我國并購企業文化整合的現狀與對策

[摘要] 當前我國企業并購活動呈現出較高失敗率，其中一個重要原因是沒有成功進行文化整合。本文重點分析我國并購企業文化整合現狀，提出文化整合對策。

[關鍵詞] 企業并購 文化整合

一、我國并購企業文化整合的現狀

1.企業領導層對企業文化整合缺乏足夠的重視

企業并購中，并購企業對資產、戰略、技術、人員、組織等問題的整合都十分重視，通常都會進行嚴密的調研與分析，并以此作為是否進行并購的依據。不容否認，這些基本要素的狀況對并購能否成功及并購后企業能否順利發展有著非常重要的意義。但是，大多數的并購則沒有考慮到文化整合問題，據波士頓咨詢公司的一項研究發現，只有不到20%的公司在并購目標企業時考慮過文化整合計劃。這種狀況在我國企業并購中也很普遍，大多數并購企業對文化整合重視不夠，主要表現在：

(1)對企業文化整合的認識存在種種誤區，企業文化整合意識淡薄

有些領導人認為，只要企業的資產、組織、人員等硬件完成了整合，軟件問題就自然容易解決，企業文化就會自然而然地融合在一起。一般來說，當某個企業對其他企業實施了并購之后，原來不同質的文化共處于同一時空環境中，經過沖突與選擇的自發互動過程，必然會發生內容和形式上的變化，形成一種新的文化體系。然而這個過程是緩慢且充滿挫折的，會產生許多內耗，對于企業并購這樣一種講究高實效性的活動來說，無疑會延滯其并購目標的實現，同時，這種企業文化的自發融合過程并不能保證保留下來的文化特質就是先進的，被淘汰的就是落后的，也許劣質文化特質會取代優質文化特質。因此，并購之后企業必須根據自己的戰略轉變，確定企業所需的文化特質，對雙方企業文化取其精華，去其糟粕，進行有效整合，從而使新文化能夠支撐自己的發展戰略，而不能對雙方企業文化的整合放任自流。

(2)企業文化整合工作表層化

企業文化整合工作表層化是指整合僅停留在物質文化層面，而沒有深入到理念文化層面。在企業文化整合實踐中，不少并購企業或注意改善工作環境，用統一的標識、符號、色彩等進行外包裝，或局限于各種文體娛樂活動，或熱衷于做廠服、唱廠歌，舉行各種聚會等，這些做法無疑有助于企業做好并購中的文化整合工作，而且還要做好做實。但卻沒有將整合深入到精神文化層面，員工的工作方式、價值觀念和精神狀態等并沒有發生質的飛躍，這樣的整合是起不到多少作用的，就像一場祈雨的舞蹈儀式對氣候產生不了什么影響一樣。因此，難免使文化整合工作流于形式，很難真正贏得人心。

2.企業文化整合缺乏有效的制度載體

我國并購企業在文化整合過程中，往往提出了符合企業發展戰略的文化主張，明確了企業文化發展的理想目標，但卻由于缺乏相應的規章制度而無法在企業內貫徹執行，落地生根。制度是文化的載體，無形的文化通過有形的制度載體得以表現和發揮作用，兩者是交織在一起的，在企業經營中是融為一體的。制度應該是體現了文化主張的制度，而企業文化主張的貫徹也需要制度作保障。只有符合并購企業文化主張的制度才能加速員工的認同過程，引導和約束員工行為，使員工行為符合新文化的要求，從而使新文化落到實處，實現文化整合目標。而在我國并購企業的文化整合實踐中，兩者卻被人為割裂開來，制定的管理制度與并購企業文化主張不兼容，甚或相矛盾，企業文化主張也因缺乏相應的制度而無法貫徹執行。當企業文化聲稱“質量第一”的時候，企業卻沒有相應的質量管理制度來支持，往往是企業的理念很先進，“在天上飄”，但企業家和員工的行為“在地上爬”，造成文化的虛脫癥。

3.企業文化整合模式選擇單一

企業文化整合的模式是多樣的，綜合國內外的研究成果，我國并購企業文化整合的可選擇模式主要有吸納式、保留式、滲透式和分離式四種。一般來說，企業文化對于外來文化以及文化變革具有排他性和對抗性的特征，因此，企業文化整合必須根據企業并購戰略、企業文化類型及文化差異程度等具體情況選擇相應的整合模式，不同的文化差異需要通過不同的整合模式來整合。

我國并購企業在文化整合實踐中，普遍采用的都是吸納式的文化整合模式，將自己的企業文化注入被并購企業，使被并購企業完全接受自己的企業文化。這種整合模式的確有它的優點，對并購企業來說，直接將自己的企業文化移植到被并購企業，這樣整合速度快，效果明顯，且整合風險小。例如青島海爾集團14年兼并了18個企業且個個成功，其經驗就是文化先行，但并不是任何并購企業的文化整合都適宜采用這種模式，這種模式有它的適用條件，即并購企業有非常優秀且極其強大的企業文化，而被并購企業的文化很弱且對并購企業文化有認同感，在這種情況下，采用吸納式的整合模式會取得企業文化整合的成功。但我國很多并購企業在文化整合實踐中，不顧實際條件，一味采用吸納式的文化整合模式，將自己的文化強制性地灌輸給被并購企業，而不考慮被并購企業的接受和認同程度，也不考慮被并購企業的文化中是否有積極的、能為自己所用的文化特質。這種方式在短期內確有可能形成一種“統一”的企業文化，使并購表面上風平浪靜，但卻容易使被并購企業的文化遭到壓抑而產生和積累沖突，尤其是當被并購企業內部有較強的優質文化或內部比較團結時，就會使并購企業在表面穩定的背后潛伏著深層次的危機。

二、我國并購企業文化整合的對策

1.我國并購企業文化整合應遵循一定的原則

(1)整體性原則

企業文化整合是一項系統工程，包括價值觀、行為方式、制度、物質等層面的整合，各方面的整合工作應協調配合，做到形神兼備，整體一致，而非相互分離，使企業的規章制度和員工行為規范與企業文化倡導的理念和價值觀保持一致，各種規章制度之間、對員工行為規范的各項要求之間，應保持和諧一致，避免自相矛盾;并購雙方的企業文化都有其優劣勢，在整合中，需揚優棄劣，相互協調，將各種不同的文化特質整合為一個有機的整體，使部分成為整體的部分，表現為整體的功能，整體是部分的整體，表現著部分的統一。

(2)平等性原則

在企業文化整合中，必須對被并購企業及其員工平等看待，避免并購一方以“戰勝者”的心態對待整合。很多企業文化整合難以進行，并非兩者的文化不能相融，而是并購雙方員工的心態，尤其是并購方員工的傲慢態度，引起了被并購方員工的抵觸情緒所致。因此，在并購中，雙方都應保持平等，尊重對方的文化傳統，在此基礎上，合作共事，創造出一個大家都能認同的有益于企業發展的新企業文化。

(3)方向性原則

企業文化整合的過程既不能脫離企業發展的實際，又要把握好市場經濟條件下企業文化發展的大方向。一方面，企業要根據實際情況，量力而行，結合企業并購后的發展戰略目標，確定企業文化整合中新文化的發展方向;另一方面又要立足于國情，把握當今社會文化和企業文化發展變遷的大方向，把握文化發展的規律，促進符合我國社會主義市場經濟發展要求的企業文化的生成。

2.強化企業領導者的文化整合意識和能力

企業領導人在企業中既是管理者，又是員工的思想領袖，其文化整合意識和能力的提高是新企業文化形成的推動器。強化企業領導者文化整合意識與能力的意義就在于，他們能在文化的深層和表層都實現兩種文化的溝通，能作為兩種文化鏈接和整合的橋梁，自上而下地加速整合的進程，并通過進一步的發揮自身的楷模效應，使所有員工都有意識的跨越各自文化的藩籬，鞏固新企業文化在員工中的根本地位。在我國當前的企業并購重組中，當務之急就是要培養和強化企業領導者的文化整合意識和能力，企業文化整合應成為并購企業中企業家經營管理中的首要任務。

在文化整合意識上，企業領導層要打破以往只重視硬管理的現象，要認真接受和學習企業文化等軟管理的思想和技術，要突破舊有思維習慣和文化觀念的束縛，形成現代企業文化意識。不僅要深刻體悟企業文化的內涵和作用，而且應形成以下認識:企業文化整合是豐富的、多層面、多渠道的復雜工程，不是僅靠搞幾項文體活動就可大功告成的;企業文化整合不是一項孤立的、短期性或一次性的工作，不能只靠思想政治部門或相關職能部門來抓，而是企業所有領導者都要積極倡導、支持與實踐。

由于企業文化整合是“軟件化”管理，很難用一種較統一的標準和規范的方式進行，在操作中必須講究藝術性。因此，要保證企業文化整合的有效貫徹和實施，企業領導者不僅應有意識，還必須有能力、有較高的素質。這就要求企業領導者應全面提高自身的組織能力、領導決策能力和文化判斷能力，在整合企業文化的目標、模式、內容、舉措等方面作出相應的決策；要審時度勢，及時把握企業文化整合的情況，發現問題并果斷決策，運用適當的干預技巧引導有利的演變發生;同時，領導者還必須有一種“堅持到底”的信心和決心，企業文化才有可能完成其整合任務和目標，也只有這樣才能堅定企業內員工改革的信心，推動企業文化整合的最終成功。

3.并購企業應做出恰當的企業文化整合決策

企業文化整合決策的正確與否，直接關系著整合的成敗，為保證企業文化整合的成功，并購企業必須做出恰當的整合決策，這一決策可從以下幾個方面著手:

(1)分析識別并購雙方企業文化差異，為文化整合的順利進行奠定基礎

企業文化整合是在確認并購雙方企業文化差異的基礎上實現文化認同和文化歸屬，進而形成一種新文化的過程，文化差異構成了并購企業文化整合的潛在障礙，它既可能導致文化沖突，也可能創造文化價值，所以并購企業在文化整合中應對其進行客觀準確的分析，明確雙方企業文化的差異所在，這是文化整合工作得以順利進行的基礎。在分析識別文化差異時，并購企業應首先全面考察被并購企業的企業發展歷史、企業經營管理狀況、企業員工的素質及需求特點、企業領導者的管理風格、企業現有文化理念及其適應性等因素，以獲得對被并購企業文化現狀的全面準確的認識，然后將其與本企業的文化進行比較分析，明確差異所在。

(2)確定企業并購后文化發展的理想模式，明確企業文化整合目標

并購企業在文化整合中，必須要提出一個明確的企業文化整合目標，使整合工作有的放矢。并購企業文化的理想模式應符合社會時代的大背景，具有鮮明的時代特征，還要與企業生產經營的內、外部環境相適應，體現自己的特色。從總體上看，隨著我國市場經濟體制的逐漸完善，中國特色企業文化的目標模式將具有以下特質:人本文化、團隊文化、創業文化、創新文化、求實文化及服務文化。并購企業在確定未來文化的理想模式時，應把握這一企業文化發展的大方向;同時，也要根據企業所處的行業和地域、企業發展階段及員工思想實際等因素，突出自己的特色。

(3)選擇恰當的企業文化整合模式，避免“文化強權”

當并購企業明確了企業文化整合的目標之后，就應考慮采取何種策略去實現這一目標，即選擇吸納式、保留式、融合式還是分離式的整合模式，這四種模式各有其不同的特征、適用條件及優缺點。不同的整合模式意味著不同的控制權范圍和風險程度，并購企業應綜合考慮各種因素，選擇適合企業實際的文化整合模式，可選擇一種模式，也可同時選擇幾種模式。

需要特別注意的是，我國并購企業在文化整合模式的選擇上，一定要轉變思維方式，避免“文化強權”，切忌不顧實際的一味采用吸納式的整合模式，仿佛整合僅僅是把自己的企業文化整進來，把對方的企業文化整出去。實踐證明，這種做法極大地影響了文化整合的實際效果。

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