企業(yè)失敗項目資源再配置研究：一個文獻綜述

[摘要]企業(yè)失敗項目資源再配置問題是當前理論界與實務界迫切需要研究的一個重要課題。從失敗學、失敗項目以及資源配置角度進行了相關文獻梳理，提出了進一步研究方向。

[關鍵詞]失敗項目資源；再配置；文獻

[中圖分類號] F270［文獻標識碼］ Ａ

[文章編號] 1673-0461(2008)06-0027-04

企業(yè)失敗項目資源再配置問題是當前理論界與實務界迫切需要研究的一個重要課題。關于企業(yè)失敗項目資源再配置相關的研究主要圍繞失敗項目與資源配置兩方面展開。

一、失敗項目有關研究

近年國內(nèi)外學者和實業(yè)界對失敗項目的研究主要是從失敗學、失敗的決定要素、如何預防項目失敗以及項目失敗后的原因分析等方面進行的分析。

1.失敗學的研究現(xiàn)狀

失敗學首先由日本東京大學教授煙村洋太郎2000年提出[1]，作為一門新的學科，最近幾年才逐漸受到理論界的重視。2002年12月日本成立了一個專門的研究機構(gòu)進行失敗問題研究，通過搜集土木、機械、材料、化學等領域發(fā)生的事故和失敗事例，建立數(shù)據(jù)庫應用在研究開發(fā)、生產(chǎn)管理等方面，初步構(gòu)建了失敗學的基本框架[2]。作為管理學一個新的分支，失敗學主要依托系統(tǒng)可靠性工程、工程技術科學、管理科學、社會學、經(jīng)濟學、法學、行為科學等學科，采用逆向思維方式，從揭示潛藏于事物中的不協(xié)調(diào)因素出發(fā)，研究導致失敗發(fā)生的路徑和風險源，從而提出避免失敗的方法。

盡管關于失敗學的研究已經(jīng)受到普遍的關注，但目前的研究主要停留在就事論事上，如具體在教育、心理學方面的應用等，還沒有上升到理論的高度，更沒有在實踐中得到充分的應用，還沒有成為一門成熟的學科。目前，國內(nèi)學者關于這方面的研究，主要運用運籌學知識，總結(jié)失敗學的經(jīng)驗，以進一步完善失敗學[3]。

2.失敗的決定性要素研究

Gall從系統(tǒng)理論角度描述失敗。他認為，一個系統(tǒng)失敗的標志是“未能有把握地失敗”，即無法從失敗中學到任何有用的東西。Ford將這一定義發(fā)展為“最終失敗”，指由于欠缺達到目標的資源而不得不終止現(xiàn)行工作。Lane 和Schary從業(yè)務經(jīng)營角度將“經(jīng)營失敗”定義為現(xiàn)有業(yè)務被卷入法律糾紛或現(xiàn)有經(jīng)營方式可能自發(fā)地導致?lián)p害債權(quán)人權(quán)益的行為。此后，Chen 等人又分別從國家和地區(qū)兩個層面對此定義進行了深入總結(jié)[4]。但該定義偏于金融角度，其衡量指標也是一些利率、私人投資占GNP 比重之類的財務指標。

Whetten首先關注組織失敗[5]，隨后許多學者從不同角度進行了相關研究。這些研究分別從導致失敗的原因、失敗的結(jié)果和過程等不同角度進行。Cannon 和Edmondson(2005) 認為，組織失敗包括大失敗和小失敗。組織不僅要從大失敗中吸取教訓，而且要從日常的意外中獲取有用的東西，才能證明組織從失敗中學習的能力。另外由于組織具有技術和社會雙重屬性，其分別從技術和人際間交流兩個角度入手，將失敗的原因歸結(jié)為技術系統(tǒng)和社會系統(tǒng)兩大方面。Sheppard 則從戰(zhàn)略選擇的角度研究組織失敗，認為大多數(shù)失敗源于高層管理團隊對于戰(zhàn)略的自滿自得[6]。Mellahi 和Wilkinson則整合了一個組織失敗決定性因素的框架[7]，框架將組織失敗的決定因素歸為環(huán)境因素、生態(tài)因素、組織因素與心理因素四類。

3.項目成敗標準的觀點及其評價

項目管理的通常定義為：應用各種工具與技術指導各種不同資源的使用，以求在時間、費用和質(zhì)量的限制條件下完成一件復雜的任務。因此傳統(tǒng)的項目管理其成敗標準以鐵三角標準（時間、費用、質(zhì)量）來衡量。這個定義已經(jīng)存在了50 多年，其間也有一些發(fā)展。例如，有人認為項目管理是一個項目的各個方面的計劃、組織、監(jiān)督、控制以及所有涉及其中的人對于在滿足時間、費用、質(zhì)量的標準下安全地完成項目目標的追求過程。也有人認為，項目管理是一種特殊的管理技術，即在一個簡單的責任點上計劃和控制項目。雖然對于項目管理的理解有了一些新發(fā)展，但其成敗標準一直以來仍舊是時間、費用、質(zhì)量的鐵三角標準，并被一直廣泛運用。在現(xiàn)實生活中，人們對于項目成敗標準的意見卻有分歧。實際上，不同的項目利益相關者(開發(fā)商、承包商、股東、用戶等) 對項目管理的期望及要求是不同的。李立江、池重（2006）認為，對項目成敗標準進行確定，要從微觀和宏觀兩個方面統(tǒng)籌考慮和確認，不能顧此失彼。項目成敗最終決定于社會滿足度，小的項目滿足公司、顧客的需求，大的項目滿足社會利益需求，就是成功的，否則就是失敗的。

4.項目失敗的原因研究

Rick Dove認為失敗項目有“消耗了資源但沒有獲得可接受ROI的項目”以及“消耗了資源但沒有實現(xiàn)預期目標的項目”兩類。他對以上兩類失敗項目的原因進行了分析，認為項目失敗的原因主要和“價值提議（value presentation）”相關。有效的價值提議包括可實現(xiàn)的價值和確保價值實現(xiàn)的決策過程。通過構(gòu)建個人決策行為和集體決策行為模型來說明價值提議對防止項目失敗的有效性[8]。

Barry Boehm作為南佛羅里達大學軟件工程中心的董事，經(jīng)過對大量項目的調(diào)查總結(jié)，認為“項目終止與項目失敗有所不同”，項目終止的原因主要有不完全的需求(13.1%)、缺少用戶支持（12.4%）、資源缺乏(10.6%)、不現(xiàn)實的冒險(9.9%)、不斷變化的需求(8.7%) 等。項目及時終止可以避免項目失敗，同時可以對終止后的項目資源重新進行利用[9]。

英國學者亞德利在他所著的《IT項目成功交付的秘訣》中認為：IT項目失敗的原因不僅僅是技術問題，而且還是商業(yè)問題，需要許多人的共同理解、承諾和支持。如果組織內(nèi)的商業(yè)和IT策略不能實現(xiàn)并相互支持，那么所有事情很快就會變得很糟。

梁景茹（2006）在《飽受實施的困擾 如何評判ERP的成功與失敗》認為，ERP的失敗的判定其實很簡單，ERP的實施在約定的時間與階段內(nèi)沒有完成，即ERP系統(tǒng)中沒有用戶就意味著ERP的失敗。要評判ERP的成功與失敗還要從投資的期望談起，如果將ERP作為一項投資來看，就要用投資是否能夠回收來分析，即用ROI進行分析，如果將ERP作為一項管理工具來看，就從應用的感受來評判。因此不同的ERP項目就有了不同的評判重點。

劉杰（2004）根據(jù)自己多年參與企業(yè)ERP項目改造的經(jīng)驗，總結(jié)了ERP項目失敗的因素有7個，包括大多數(shù)企業(yè)沒有真正了解ERP、企業(yè)選型過分求大求全、企業(yè)高管對ERP的認識和支持力度不夠、企業(yè)本身的基礎較弱，難以達到ERP的要求、企業(yè)對實施合作伙伴的情況不太了解、企業(yè)對ERP的要求太高、項目人員管理和后續(xù)資金支持不足等。特別分析了企業(yè)高管對ERP的認識和支持力度不夠是ERP項目失敗的重要原因，實施 ERP 系統(tǒng)是企業(yè)業(yè)務流程整合與系統(tǒng)實施并行的過程。因為E R P 工程是企業(yè)的“一把手工程”。為了達到ERP項目的高質(zhì)量，ERP實施規(guī)定了高層經(jīng)理必須介入項目的具體層次和具體時間。要求高層管理人員，特別是“一把手”要了解ERP實施對財務、采購、生產(chǎn)、人力資源等關鍵管理領域的變革，能預先判斷變革的阻力，主動尋找出企業(yè)現(xiàn)有管理的長處和短處，用科學的管理模式改造企業(yè)自身管理缺陷。同時，要善于辨別管理咨詢方案、業(yè)務流程重組的有效性，對管理變革的成本和收益進行分析，穩(wěn)妥地對ERP實施過程進行控制。

涂振濤在《項目失敗原因研究》中綜合運用市場營銷、整合營銷傳播、業(yè)務流程重組、信息管理、管理經(jīng)濟學、信息經(jīng)濟學與博弈論等知識對CRM（Customer Relationship Management）項目實施失敗率居高不下的原因進行了較為深入的分析，認為CRM項目失敗的主要原因是在管理認知、對CRM技術認知、CRM項目管理方面、CRM項目執(zhí)行方面以及CRM項目營銷方面都存在一定原因[10]。

也有人將范圍管理的思想引入到預防項目失敗的管理中，認為如果你不確定你在進行的是什么，以及你所進行的項目的邊界在哪里，你就根本不可能成功。管理項目范圍是項目管理里最重要的一部分。但是，如果你沒有很好地定義項目范圍，那么管理項目范圍幾乎就是不可能的了。苑金生（1996）、梁宗念（2002）結(jié)合實踐經(jīng)驗，認為投資項目失敗的原因從資金不能及時到位而且使用分散，不能保證重要項目的使用；投資項目市場預測不準，信息不靈，造成投資項目夭折；項目論證不科學等，據(jù)此應從宏觀、微觀各層面進行工作的改進，以減少失敗項目的增加。

二、資源優(yōu)化配置相關研究

在國外，歐美發(fā)達國家在企業(yè)資源優(yōu)化配置技術的研究上一直走在前列。國外的資源優(yōu)化配置技術主要分為資源優(yōu)化管理技術和資源優(yōu)化配置單元技術。在資源優(yōu)化管理技術上，早在1957年美國就建立了生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會（APICS），傳播生產(chǎn)與庫存控制原理與技術的信息，提出了 MRP（物料需求計劃）。隨后在 MRP 基礎上提出并發(fā)展了 MRPII（制造資源計劃），從整體優(yōu)化的角度出發(fā)，通過運用科學的方法把企業(yè)各種制造資源和產(chǎn)、供、銷、財各個環(huán)節(jié)實行合理有效的計劃、組織、控制和調(diào)整，連續(xù)均衡地進行生產(chǎn)，并根據(jù)實際情況，最大限度地降低各種物料的庫存量，消除生產(chǎn)過程中一切無效的勞動和制造資源，進而提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益。與此同時，在日本發(fā)展出了JIT（準時生產(chǎn)）系統(tǒng)。20世紀90年代初美國的著名咨詢公司Gartner總結(jié)了MRPⅡ的發(fā)展趨勢，提出了ERP(企業(yè)資源計劃)的概念，更加廣泛地包括了企業(yè)全部管理信息和供應鏈的內(nèi)容。從20世紀 70 年代起，國外以上述的概念原理為指導，與計算機技術、管理科學相結(jié)合，開發(fā)了不少MRP、MRPII、MIS 等方面的產(chǎn)品（如SAP公司的R2、R3系統(tǒng)、Oracle 公司的Oracle系統(tǒng)等），其應用也從離散工業(yè)向流程工業(yè)擴展，至今其的功能還在不斷增強、完善與擴大。

1.資源有限網(wǎng)絡計劃

在一個工程項目中，由于企業(yè)資源有限，網(wǎng)絡計劃中工期和資源的限制是計劃安排的主要矛盾，如何在規(guī)定工期和有限資源條件下合理安排進度計劃，是工程項目管理和任何計劃管理的基本目標，也是項目管理人員和計劃工作者面臨的最常見而又相當棘手的問題。目前，解決這一類問題的方法已經(jīng)很多，有整數(shù)規(guī)劃、分枝定界等解析法；也有以最小時差、ACTIM 方法為代表的啟發(fā)式方法。

2.工期——資源優(yōu)化的方法

工期——資源優(yōu)化的方法分為“工期固定，資源均衡”和“資源有限，工期最短”的優(yōu)化。

（1）“工期固定，資源均衡”的優(yōu)化。在工程施工中，初始網(wǎng)絡計劃的資源需要量曲線往往波動很大，給物資供應部門帶來了很多不便。在規(guī)定的工期內(nèi)，使網(wǎng)絡計劃的資源曲線波動很小，每天的資源需求量較為均衡，這就是“工期固定，資源均衡”的資源優(yōu)化所要解決的問題。“工期固定，資源均衡”的優(yōu)化方法是“削峰法”，這種方法首先尋找出資源供應量的最大部分，利用非關鍵線路的時差，逐步從最高部分削低，使之趨向均衡。

（2）“資源有限，工期最短”的優(yōu)化。根據(jù)工期目標對工程項目進行任務分解，確定各工作之間的邏輯關系（由施工順序和組織關系而定），編制施工進度計劃（最好是網(wǎng)絡計劃）及相應的資源計劃。當單位時間資源需用量超過某種資源限量時，保持事先確定的工作之間的邏輯關系不變，通過對工作時差的利用，改變某些工作的開始時間，對原進度計劃進行調(diào)整，即：“在滿足資源限制性條件下，從若干可行的調(diào)整方案中，尋求使工期增量最短的最佳方案（最滿意方案）的過程”。

3.資源分配的主從對策理論與模型研究

資源分配是經(jīng)濟管理中的一個核心問題。近年來一些文獻如Shimizu[11]、汪壽陽[12]、杜綱，顧培亮[13]基于Stackelberg主從對策理論的基本思想，將資源分配問題歸結(jié)為一個具有主從結(jié)構(gòu)的兩級(或多級) 優(yōu)化模型。模型的上級是上級決策者（leader）的分配優(yōu)化模型，下級是N個下級決策者(followers) 在上級所分配資源下的行動(如生產(chǎn)) 優(yōu)化模型。上級根據(jù)下級行動所產(chǎn)生的效益(如生產(chǎn)利潤) 來決定最佳的資源分配方案。這種模型框架比較合理地描述了資源分配的過程，從定量的角度較好地解決了資源最優(yōu)配置問題。Shimizu對這種模型的最優(yōu)性條件及解法進行了研究，汪壽陽則著重討論了引導下級報送真實效益信息的激勵策略。杜綱、顧培亮基于下級決策者處于不同等的地位研究了資源分配問題的層次激勵模型[14]。

4.多項目資源配置問題研究

隨著企業(yè)內(nèi)部的任務日趨項目化，越來越多的企業(yè)采用“按項目進行管理”的方法來應對企業(yè)外部環(huán)境的快速變化。越來越多的企業(yè)面臨多項目管理的挑戰(zhàn)。在多項目并行實施過程之中，項目之間在資金、時間、人力等資源方面往往存在即共享又競爭的關系，多項目間資源配置的合理與否直接影響各項目的進度和完工質(zhì)量，關系著各項目成敗。因此，如何優(yōu)化資源在多項目間的配置，確保企業(yè)內(nèi)部各項目的有效實施，是企業(yè)多項目管理面臨和必須解決的核心問題。

在多項目資源配置這一研究領域，目前國內(nèi)外一些專家、學者相繼提出了一些比較好的方法。這些方法為多項目環(huán)境下資源的配置提出了有效的建模和求解途徑。鄭敏等針對多項目間的資源優(yōu)化問題，研究指出企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)動受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的約束和限制，合適的組織結(jié)構(gòu)將有助于企業(yè)資源優(yōu)化工作的開展和落實[15]；Williameast等人研究了多項目背景下，通過資源優(yōu)化配置實現(xiàn)各項目的總成本最小的數(shù)學模型，并運用遺傳算法進行求解[16]；Ghomi運用排隊論的方法建立了多項目間資源分配的模型并給出了具體的算例[17]；楊雪松等利用關鍵鏈項目管理(Critical Chain Project Management， CCPM)的三大管理機制，分五個步驟建立關鍵鏈多項目管理方法(Critical Chain Multi-project Management)[18]；談燁等建立了多項目資源優(yōu)化配置的兩層決策模型，假定多項目間的每個活動只涉及到一種共享資源，建立了求解各項目工期超過之和最少的兩層決策模型及算法。上層模型用于求解各項目工期超期最少，下層模型用于求解一定資源條件下每個項目的最小實際工期[19][20]；廖仁等在求解多項目之間資源分配問題時通過把多個項目合并為一個大的項目，合并的方法是將多個項目的網(wǎng)絡圖通過首尾各加一個虛擬任務聯(lián)結(jié)成一個網(wǎng)絡圖，在此基礎上給出了多項目資源分配模型及其算法[21][22]；壽涌毅假定多項目間的每個活動只涉及到一種共享資源，通過將多項目間的資源分配問題轉(zhuǎn)化為一系列獨立的網(wǎng)絡最大流問題，通過運用一種新的拉格朗日算法，給出了求解多項目間資源沖突的模型及算法[23]。隨著現(xiàn)代科學技術的發(fā)展和進步，隨著數(shù)學領域、計算機領域、現(xiàn)代管理科學領域的成果不斷豐富和完善，圍繞完善和解決企業(yè)多項目資源配置這一重要問題，如何提高多項目資源分配過程的合理性和正確性，增強多項目管理資源分配方法的完善性和客觀性，擴大其應用空間和應用水平是該領域進一步研究的重點。

三、本文結(jié)論與待研究方向

綜觀國內(nèi)外相關研究，國內(nèi)外學者對失敗項目的成因及其對策研究相對較多，對項目資源的分配與調(diào)度等問題運用運籌學等相關理論與方法模型的研究成果不少，主要是針對項目資源調(diào)度方法的研究，一般基于分配給每個活動的資源數(shù)量和活動持續(xù)時間固定，通過優(yōu)化所有項目活動的進度安排，實現(xiàn)多項目資源配置的優(yōu)化和整體工期優(yōu)化。

但是企業(yè)失敗項目資源與一般意義上的企業(yè)資源存在很大的區(qū)別，首先失敗項目資源由于沉淀成本的影響，資源價值的評估針對不同類別的資源有不同程度的差異；其次失敗項目資源價值再配置前很多時候需要經(jīng)過資源再造或再學習過程，才能適用于其他項目；另外失敗項目資源再配置的效率與再配置的時間與方式密切相關，而且為了實現(xiàn)失敗項目資源再次優(yōu)化配置必須構(gòu)建企業(yè)內(nèi)外部管理機制的創(chuàng)新與協(xié)同等，所有這些研究相對不足，是今后值得進一步研究的方向。

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Review of the Research on Resources Reallocation of Enterprise’ s Failed Projects

Ye Jianmu，Wang Yuping

(School of Management， WHUT， Wuhan430070，China)

Abstract: It is a very important problem on resources reallocation of enterprise’s failed project. This paper analyzes and summarizes the reviews of the failure， enterprise’s failed project and resources allocation. Further research directions are also pointed out in this paper.

Key words: enterprise’s failed project resources; resources reallocation; literature review

（責任編輯：張丹郁）