隱形冠軍的未來

外界之所以將此類企業(yè)稱為“隱形冠軍”，就是因為它們專注于某窄小的行業(yè)做到頂峰。但是作為細分產(chǎn)業(yè)中的佼佼者，他們所面對的增長壓力與日俱增——市場份額基數(shù)已經(jīng)相當大，未來進一步增長困難重重。中國的“隱形冠軍”在構筑起龐大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模之后，不得不放棄了原本秉承的小、專、精的理念，而轉向多元化或者擴大產(chǎn)品線等力求尋找新的發(fā)展方向。

冠軍的天花板

鄧地

對于一個人來說，當他在某一個領域成為這個世界的冠軍之后，他（她）所面臨的最大挑戰(zhàn)不再是同行對手的競爭，而是兩個問題：第一，在現(xiàn)有的領域中是否還有更大的目標值得去奮斗和爭取，用俗語來講，就是能否“超越自我”；第二，“退役”以后干什么？同樣，對于所謂“隱形冠軍”公司的命運而言，最直觀而深刻的疑問便來自于它們成為冠軍之后的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略選擇。

如果用一句最簡單的話來描述“隱形冠軍”，那就是：小市場中最強大的企業(yè)。 “小”，指的是當下的市場規(guī)模；而這里所說的“強大”可以用市場占有率的指標來衡量。這些公司的市場占有率常常達到驚人的高度。例如赫爾曼·西蒙在《隱形冠軍》書中開頭便提到的德國卷煙生產(chǎn)線供應商虹霓（Hauni）公司的全球市場份額居然達到90%；而自來水過濾器行業(yè)的老大碧然德（Brita）公司的市場份額在西蒙著書的1990年代一直保持著80%左右的水平。又比如在中國，中集集團在全球集裝箱市場的占有率超過50%，如果單論干貨集裝箱這個細分市場的話占有率會更高；而浙江飛鷹船艇公司生產(chǎn)的賽艇目前也已經(jīng)占據(jù)了40%的全球份額。雖然這些企業(yè)絕對規(guī)模相差懸殊，但理論上似乎都面臨同樣的問題：即使這個市場100%都歸你一家所有，你還能有多大的成長空間？

“籃子”的伸縮

要很好地回答這個問題，不能想當然或者一刀切。隱形冠軍最核心的戰(zhàn)略特征在于專注。既然是所有的雞蛋（企業(yè)資源）都放在一個籃子（產(chǎn)業(yè)）里，那么對于企業(yè)成長空間的判斷就不應該僅限于對“雞蛋”的關注，“籃子”本身的伸縮性和發(fā)展規(guī)律或許更加重要。而不同的籃子，空間是不一樣的。

以前面舉例的幾家企業(yè)而言飛鷹賽艇面對的是一個奢侈品利基，市場規(guī)模也比較穩(wěn)定，每年全球的賽艇需求總量多年來一直保持在大約1萬條左右。這個“籃子”的容量似乎比較缺乏彈性。

對于虹霓和中集這樣的裝備制造企業(yè)，市場需求取決于其下游市場。過去若干年中，全球卷煙消費的總體需求呈現(xiàn)停滯的局面，這是一個“籃子”面臨縮水的表現(xiàn)。而虹霓的成長也非常有限，從1999年到2005年，銷售額平均年增長率不過3%。相比之下，雖然中集在其主打產(chǎn)品——干貨集裝箱的市場份額最近幾年來增幅不大，但是企業(yè)自身的規(guī)模仍然以每年兩位數(shù)的速度遞增，這部分得益于“籃子”本身的伸展能力，也就是全球海運市場年均8%左右的穩(wěn)步增長。

產(chǎn)品生命周期的影響

當一個冠軍公司所在的行業(yè)處在生命周期不同階段時，所占市場份額與“成長天花板”之間的關系也迥然有別。

導入期：當一個產(chǎn)業(yè)處在這個階段的時候，并不存在真正意義上的冠軍公司。理論上講，任何一個“藍海”市場的開創(chuàng)者最初都擁有100%的市場份額，但這對于衡量企業(yè)的成長空間毫無意義，更不存在“天花板”的問題。1989年重慶美心門業(yè)的創(chuàng)始人夏明憲在他的小五金店里用榔頭加老虎鉗制作出第一扇所謂“防盜門”的時候，想必心中并沒有行業(yè)冠軍的概念。甚至在這個階段他或許更希望降低自己的市場份額——這意味著他進入的是一個有利可圖的市場，可以吸引到新的從業(yè)者加入。

成長期：高速成長的產(chǎn)業(yè)中自然也會有領先的企業(yè)，但這個階段即使是冠軍公司除了心無旁騖地聚焦于主業(yè)和主導產(chǎn)品之外似乎沒有更好的戰(zhàn)略。因為一方面，即使市場份額不變甚至降低，由于產(chǎn)業(yè)本身的發(fā)展而帶來的成長空間仍然很大，一般來說主業(yè)的邊際產(chǎn)出仍然高于做其它產(chǎn)品；另外一方面因為領先者的優(yōu)勢還不穩(wěn)定，同行要想趕超并不困難。1980~1990年代初的太陽神公司是一個極好的案例，作為保健品市場的先驅和最早的主導者，太陽神在國內(nèi)市場的份額一度達到96%。然而過早、過于泛濫而盲目的多元化使得太陽神并沒有成長為一個像紐崔萊那樣強大的保健品品牌，其在國內(nèi)市場的地位也逐漸被巨人、養(yǎng)生堂、太太藥業(yè)等企業(yè)超越。多數(shù)情況下，這種對產(chǎn)業(yè)周期和成長空間的錯誤判讀才是中國大量“準冠軍”企業(yè)最大的戰(zhàn)略誤區(qū)所在，而多元化的方向與方法往往還在其次。

成熟期和衰退期：“夕陽無限好，只是近黃昏”，倘若一個冠軍公司所處的行業(yè)已經(jīng)到了衰退期，市場總體的規(guī)模開始停止增長甚至萎縮，那么轉型或者說多元化也許是冠軍企業(yè)最好的選擇了。虹霓是未雨綢繆做的比較好的例子，公司從1970年至今進行了大量有針對性的收購，逐漸進入紙張加工和機床制造市場。如今煙草機械的主業(yè)在集團總銷售額中所占的比重已經(jīng)平緩地下降到40%左右的水平。而另一個更大的冠軍公司、膠片巨頭柯達如今所面臨的形勢卻嚴峻得多。盡管它從很早就開始數(shù)碼相機的研制，但沒有料到行業(yè)的冬天來得這么快。

值得一提的是，無論是最早提出產(chǎn)品生命周期理論的費農(nóng)（Raymond Vernon）還是對其進行綜合整理的科特勒（Philip Kotler）都只是著眼于描述產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）生命周期每個階段的特征和相應的策略建議，并沒有深入地去探究階段之間轉換——尤其是一個產(chǎn)業(yè)轉入衰退的原因。事實上，邁克爾·波特分析企業(yè)戰(zhàn)略的“五力模型”同樣可以用來分析產(chǎn)業(yè)的興衰—當一個企業(yè)占有某個產(chǎn)業(yè)50%甚至更高的份額時它就是產(chǎn)業(yè)的代名詞。而“五力”當中除了“現(xiàn)有競爭者”以外的任何一個或者幾個因素都可能導致產(chǎn)業(yè)的衰落以及冠軍公司的災難。柯達的困境來自于其替代產(chǎn)業(yè)數(shù)碼影像業(yè)的迅速崛起；虹霓卷煙機械業(yè)務的停滯則主要因為政府對其下游煙草工業(yè)的管制；而化工行業(yè)成千上萬個細分市場中的冠軍公司如果在未來10~20年中出現(xiàn)危機的話，最大的可能性便來自于上游供應商—石油企業(yè)在所謂“休伯特峰值”之后產(chǎn)能難以為繼。因此，所有的冠軍公司都應該睜大眼睛隨時關注四種力量對其所處產(chǎn)業(yè)命運的威脅。

“天花板”的假象

相比世界級的冠軍公司，中國大量的行業(yè)領先企業(yè)所面臨最大的戰(zhàn)略誤區(qū)其實并非對轉型時機和多元化路徑的把握，而在于對“目前的主業(yè)到底有沒有窮盡、需不需要轉型”這個命題本身的判斷。

就這一點而言，中國豆奶粉行業(yè)的冠軍公司維維也許將來會成為反思的標本。維維豆奶在1990年代中期便已經(jīng)成為中國豆奶行業(yè)的代名詞，市場份額高達85%。而公司的主導產(chǎn)品—豆奶粉在達到10億元銷售額之后其增長便處于停滯狀態(tài)，似乎面臨冠軍天花板。于是，2000年起維維開始逐步涉足乳業(yè)、地產(chǎn)、酒業(yè)和其它行業(yè)。回頭來看，且不論其多元化的行業(yè)選擇是否合理，其對于主業(yè)本身的判斷至少有兩個問題值得深思：一、豆奶市場產(chǎn)品形態(tài)的邊界已經(jīng)窮盡了嗎？二、豆奶市場的地域疆界真的已經(jīng)窮盡了嗎？對于第一個問題，事實上后來正是因為利樂包液態(tài)豆奶的興起，幫助香港的維他奶和新加坡的楊協(xié)成在中國大陸市場站穩(wěn)腳跟，而維維反應遲鈍。至于第二個問題的答案不妨參考維他奶公司2007年上半年的財務報表：彈丸之地的香港為維他奶貢獻了將近60%的銷售額，另有26%來自澳洲和北美，而高速增長的大陸市場僅僅占到14%。反過來可以想見如果維維如果不是滿足于“中國豆奶大王”的稱號，或許將有怎樣的收獲。

生產(chǎn)收音機的東莞德生公司可以算一個比較典型的正面案例。1994年，當電視機已經(jīng)在中國城市家庭普及的時候，德生的創(chuàng)辦者仍然選擇了已被視為“夕陽產(chǎn)品”的收音機作為主業(yè)。至今已經(jīng)13年過去了，早就成為行業(yè)冠軍的德生樂此不疲，而且公司一直保持不斷成長，來自海外的銷售額增長尤其迅速。

事實上，如果我們注意觀察就會發(fā)現(xiàn)，工業(yè)產(chǎn)品品類發(fā)展和自然界物種變遷的趨勢似乎正好相反：前者增加的速度遠遠快于消減的速度。一方面隨著需求的日益?zhèn)€性化，產(chǎn)品品類在不斷地繼續(xù)細分。而每一個新品類的出現(xiàn)都可能孕育著未知的巨大市場，例如維維錯過的液態(tài)豆奶；另一方面，有很多古老的產(chǎn)品和行當，即使當它們所代表的功用和技術已經(jīng)不再先進，也仍然有可能作為“藝術品”而被繼續(xù)保留甚至發(fā)揚，而其中的冠軍公司依舊在成長。例如煤油打火機行業(yè)的芝寶（Zippo公司），摩托車工業(yè)的哈雷戴維森，還有那些產(chǎn)品昂貴而歷史悠久的瑞士鐘表企業(yè)……。總之，一個成熟品類的生命力和發(fā)展?jié)摿ν^人們的預期，對于其中的冠軍公司而言，輕言轉型或者多元化常常比埋頭鉆研這個行業(yè)的風險更大。退一步說，像柯達這樣偉大的冠軍公司即使哪一天倒下了，也不枉青史留名。但很多中國的“準冠軍”們?nèi)绻F(xiàn)在就開始分散資源和注意力，也許根本沒有機會達到柯達曾經(jīng)達到的高度。

擴張的方向

當然，如果把專注理解為固守某種特定的產(chǎn)品形態(tài)而不思進取，或者說一個冠軍公司非得要觸到天花板才開始思考變革，那也未免太機械了。事實上，許多中國的冠軍或者準冠軍企業(yè)或多或少都由于商業(yè)實踐中出現(xiàn)的新機遇而延伸產(chǎn)品線。而且就筆者所了解的隱形冠軍公司而言，相關多元化的情形比非相關多元化要普遍。像比亞迪那樣從手機電池大王一躍而成汽車新秀的例子實在是罕見。

問題是，相關多元化也有一個方向的選擇。按照定義，所有的相關多元化在產(chǎn)品之間必然存在某些資源的協(xié)同共享。但是這些共享的資源有可能是集中在價值鏈的前端，比如生產(chǎn)設備、技術等方面，也有可能是在后端，比如品牌營銷、渠道。正如彼得·德魯克說的：“只有兩種方式可以讓多元化經(jīng)營協(xié)調一致：要么企業(yè)的所有業(yè)務、產(chǎn)品，都是面向一個共同的市場；要么企業(yè)的業(yè)務、產(chǎn)品，都是由一種共同的技術貫穿。”

而在這個問題上，中國公司和歐美公司存在一個有趣的差異。一般來說，德國的公司更傾向于后端環(huán)節(jié)的范圍經(jīng)濟，也可以稱為“市場導向型”的相關多元化；而中國隱形冠軍則傾向于前端環(huán)節(jié)的共享，或者說是“技術驅動型”的相關多元化。

舉例說明：西蒙津津樂道的一家德國公司叫做溫特豪德（Winterhalter），它的主打產(chǎn)品是專門供應給餐廳、賓館用的洗碗機，全球市場份額高達20％以上。它同時也生產(chǎn)與它的洗碗機配套的水處理裝置和專用的洗滌劑，這無疑是一種相關多元化的行為。如果從生產(chǎn)的原材料、生產(chǎn)工藝、設備等角度來看，洗碗機和洗滌劑的差別是可想而知的。但這幾種產(chǎn)品的相關點在于它們都是供同一群客戶購買和使用的。

還有一個美國公司的例子亦可供參考。美國圣·吉德公司是人造心臟瓣膜行業(yè)的全球冠軍，市場份額超過一半。為了構建自己的產(chǎn)品線深度，它在1994年收購了西門子的心臟起博器業(yè)務。這兩個產(chǎn)品從生產(chǎn)技術上講差別也是比較大的，但是顯而易見它們的客戶、渠道都很類似。

我們再來看中國企業(yè)的例子：中山天朗以前是家用電器開關，尤其是電風扇開關領域的冠軍，而且市場份額確實已經(jīng)高到一個成長空間有限的地步。大約兩年前，天朗開始相關多元化戰(zhàn)略。它的新產(chǎn)品是墻壁開關和插線板等電工器材。這兩類產(chǎn)品的客戶和渠道完全不一樣。電器開關的客戶是賣給像美的、格力這樣的家電整機企業(yè)的，而墻壁開關的消費者是裝修公司或家庭。

深圳維新公司的情況與天朗非常類似。維新起初的產(chǎn)品同樣是工業(yè)產(chǎn)品，它是工業(yè)涂料—汽車原廠漆市場的國內(nèi)領先者，而它延伸出來的第一個產(chǎn)品也是民用消費品—建筑涂料。后來又增加了其它工業(yè)涂料品種，比如金屬手機外殼的涂料，集裝箱涂料等。

總而言之，德國，或者說發(fā)達國家的隱形冠軍公司似乎更喜歡通過相關多元化去加強產(chǎn)品線的深度，而中國的隱形冠軍公司則似乎更愿意從產(chǎn)品線的寬度上做文章。前者或許認為它們最核心的競爭力在于客戶關系或者說客戶承諾。而后者或許覺得技術和創(chuàng)新是它們最大的本錢，而在中國目前競爭不充分的市場環(huán)境中，建立渠道倒是相對容易解決的問題。

客觀地講，兩種傾向各有各的道理，也各有各的挑戰(zhàn)。西蒙聽我介紹天朗的多元化路向之后，曾經(jīng)表示過懷疑：“墻壁開關和電風扇開關是一回事嗎？他們做墻壁開關能做得過飛利浦和松下嗎？”我一時不知道該如何回答。他或許不了解，除了松下和飛利浦之外，在中國這個層次豐富、幅員遼闊的市場上還有很多他不知道名字的電工品牌確實活得很滋潤。而且天朗通過一個相對高端的利基—鋼背板開關切入電工產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略到目前為止實施得相當成功，這再次說明中國市場的機遇。但另一方面，我也不敢說再過十年、二十年這種遍地是黃金的市場環(huán)境仍然存在，這種策略仍然能夠有效。

三一重工：從隱形到顯形

王登亮 王世勇

提到國內(nèi)的“隱形冠軍”企業(yè)，我們不能不提中國工程機械行業(yè)的龍頭—三一重工。創(chuàng)業(yè)初期，無論是三一創(chuàng)始人梁穩(wěn)根個人一貫的低調，還是三一拖泵國內(nèi)48%的市場占有率，都表明三一重工是國內(nèi)當之無愧的 “隱形冠軍”企業(yè)。現(xiàn)在，三一重工已經(jīng)成功由“隱形”轉為“顯形”，保持將三一拖泵做專做精的同時，在相關的重工業(yè)機械行業(yè)也作出了頗為引人注目的成績。“隱形冠軍”類企業(yè)的特質決定了這樣的企業(yè)發(fā)展多元化是死路一條，而三一重工是如何殺出重圍，走出了自己的“活路”呢？

曾經(jīng)的隱形冠軍

三一重工1994年成立于湖南長沙，他的母公司三一集團原先的主業(yè)是人造金剛石等硬質材料。公司創(chuàng)始人梁穩(wěn)根等人看準了混凝土泵的市場潛力，選擇混凝土輸送泵作為切入市場的第一個產(chǎn)品。當時80%的中國施工企業(yè)還在用相對落后的塔吊進行混凝土的運輸，而先進的混凝土泵由于存在技術壁壘，國內(nèi)廠家?guī)缀鯖]有生產(chǎn)能力，整個市場基本上由價格高昂的進口品牌一統(tǒng)天下。這樣的市場格局給有可能實現(xiàn)技術突破的本土廠商留下了極大的空間。

三一重工自主研發(fā)的第一批產(chǎn)品，成功解決了泵送混凝土只能達到160米高度、并且質量不穩(wěn)定的問題。由于三一拖泵的質量高且價格低，所以產(chǎn)品一上市即獲得了用戶的良好反應，進口產(chǎn)品在國內(nèi)市場的占有率急劇下降，公司經(jīng)濟效益快速增長。從2000年起至今，三一拖泵一直占領國內(nèi)48%以上的市場，成為國內(nèi)第一品牌，并遠銷南亞、中東、非洲、北美、東歐等地。

相關多元化的轉型

在三一拖泵一直保持國內(nèi)同行業(yè)的領先地位時，三一重工決定延伸和擴大產(chǎn)品線，進行相關領域多元化。而“隱形冠軍”類企業(yè)由于自身特質，擁有其他的企業(yè)所不能及的優(yōu)勢，概括起來就是專、精、特、新。而很多企業(yè)在轉型過程中，不能很好把握自己的優(yōu)勢，最終導致喪失了自己的優(yōu)勢，也沒有成功學的別人的經(jīng)驗。

首先：三一重工以在工程機械行業(yè)自身積累起來的優(yōu)勢為依托，進軍以混凝土機械為代表的中國工程機械產(chǎn)業(yè)。三一拖泵也是工程機械行業(yè)內(nèi)的一種，進軍工程機械行業(yè)對企業(yè)內(nèi)部來講，產(chǎn)品跨度不是很大，進入行業(yè)較為容易。而且中國工程機械制造行業(yè)是一個技術相對成熟的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，也是一個技術密集和勞動密集型的混合產(chǎn)業(yè)，三一重工在工程機械產(chǎn)業(yè)擁有許多優(yōu)秀的工程技術人員和相對低廉的勞動力，這些是三一重工獨特的競爭優(yōu)勢。基于此公司決策層認為，三一重工在工程機械產(chǎn)業(yè)領域拓展是一個很好的發(fā)展方向。

其次：市場潛力巨大的發(fā)展空間說明中國工程機械的行業(yè)發(fā)展還有很遠，這也是三一重工繼續(xù)抓住工程機械產(chǎn)業(yè)做大做強的重要市場因素。工程機械行業(yè)是全世界極少數(shù)具有發(fā)展?jié)摿驮鲩L幅度的行業(yè)，中國國土面積比美國大 30 萬 km 2，但公路通車里程只有美國的 7.8%，鐵路只有美國的 25% ，輸油管線和輸氣管道分別只有其 2.8% 和 3.8%。同時，中國有 13 億人口，是美國的 5 倍，中國的城市人口目前只占 32%，而美國已達到 70% ，如果中國要提高到 50% ，將有 2 億人從農(nóng)村轉入城市，相當于把全部的美國人口遷到城市。由此看來，基礎設施的發(fā)展需求和城市化進程的推進為工程機械行業(yè)的發(fā)展帶來了前所未有的機遇。中國的工程機械行業(yè)是未來 20 年具有極大發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)。

三一重工從一個最初僅有幾百萬元資產(chǎn)的山村小企業(yè)到年銷售收入過 30 億元的全國知名企業(yè)集團，僅僅 10 年時間，年均 80% 的增長速度堪稱世界同行第一。 從某種意義上總結來說，三一重工超常規(guī)發(fā)展得益于公司所擁有的核心技術，科技創(chuàng)新是三一重工持續(xù)快速發(fā)展的推進器，而品質是企業(yè)價值和尊嚴的起點，是唯一不可妥協(xié)的事情，而服務又是品質的延伸。這種信念支持著三一重工在世界范圍內(nèi)打破重工業(yè)制造領域的外企壟斷局面。

今天的機械巨頭

“先做大還是先做強”是中國企業(yè)界一個歷時已久的爭論，但實際上所有企業(yè)都希望做大，而且都希望以奔跑的速度做大。這個目標本身無可質疑，問題是提出這個目標的企業(yè)能否把做大的沖動演化為相對有跡可循的、可控的、有持久可能的方式，使得成長沖動得以實現(xiàn)并持續(xù)地實現(xiàn)。在確保繼續(xù)提高混凝土機械市場占有率的同時，三一重工將積極拓展其他工程機械，計劃首先通過進行集團內(nèi)部整合，借集團之力助公司發(fā)展壯大；然后開展外部整合，做大產(chǎn)業(yè)規(guī)模。

三一重工是三一集團的龍頭。梁穩(wěn)根謀求做大，首先得從重工這個讓他功成名就的老行當上打主意。1993 年，梁穩(wěn)根開始研究混凝土輸送泵等工程建筑機械，進入向來只有國企涉足的行業(yè)——重型機械制造領域。他所選擇的是一個典型的縫隙市場：建筑機械中的拖泵產(chǎn)品，其資本要求相對較小，加工檢測的投入要求相對較低，而三一重工相對于國外企業(yè)和國有企業(yè)更靈敏的市場反應速度、服務支持及成本領先優(yōu)勢為他們贏得了生存空間。現(xiàn)在，三一重工的拖泵和泵車產(chǎn)品已經(jīng)占有國內(nèi)市場 40% 的份額，成為整個公司現(xiàn)金流的主要來源。

但縫隙市場的特點就是成長空間有限。三一重工在賴以發(fā)家的拖泵市場上已牢牢確立了領先地位，可這個市場每年也就幾十億元的空間，只能立足于維持現(xiàn)有市場份額，通過整體市場的增長來謀求銷售額有一定的增加，總體策略是以穩(wěn)為主。再想發(fā)展，只能尋找新的產(chǎn)品。于是，三一重工幾乎上馬了工程建筑機械行業(yè)中的全部主流產(chǎn)品，在國內(nèi)工程機械市場的 8 個主要產(chǎn)品單元中，除了挖掘機生產(chǎn)沒有涉足外，包括拖泵、泵車、攤鋪機、攪拌運輸車、平地機、壓路機和推土機在內(nèi)的 7 種產(chǎn)品，他們都全方位進軍。

2003年，三一重工接受IBM的咨詢方案進行拆分，拆分后的三一重工分成了 5 大事業(yè)部：一是泵送事業(yè)部，產(chǎn)品是拖泵和泵車；二是路機事業(yè)部，產(chǎn)品包括攤鋪機、壓路機、平地機、轉運車等；三是攪拌運輸車事業(yè)部；四是攪拌設備事業(yè)部；五是推土機事業(yè)部。 梁穩(wěn)根認為，三一重工除了要繼續(xù)面對德國的普茨邁斯特和施維英、美國的卡特比勒和英格索蘭、日本的小松等知名國外工程機械生產(chǎn)廠家以及以徐工為代表的工程機械老牌國企，還要抵擋更多的國外和國內(nèi)投資者進入這個行當。這意味著，他要賺到更多的錢并真正成為工程和建筑機械行業(yè)的領導者，就必須集結全部的資源、才智以及所有的勇氣。

因此，三一重工的控股股東三一集團對已經(jīng)培育的工程機械項目包括挖掘機、樁工機械、掘進機械等成熟板塊，三一集團已經(jīng)通過內(nèi)部資源調整全部整合到上市公司。從而使三一重工主導產(chǎn)品涵蓋了混凝土機械、黑色路面機械、挖掘機和樁工機械等四大類系列工程機械，并且力爭在這四大類產(chǎn)品上都做到國內(nèi)第一，成為真正的中國工程機械行業(yè)的標志性企業(yè)，成為世界級的工程機械“王國”。

從1995年，三一重工的第一臺混凝土拖泵下線到今天，十幾年中，梁穩(wěn)根和他帶領的“梁山好漢”從300萬元起步，把三一打造成全球最大的混凝土機械制造基地，占有50%的國內(nèi)市場份額，在重工制造領域走出了一條三一路徑，并且企業(yè)通過近幾年新的領域的開拓和發(fā)展，三一集團逐漸把挖掘機、履帶起重機、旋挖機、煤礦機械，這些工程機械的主流產(chǎn)品均納入自己的領域，從一家國內(nèi)混凝土機械制造商已經(jīng)轉型為綜合工程機械制造商。

在赫爾曼·西蒙的《隱形冠軍》一書中，我們可以看到隱形冠軍的市場戰(zhàn)略應該是高度專一的，而發(fā)展多元化是非常危險的。三一重工可以做到目前的成績，很大一部分原因是有由于工程機械產(chǎn)業(yè)與混凝土機械產(chǎn)業(yè)關系密切，在轉型之時，三一選擇的是自己所熟悉的產(chǎn)業(yè)，從各方面來講，跨越的難度不是很大。另一個主要原因就是工程機械產(chǎn)業(yè)巨大的市場空間。

而我們也可以歸納出中國企業(yè)要想做大做強，應該側重于某一個產(chǎn)品領域，加大研發(fā)投入，增強自主創(chuàng)新能力，不斷開發(fā)產(chǎn)品的核心技術，從而取得在這一領域的領導地位，成為這類產(chǎn)品的代名詞，并以此為基礎，帶動其他產(chǎn)品的發(fā)展。

（王登亮系北京仁達方略管理咨詢公司高級咨詢顧問；王世勇系三一重工北京三一重機有限公司財務主管）