習、妥協等非理性影響的影響；在快速應變、創新和博弈愈來愈重要的情況下，企業的事前戰略決策應該相對宏觀一些，從而容許管理者在事中的應變、創新和博弈中能夠表現出速度和突然性。藍海林教授認為，承諾仍然是企業戰略成功的關鍵因素，沒有承諾就不可能建立和保持優勢；事前計劃仍然是企業戰略管理的核心，沒有戰略指導的執行力不會使企業走很遠；在應變和創新愈來愈重要的情況下，過分強調量化指標、實施細節和嚴格控制的戰略管理可能會約束企業行動的速度和突然性。