如何進入新業務？

事實上，這不僅僅是這一個企業的矛盾，而是企業的共性所在：不論是面臨利潤滑坡的被迫轉型，還是在行業發展的鼎盛期謀求更大的發展，跨領域跨行業擴張的沖動始終伴隨著企業的一生。

可以理解，企業的目的就是追逐利潤。雖然我們一再強調強化企業核心能力、固守本業，但是新業務卻始終對企業具有高度的誘惑力，這種沖動一方面源自繼續強化主業的防守策略，比如沿著產業鏈的縱向擴張；更多來自于新業務利潤的誘惑以及股東或利益相關者的壓力，比如好孩子雖然在童車制造領域已達到了全球范圍內的“隱形冠軍”，但宋鄭還是要選擇“冒險”挺進零售業，因為這樣可以為未來的上市“謀得”更好的“市盈率”。

但是這種新業務的擴張往往是風險與機遇同行，甚至是風險大于機遇。

據Michael Collins對1989年到2004年之間，60多家美國零售業公司300個相關多元化擴張的案例進行調查，統計結果發現，只有29%的新業務獲得了“贏利性增長”，如果對擴張成功的指標加以嚴格限定，采取“積累賭注”（即不僅滿足凈現值為正，同時實現收入與利潤的增長超過5%）的指標衡量，那么這個比例將進一步下降到15%（“積累賭注”比“贏利性增長”意味著新業務更強的增長和贏利空間，也是更牢靠的統計數據）。

這些數據足以說明擴張中的風險之大。

選擇新業務的“測距指標”

要降低擴張中的風險，首先就要衡量新業務與企業的匹配程度。這個道理很淺顯，行業跨度越大，對管理、技術等要求就越高，組織的學習成本就越大，成功的可能性就越小。

結合國外的研究結果，我們發現有五個指標在企業拓展新業務時極具代表意義，如果在擴張之初就認真審視測量這幾個指標，那么風險將大為降低。因此我們用這幾個關鍵指標來判斷新業務的匹配程度，以此做出比較準確的判斷。我們將之稱為“測距指標”。

距離指標。判斷你選擇的新業務與自己的核心業務是不是太“遙遠”，這種比較要素包括二者的資源基礎、成本結構、目標客戶和公司能力、文化等。比如在DVD取代VCD的初期，由于DVD的碟片資源比較少，價格昂貴，對于客戶而言無疑增加了其轉換成本，所以選擇這個時期進入的企業在短時間都無法贏利。相反，如果顧客承擔的轉換成本很小，則企業成功的概率將顯著提高，這是一些跟隨型企業為什么可以大獲成功的一個原因（先驅者已經降低了消費者的轉換成本）。

對于前文案例中的企業，在選擇核桃油項目的時候僅僅一廂情愿地看到核桃油的優點，而沒有想到工業品企業和消費品企業本質的不同，這自然會給新項目帶來很高的困難。

利潤池指標。要看你選擇的新業務利潤池是不是足夠大，行業利潤率多高？總量是多少？目前的廠家合計做到了沒有？為什么沒有做到？所進入的行業，平均利潤率越高越好，這意味著你可能的利潤率和利潤空間也越大，在陷入價格戰的境地中不至于大傷元氣。

假設核桃油市場真的是一個有前景的等待開發的藍海市場，小包裝食用油行業的老大“金龍魚”為什么一直沒有進入核桃油市場？而核桃粉更不用說了，因為事實上，核桃粉已成了低廉產品的代名詞。試想一下，5元錢就能買到500克的核桃粉，它的營養價值和開發智力的功能又有多少可信度？

競爭者指標。該行業的競爭對手情況如何？他們各自的優勢、劣勢是什么？如果他們做得都不太好，你需要了解其中的原因。因為競爭者最能反映出該行業的特點，通過了解他們，往往可以發現制約該行業的瓶頸在那里，結合公司的核心能力，可以更加清晰地判斷企業所處的位置，明確要在該行業獲取競爭優勢所必須的資源。

退出成本指標。進入某個領域需要代價，同樣，從該領域退出也需要代價，如果退出成本高昂往往導致企業深陷泥潭而無法自拔，因此退出機制是在企業進入當初就應該設想好的。

潛力指標。某些行業市場仿佛已走到盡頭，但是如果仔細研究就會發現還有潛力可挖。比如CRT顯像管，通過技術改造開發短頸彩電，完全可以彌補產品生命周期和利潤下滑的缺陷。

潛力指標是企業利潤池的保護傘，因此需要結合企業核心能力來綜合判斷，這樣可以對將要進入新領域的市場潛力有一個客觀的評估。作為一種明智的選擇，可以選擇那些暫時還沒有強大行業“領袖”的行業，這樣即使你不能最終成為這個行業的“新領袖”，也可以獲得較為滿意的生存基礎。

比較一些企業擴張失敗的案例。將測距指標體系納入發現，有超過40%的企業是在不滿足“測距指標”中任何一條的前提下，盲目進入并最終失敗的。案例中的ABC，自己的核心業務和核桃粉（油）業務的距離過于遙遠，并且兩者之間沒有共同的消費者利基市場。同樣的道理，其他的指標也大多顯示紅燈，企業遭遇擴張的失敗自然無法避免。

通過對企業的回溯調研可以發現，不滿足“測距指標”獲得成功的企業概率只有6%，滿足其中兩條時，成功概率就上升到53%，滿足三條以上，成功概率更高。這個“測距指標”的作用在于比較新業務與核心業務的關聯度，以及新業務自身的盈利前景，可以幫助企業對新業務的擴張有一個預期估計，減少不必要的風險。

但如何才能找到“潛在的”最佳業務呢？

尋找路徑

企業在擴張中搜尋“最佳業務”的時候，可以通過尋找的新機會，包括新的地理市場、新的產品和服務、新的客戶細分市場、新的渠道、新的價值鏈結構或者模式來實現再次增長的夢想。但是在這些新機會中，與核心業務的相關性是最重要的。

當新業務與核心業務只有一步之遙的時候，成功的概率是42%；當距離拉大到二步的時候，成功率下降到23%；如果距離拉大到三步，那么只有18%的概率可以成功了。

衡量新業務與核心業務之間距離的尺度有三個，成本結構是否相同，客戶基礎是否可利用，企業原有核心能力是否可利用，是最主要的三項指標。而退出成本指標和潛力指標是衡量新業務運作風險的指標。按照這三步，企業可以衡量出新業務與核心業務之間的距離到底有幾步。

Claire's連鎖商鋪是一個成功尋找“最佳業務”的零售業案例。

Claire's原本業務主要集中在美國，為年青人提供時尚飾品、小配件和化妝品。這家商鋪一直以“為年輕女孩提供流行飾品”為主要的經營理念，在尋找業務增長的新來源的時候，該公司的CEO把地域市場的擴張作為“最佳業務”，先后在歐洲進行了一系列的擴張，包括奧地利、瑞士、德國、法國和愛爾蘭。

鑒于對新市場的不熟悉，Claire's主要通過收購熟悉當地客戶和渠道的本地賣場來實現，“我們先收購一些擁有管理架構、本地采購經驗和客戶知識的零售連鎖店，然后向它們輸入Clare's的商業理念和管理方法。”在此，成本結構和原有核心能力的利用是Clare's充分利用的基礎，而通過收購的方式縮短了新客戶的距離也大大降低了進入風險。

通過這樣的擴張方式，跨越地域，不斷重復進行小規模的擴張，1989～2004年，Claire's的連鎖分店總數已多達700多家，其中北美以外業務占到它業務總量的29%，企業利潤和規模同時得到了增長。

雖然，掌握了測量新業務的具體指標，選對了方向，并且該行業的利潤空間也不錯，但是如果沒有對目標消費者的準確定位，新業務的擴張也要大打折扣。

有家女裝的零售商，在最近的幾年，傳統的業務競爭激烈，盈利狀況不理想，于是想通過市場細分來實現轉型。通過調研發現特種型號的服裝利潤豐厚，于是企業決定進入這個專門滿足肥胖女士“加大碼”的女裝市場。

因為過于強調時間和速度，沒有對消費心理準確把握，開業后利潤不增反降。通過觀察，該企業發現另外一家同樣定位的女裝零售店，他們的重心不是在于提供特種服裝，而是放在如何使肥胖女性看起來更苗條，怎樣為肥胖女性提供更時尚的面料、設計和飾品方面，大大滿足了這部分消費者的需求。

于是，該企業調整了自己的宣傳重點，將廣告重心放在打動消費者內心需求上，以“還女性婀娜姿態”為目標組織產品，不僅吸引了肥胖女性，并且順利延伸到了孕裝老年裝領域，獲得了極大成功。