四川原酒企業如何面對轉型期？

四川有數千家原酒企業，統計數據顯示，目前全國80%的濃香型白酒的原酒源于四川。同時，由于有著五糧液、劍南春、瀘州老窖、水井坊等濃香型白酒支柱型企業的光環效應的支撐，更提升了四川原酒的市場地位。但隨著近年來全國白酒的減產和銷量趨穩，以及整個市場環境的不斷轉變，四川原酒也面臨著產業發展所帶來的轉型及升級。

一競爭形態簡要分析

1.其他酒品類的替代型競爭。首先是近幾年由于受到醬香型及清香型等幾大香型白酒的復興發展浪潮對于以濃香為主的四川原酒的市場壓力；其次是葡萄酒、黃酒、保健酒、啤酒等酒類對市場及消費者的教育，以及社會保健意識及健康產業對于白酒的恐怖營銷訴求等的綜合影響，在消費的終端源頭上影響了消費者對于白酒的忠誠度，也因此有了白酒80后斷代的市場關注問題。

2.以濃香型為主體的白酒的市場銷量與總體需求趨于平穩，給予了諸多曾經依托四川原酒的酒企自釀原酒供應量增加的機會，從而使市場供應得到平衡，減少了對四川原酒的依賴。

3.白酒產業整體工藝水平的提高，使得品質的同質化加速，從而擺脫對四川原酒的依賴。加之許多地方白酒增強了差異化特色的文化，把原有的口感劣勢變為個性化的新型香型的差異優勢并引導消費者認知。從某種意義上來說，川酒的品質領導地位在降低。

基于上述幾方面的原因影響，迫于生存與發展的壓力，更多的原酒企業不得不從白酒市場的幕后走到臺前、從產業鏈的上游到下游、從點對點到點對面、從單一的原酒生產供應到成品酒的品牌生產運營商的角色轉變。

二轉型之痛

原酒企業做成品酒參與流通市場的競爭的優勢表現在：產品成本的優勢和產品品質把握的優勢。雖然，出品成品酒的價值空間比原酒要大得多，相對來說也有一些必然的不足，傷痛在所難免。

一痛：面對的目標市場變了。從曾經面對酒企進行一對一的大客戶式的直銷模式到面對看不見的經銷商和消費者，到哪里找到他們呢？

二痛：產品的轉型。從生產原酒到生產成品的過程中，會遇到成品酒的品牌規劃等的系列問題，如品牌定位、市場定位、包裝形象視覺體現、產品規格、定價等都是重要問題。成都西部春酒業，原先給河南、安徽、山東的一些大型酒廠供應原酒，現在由于酒企的原酒供應得到自給自足，于是也開始了做自有品牌的推廣，從品牌定位到名稱、包裝、定價等的系列問題使得素有四川酒業中的林沖之稱的李沖先生大為頭痛。

三痛：企業經營模式的轉型。從生產型到銷售型的轉型過程中，會遇到市場網絡渠道建設與流通領域管理運營的不足問題。如市場如何規劃、如何招商、如何與各類型的經銷商談判、如何制定持續穩定而有效的市場政策、渠道營銷隊伍的建設和管理，等等。

四痛：人力資源管理。眾所周知，一切事情都得有人去做，而企業如何找到合適的人才并留住人才卻是個大難題。2007重慶春交會期間，筆者受瀘州老池集團邀請去企業考察。作為瀘州市大型的原酒產業基地，瀘州老池集團也曾因企業向下游發展而迅速擴編并請職業經理人操盤，但是，由于轉型期的企業文化相融等的諸多方面因素的不匹配，最終企業不得不放棄轉而回到原酒供應及貼牌業務上面，仍由老總自己操盤。

五痛：市場營銷問題。以往直銷模式的核心在于企業的公關運作，而真正面對消費市場時，如何進行市場調研、制定營銷戰略、品牌規劃、尋找市場切入點、啟動市場、幫助經銷商拓展市場、進行渠道建設、終端推廣、廣告策劃及促銷等等問題都是直銷模式中很少遇到的。

三如何轉型

面對上述問題之痛，是長痛不如短痛的一刀切式轉型，還是順應事物轉變的自然規律得以化解消痛呢？其原則應是整合資源、揚長避短，而原則的根本則是要保證企業的生存命脈。

首先，原酒企業要有良好的心態面對轉型期的市場。轉型只是相對的，轉是為了更好地生存發展；如果不轉就能依然活得很好，那又何必要隨波逐流呢？因此，面對看似迷茫的市場，原酒企業要對自己的實力資源及優勢劣勢作一個真實地評估，而后確定自己的發展戰略。

其次，善于整合資源。基于對下游市場經營商和終端管理及營銷運營經驗的原因，原酒企業不要在短期內大肆擴張營銷隊伍及在短期內從原酒供應到品牌運營，以免造成成本的大幅增加而失控。而是應該主動向供應原酒的酒企學習產品研發、市場營銷、銷售管理、人力資源等方面的管理經驗，建立起符合企業自身特色的營銷運營模式。

再者，要“揚長避短”。企業要從原酒輸出轉化為品牌及成品輸出，這也是原酒企業從出售原酒到自己運營市場的過渡。相對來說，原酒企業更有優勢進行定制酒等特色的文化酒的開發，因為此類酒也是大客戶式的營銷模式，不過，自己不熟悉的環節不要過于深究投入，控制好品牌的出產源頭這將提高對于貼牌商的服務等級，也是加強自己原酒產業基地的品牌支持，并可以在此過程中積累經驗。同樣，企業也可以通過和下游貼牌商共同運營等合作的方式實現企業順利轉型。

此外，提升服務的價值。筆者曾經去過一些原酒企業做過考察，盡管這些企業都有上百個注冊商標為各類貼牌酒商免費提供使用，但是，品牌名稱的水平過于低檔而平俗，品牌的成長空間很小，缺乏價值感，不利于全國各地酒商的選擇。而原酒企業若能夠從全國各地不同區域貼牌酒商的角度去思考創意，就等于提供了超值的服務，使得貼牌商安于做市場，那么效果就截然不同了。

原酒企業的根本在于原酒的品牌價值。在企業的品牌傳播推廣中要“揚長”，堅持原酒產地品質的核心訴求，這也是對原酒企業做品牌的最大的支持。同時，借助以往供應的品牌商的在位優勢提升企業實力，從而讓市場知道自己原來是存在已久的“幕后英雄”。

以上的分析還過多地關注在于原酒產業直接面向消費市場的縱向發展，其實同樣還有原酒產業橫向發展的機會，如強強聯合、資本運作等方式。

小結

原酒轉型期伴隨著的是企業經營模式及理念的轉變，而其成功的根本則在于一種新的企業文化模式的建立，因為，轉型成功與否的關鍵在于企業決策者及團隊員工的意識及心態的轉型，而他們是形成穩定的企業文化的根本。