公司治理與公司戰略管理

[摘要] 從本質上講，公司競爭優勢來自于公司持續不斷的核心競爭力的提升，而核心能力的培養、管理和提升又來自于公司戰略的卓越管理以及公司治理的持續改進。公司治理作為決定和控制公司戰略方向和績效表現的各種相關利益者之間的關系安排，其核心在于尋求一種保證戰略實質有效性的方式，也是公司所有者和經營者之間可能出現的利益沖突而建立的一種秩序和規則，因而公司價值的提升在公司治理作為戰略制定和執行的主導因素中起到決定性作用。

[關鍵詞] 公司治理 戰略管理 核心能力

公司治理作為現代企業制度的核心，是協調股東和其他利益相關者相互之間關系的一種制度。公司治理作為企業的資本投入者和利益相關者之間的一種制度安排，通過合理地運用用人機制、監督機制和激勵機制，以及對治理機構設置和職權安排的合理配置，可有效地解決各利益相關者的相互關系，為公司形成統一戰略目標，進行統一戰略安排并卓有成效地實施戰略提供了平衡工具。

一、公司戰略——由“競爭”到“合作——競爭”

從上世紀80年代開始，由于遠東和全球經濟的發展以及計算機數據處理能力的迅速增強，戰略開始強調其競爭方面；到90年代，由于長途通訊、全球化公司和太平洋周邊經濟增長以及日本貨幣問題和亞洲國家出現的金融危機，人們更加重視戰略的全球觀，更加重視公司所擁有的所有資源而非僅把競爭作為戰略形成的基礎。

知識經濟時代的到來打破了傳統公司戰略理論以“競爭”為基點一統天下的格局。公司內外環境的變化多端，市場競爭日漸激烈，若仍緊盯競爭性的戰略思維制定戰略，那么公司可能會忽視新市場的出現和新顧客需求的產生，最后則不可避免地陷入競爭剛性的陷阱。1996年，哈佛商學院的亞當·布拉頓伯格(Adam Brandenburger)教授和耶魯大學商學院巴罩·納爾巴夫(Barry Nalebuf)教授共同出版了《合作競爭Co—opetition》一書，并提出了合作競爭戰略(co-opetition Strategy)的概念。二十世紀有一位著名的銀行家和金融家勃納得·巴魯齊(Bernard Baruch)也曾說過：“你不必吹滅別人的燈以使自己更閃亮”。事實上，大部分商業只有在其他人也成功時才能取得成功。商業運作是競爭與合作的綜合體，單純強調競爭與合作中的任何一方面都是不妥的：與對手進行你死我活的競爭只會破壞整個行業的健康發展，最終自己也遭受損失；而一味強調合作而忽視自身利益也非明智之舉。商業是戰爭與和平的統一體。惡性競爭將會破壞整個行業的健康發展，并不會有任何戰利品，那是輸——輸結果。你可以合作，但也不要忽視自身利益。畢竟通過合作創造一個蛋糕卻不能占有，不是理想的結果。商業游戲是一個不同于體育的游戲，這個游戲不是必然的“你輸我贏”結局。商業游戲中，你的成功并不需要他人失敗，商業游戲中可以有多個贏家。傳統的理念就是只有勝利者和失敗者，因而是一種“零和博弈”。當代博弈論應用于分析競爭與合作的互相影響時，認為商業游戲參與者之間可以達到共贏的結果，即可以是“雙贏博弈”。

像AdamBrandenburger教授和Barry Nalebuf教授所說的那樣:“一方面，創造價值也就是創造一個更大的蛋糕，本質上是一個需要客戶和供應商等共同參與的合作的行為，一個公司單獨不可能完成;另一方面，瓜分蛋糕的行為本質上又是相互競爭的。因此，公司必須兩頭兼顧，同時創造和瓜分蛋糕。”合作競爭解釋如何在不損害整個蛋糕的條件下競爭、如何在獲得應有收獲的前提下合作。

二、戰略管理的實質

公司戰略是制定組織目標和為實現這些目標所必需的政策或計劃的方式。公司戰略可以被看作是組織內部資源管理和組織與外部聯系過程。公司戰略綜合了組織中不同職能領域并涉及到組織的生存和發展問題。它關注組織所從事的所有活動。

戰略關注的是公司在未來發展的基本方向，它的目標核心資源以及組織如何與它所處的環境發生聯系。它是從一個更長遠的視角，幫助保持公司與環境的和諧，在社會分工大系統中將自身的優勢充分的發揮出來，或系統的有計劃的培育公司在某一方面的競爭優勢，以實現公司的價值最大化。

戰略是公司一切經營活動的依據，而戰略制定的源頭來自于公司的哲學——公司的愿望與追求。戰略是一種長期追求，在漫長的公司成長過程中，需要有一個共同的愿景來引導和激勵全體員工的行為。公司的基本追求及最終目標、愿景是合作的基礎，正所謂道不同不相為謀。

現代公司越來越關注公司的戰略管理，謀求“好的”戰略，以把公司引領到“高地”。什么才是“好的”戰略?在“合作——競爭”的戰略態勢下，“好的”戰略應經受三種檢驗:

一是增值檢驗:通過收益率、長期測量業務績效的指標如市場份額、創新能力以及員工滿意度來說明;二是一致性檢驗:要考察公司利用其資源的有效性、環境的變化以及公司對這種變化的適應性;三是競爭優勢檢驗:對公司競爭優勢的維持能力或培育競爭優勢的能力。經受得住檢驗，才具備“合作”與“競爭”的資格。

戰略管理在于確定這樣一個能夠引領公司長期追求、成為全體員工共同愿景，與社會經濟系統和諧統一的目標和綱領。在這樣一個目標和綱領指導下，能夠凝聚全體員工的智慧，統一全體員工的意志。這是戰略管理的邏輯基礎;在這樣一個目標和綱領指導下，可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力，確立公司顧客價值中心的地位。這是戰略管理的核心；在這樣一個目標和綱領指導下，可以維護公司市場合作競爭中的地位和既得利益，使得公司的市場價值增值。這是戰略管理的目的。

致力于確立公司顧客價值中心的地位，有效地培育和持久地保持公司的核心能力是戰略管理的實質。

對最終產品中顧客的價值做出貢獻，即價值性使公司核心能力的重要特征。充分的用戶價值，即按用戶能夠支付并愿意支付的價格為用戶提供根本性的好處或效用，且高于競爭對手的效率和低于競爭對手的成本。在現代市場條件下，確立公司顧客價值中心的地位，是培育和保持公司的核心能力的戰略選擇。

Chan?Kim 等在上世紀90年代末提出了基于顧客的價值創新觀。他指出，顧客價值創新就是基于顧客需求，通過為現有市場提供完全新型且優越的顧客價值，或使顧客價值得到重大改進而使公司的產品或服務與競爭者的產品或服務無關，給予顧客強烈的心理上活力的感覺。以顧客為基點的公司戰略思維強調從顧客需求出發，通過價值創新滿足不斷產生的新顧客需求，創造出更多的市場機會，使公司獲得持續的核心能力。

美國經濟學家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hame1)早在1990年出版的《HBR—哈佛商業評論》上發表的“公司的核心能力”一文中就指出，將公司關注的焦點從研究競爭策略轉向增強核心能力是公司戰略理論的一個里程碑。

公司核心能力又稱公司核心競爭力，是“公司中關于如何協同不同生產技能技術的集合知識，它是溝通、包容以及跨越組織邊度承諾”。就短期而言，公司產品的質量和性能決定競爭力。但從長期看，起決定作用的是造就和增強公司核心競爭力。核心能力提供了進入多樣化市場的潛能，即公司核心競爭力為公司延伸出一系列相應的領先產品，是一個從“核心能力——核心技術——核心產品——最終產品、服務”的延伸過程。這意味著公司在參與依賴核心競爭力相關產品市場上有了主動權、選擇權。

三、公司治理與戰略管理

公司制度是市場經濟發展的產物，在西方國家已沿用了200多年，有著強大的生命力。實踐表明:沒有競爭就沒有競爭力，競爭力只有在競爭過程中形成。公司核心競爭力的形成和發展必須有規范的公司制度作保證。公司制度的核心是公司法人治理制度。

顯而易見，從總體上說，公司價值的最大化是公司每一個參與者利益保障的前提。所以，做好公司戰略規劃和管理，培育和持久地保持公司的核心能力，以實現公司價值增值有著統一的價值基礎。而在具體層面上，由于公司每個參與者都要追求自身利益最大化，這使得公司所附隨的權利之間的匹配非常復雜，隨著公司所有權與控制權的分離，公司代理問題相繼出現，道德風險和逆向選擇問題越來越突出。為有效解決上述問題，建立有效的公司治理機制尤為必要。公司治理的制度安排為公司形成統一戰略目標，進行統一戰略安排并卓有成效地實施戰略應提供平衡工具。

公司治理是指建立所有者對經營者的一種有效的監督與約束機制的制度安排。它包括治理結構和治理機制。公司治理結構是指在公司法人財產的委托——代理之下，規范不同權利主體之間（股東大會、董事會、監事會、經理層等)權、責、利關系的一種制度安排，它包括各構成主體的權利來源、運用與限制，定義了決策制訂的內部程序以及不同利益相關者在決策制訂過程中的參與。公司內部治理機制是在一定的公司治理架構下，不同利益主體之間形成的相互制衡機制、激勵約束機制和公司內部管理控制機制。公司治理中最重要的是資本結構、激勵機制和約束監督機制。

公司治理應有效地平衡公司管理者對經營裁量權的需要和股東監督管理者的需要之間的矛盾，平衡公司對降低交易成本的需要和大股東監督管理者如何處置他們投資需要的矛盾，平衡保護中小股東不受管理者和大股東自利交易損害的需要與減少股東集體行動問題的需要之間的矛盾。公司治理作為一種制度安排規定了整個公司運作的基本框架和運行機制，公司戰略管理是在這個既定的平臺和框架內駕馭公司制定目標并邁向目標，公司治理和戰略管理的有機結合可以產生良好的協同效用。進而有效提升公司的價值。

在所有權和經營權“兩權”分離的公司運作機制中，公司董事會成為公司戰略制定、戰略決策和戰略實施最具影響的機構。在公司法人財產的委托——代理機制下，將擁有公司財產最終分配權的股東的權利嚴格限制在了一個很小的圈子內，從而有效建立起了對公司董事會及其領導下的經理層的激勵機制。為“職業執行人”和“職業經理人”充分發揮其才干提供的相對寬松的氛圍，也為公司戰略規劃制定和實施營造了事業基礎。

但在自利的驅使下，公司的董事會或經理階層可能會利用履職機會“權力尋租”，從而使公司和股東利益蒙損。所以建立董事會向股東大會報告工作、股東大會審查董事會工作報告、股東重大事項表決等約束機制，以及監事會列席董事會會議、監事會調查董事或經理行為、公司財務報告及信息及時披露機制等監督機制十分必要。實踐中的“期權”制也是一種有效的激勵——約束機制。

資本結構的合理分散，是完成治理結構合理制衡和治理機制作用合理發揮的制度基礎。這樣可以大大地提高公司戰略決策的質量，給公司帶來高額收益、避免潛在損失，資本機制在戰略制定中起到了潛在關鍵作用。

當然，“職業執行人”的行為和價值還受著市場機制和文化機制的影響。完善的市場信息和規范的市場行為以及優秀的企業家文化也是校正和規范董事會成員行為十分重要的方面。這屬于公司治理的外部機制。

參考文獻:

[1]張彤:打造公司核心能力的途徑.《當代經濟》，2006年第3期(上）

[2]汪元樂:基于博弈論的合作競爭戰略理論研究，《中山大學學報論叢》，2006年第4期

[3]朱廷柏王德健:公司治理與戰略管理互動關系研究.《管理科學》，2004年第3期