中小石油企業供應鏈再造研究

[摘要] 本文從我國中小石油企業供應鏈管理現狀出發，結合國外先進石油企業的供應鏈管理經驗，創造性地提出了供應鏈再造三角形：組織邊界運動與供應鏈伙伴關系管理相結合，業務流程再造與供應鏈成本管理相結合，信息化建設與供應鏈知識管理相結合。以期本文可以為我國中小石油企業的發展提供參考。

[關鍵詞] 中小石油企業 供應鏈再造

我國石油行業已經先后經歷了體制改革創新階段，“裝備現代化”的規模化發展階段，正在邁入ERP管理和供應鏈集成管理的“信息化工業”發展階段。隨著我國石油行業的重組和改制，涌現出了為數眾多的中小型石油企業。這些企業既缺乏成本和資源的優勢，又承擔著市場補缺者的重擔。如何改進經營效率和改善發展環境使其真正成為石油經濟的催化劑成為一個社會普遍關注的問題。本文從我國中小石油企業供應鏈管理現狀出發，結合國外先進石油企業的供應鏈管理經驗，提出了供應鏈再造模型。

一、我國中小石油企業供應鏈管理現狀

1998年國內石油行業進行戰略性重組和結構調整，按照上下游、內外貿和產銷一體化的原則，分別按地域組建了中國石油天然氣、中國石油化工兩大集團公司，加上業務主要集中于上游的中國海洋石油總公司，形成了國內的三個主供應鏈體系。中小石油企業是國有大型石油企業剝離非核心業務的過程中形成的，他們面向供應鏈的某個特定環節，實施服務性或者輔助性的經營策略。我國中小石油企業的供應鏈管理現狀為：

1.我國中小石油企業供應鏈業務流程缺乏整合和優化。目前供應鏈各節點企業幾乎沒有對自身的核心業務和流程進行徹底根本的定義，定位，評估，獲得，控制，倍增和保護工作；也沒有聯系業務流程的上，下游企業對流程和操作進行整合和優化工作。

2.我國中小石油企業供應鏈中的信息流和物流運作缺乏效率。現階段石油企業物資采購計劃編報、物資采購詢價、合同管理、質量檢驗、倉儲管理和物資配送等各環節信息還缺乏計算機系統的整合。物流鏈上各個環節之間的信息不能共享，致使物資計劃、采購和儲備及生產信息，銷售信息不能及時溝通和交流，影響了整個供應鏈的建設管理的系統化、集成化和無縫化。

3.我國中小石油企業供應鏈伙伴關系沒有形成，市場機制的作用不明顯。我國中小石油企業間的關系更多的表現“畫地為牢”的模式和高度集權的管理，隔絕了各個節點企業與市場的緊密聯系；企業間產權聯結和隱性契約使得整個供應鏈擁有高度“安全感”，造成各企業不關注產品服務而關注關系紐帶，不關注效率優化而惰性化嚴重的問題。

二、國外先進石油企業供應鏈管理經驗借鑒

20世紀80年代以來，技術革新給石油行業帶來了翻天覆地的變化。特別是引入供應鏈管理思想后，通過實施有效的信息系統解決方案，石油行業的供應鏈效率得到巨大的提升。總結起來，國際性的一體化石油企業供應鏈管理主要呈現以下特點：

1.通過縱向一體化戰略或者橫向一體化戰略，實現企業聯合和產業鏈的重組。實行產業鏈構建戰略有利于石油企業減少成本，合理配置資源提高資源利用率，擴大市場占有份額，形成協同效應，從而獲得規模經濟和范圍經濟；有利于增強公司抗風險能力，提高企業的經濟實力和競爭力同時，還可以形成進入壁壘從而減少競爭，取得壟斷利潤。

如BP并購阿莫科使它成為具有更強競爭優勢的石油巨頭。BP公司原來只是家從事油品貿易的石油公司，并購阿莫科公司不僅加強了其在美國油品零售市場上的地位，還增強了天然氣業務和化工業務，增加了專有技術擁有量，實現了技術優勢互補，彌補了現有產業鏈的薄弱環節，完成了產業鏈的合理構筑。

2.通過企業業務外包，實現歸核化戰略。許多國際石油企業將一些業務進行戰略性的外包：鉆井，油井服務，地震數據獲取和處理，油品運輸等，從而達到了集中企業資源鍛造核心競爭力的目標；同時，承包企業通過業務量的集中也容易形成專業化和規模優勢。

如埃尼集團1992年把核心業務定位在石油、天然氣、石油化工方面。1992年～1995年通過150多項交易，實現了對非主營業務的剝離，同時集團還圍繞加強上游實力的戰略剝離了石油技術服務類公司，扭縮了石油產品中的非主導型產品，加強了對上游企業阿吉普公司的直接管理，通過減少管理層次提高上游企業的效率。

3.通過企業信息化戰略，不斷提高供應鏈管理水平。根據2000年《財富》石油行業綜合排名，位列前50位的石油公司均已采用了SAP公司的石油天然氣行業解決方案，如ExxonMobil ， Shell ，Chevron ，BP Amoco等占主導地位的企業。許多企業除了實施完整的ERP(企業資源計劃系統)及石油天然氣行業上游解決方案之外，還實施GFM(集團財務管理)，BI(商業智能系統)、SRM(供應商關系管理)，EP(企業門戶)、SEM(戰略企業管理)、PLM(產品生命周期管理)等協同電子商務套件。

三、我國中小石油企業供應鏈再造策略模型

結合以上關于我國中小石油企業供應鏈管理現狀，國外先進石油企業供應鏈管理的經驗，筆者提出我國中小石油企業供應鏈再造的策略模型：

1.組織邊界運動與供應鏈伙伴關系管理相結合。中小石油企業的組織模式是典型的“小而全”模式，將各種生產設備和業務流程，技術措施組織起來，進而把企業的財力，物力，人力集中在企業內部。企業邊界運動遵循內部市場化的再造原則要求進行:(1)組織的重組，規模的縮小，管理層次的減少以及業務單元和內部流程的重新設定，將企業龐大的固定成本轉化為可變成本。(2)業務責任和員工角色的轉變，使企業與個人集中精力于市場與顧客而非生產與競爭者本身。(3)建立外部合作機制，更多地依靠外部資源；同時進行業務的歸核化，集中戰略力量于擅長的領域，對其他的業務采取放松管制，分立，剝離，外購的策略。

積極的供應鏈管理實現合作的關鍵是每一個供應鏈成員擁有獨立的，明確的責任，每個企業對于所作的承諾負經濟和道義上的責任。供應鏈中的浪費現象會導致企業合作的效率的低下；供應鏈中的過度競爭，自利行為會導致企業關系的惡化；供應鏈中的機會主義行為甚至會導致企業合作的解體。這些問題的解決需要供應鏈成員利益分享和風險分擔，建立信任和獎懲約束機制。

2.業務流程再造與供應鏈成本管理相結合。我國中小石油企業的業務流程定義不清晰直接導致的專業化操作水平低下和創利能力的缺失。石油企業業務流程再造需要依據石油行業的特性實現高標準的質量性和高效率的過程性，進行基于成本，時間和績效的業務流程再造，評價提高生產率的范圍并且傳遞最優的績效模式。業務流程再造的實施需要結合TQM與CRM的思想實現“為滿足顧客的需求而連續的改進質量，為使產品價格低廉吸引顧客從而創造利潤而不斷降低成本，為使產品服務及時送達顧客而不斷改善配送”的目標。

供應鏈成本管理可以采用目標成本法與作業成本法，降低時間成本和空間成本。供應鏈的績效需要從供應鏈成本，供應鏈收益，供應鏈能力三個方面來改進，分別降低產品的成本，產品生產過程的成本和提升生產能力過程的成本。

3.信息化建設與供應鏈知識管理相結合。我國中小石油企業的信息化建設和信息技術相對滯后，究其原因主要在于信息化建設固定投資巨大，績效衡量困難，信息化人才匱乏。信息化建設指導思想是把信息視為一種戰略性的商業能力，信息的交流和產生成為企業創造價值的重要手段；以構建信息系統和物流信息標準化實現電子商務供應鏈為目標。

供應鏈伙伴企業之間的知識確認，溝通，開發，保護是供應鏈再造的重要方面：供應鏈組織目的不僅僅是經營，制造或配送產品，更應當是發展人力技能，知識資產和能力以協調和整合鏈上復雜的技術和流程，創造價值與傳遞價值。

四、結論

我國中小石油企業供應鏈面臨著巨大的外部競爭壓力和自身績效改善的迫切要求，運用供應鏈再造的措施改進中小石油企業的供應鏈將激發巨大的創造力和生產力。供應鏈再造就是要將條塊分割的層級化管理變革為無限接近市場的網絡化經營；將業務流程不清的放任管理變革為核心競爭優勢的專業化經營；將信息不對稱的鏈條變革為伙伴合作的價值增值鏈。而這其中供應鏈組織結構變革，供應鏈業務流程再造和供應鏈信息化的建設是供應鏈再造的出發點和關鍵環節。

參考文獻：

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