香港李氏的“家族憲法”

把“家族企業”當作“家族”的全部，是最危險的選擇。

家族如何傳承并非一個新鮮話題。事實上，民營企業第一代向第二代的交接從20世紀末就開始展開，當下正是交接的高峰期，相關命題的討論一直層出不窮。但大多數討論其實都是站在企業管理角度，討論的是一個企業如何永續發展，而并非討論一個家族如何順利傳承。

華人世界可供參考的長壽財富家族并不多，李錦記家族無疑是最具參考價值的一個。這個長達近120年歷史的家族，和港臺的大多數財富家族不同，李錦記家族從來都未曾有過李嘉誠、包玉剛那樣橫空出世、大興家業的強人，而是每一代人都秉承同一個理念，讓家族在代代傳承中不斷壯大。

“許多家族關注公司的延續，我們則更多關注如何讓家族延續”，李錦記家族第四代掌門人李惠森如是說。如果僅有“家族企業”，一個家族很難奢談“傳承”。明確區分“家族企業”與“家族事業”在概念、管理、策略上的差別，正是這個長壽家族繁衍至今的秘訣。

企業不過是家族的一部分

一個家族的財富主要由人力資本和智力資本，以及居于第二位的資本構成。大多數無法延續的家族正是過于強調后者——即家族企業本身的價值，而忽略了家族的核心（人力、智力）造成的。

李錦記家族的繁衍也并非一帆風順。

李錦記創始人李錦裳原籍廣東新會七堡涌瀝村，因避亂遷居珠海南水鎮，開了一家小茶寮。為謀生計，李錦裳的茶寮出售蠔豉。一次，李錦裳與往日一樣生火煮蠔時，由于抽身去做其它事而忘了留在鍋里的蠔湯。直到廚房中傳來一股濃烈香味，他才驚覺。他沖進廚房，揭開鍋蓋一看，呈現在他眼前的竟是厚厚的一層濃汁，鮮美無比。后來廣受華人喜愛的蠔油就這樣因緣際會地誕生了，1888年，“李錦記”正式成立。

1902年，李錦記因火災搬遷到澳門。隨后李錦記做蝦醬也大獲成功，還順利進軍美國，生意日益紅火，訂單量節節攀升。所以，1932年李氏把公司遷到了香港以謀求更大的發展，開始用心打磨他們的品牌形象和市場策略。

隨著經營的發展，李錦裳已經把李錦記做得有聲有色，他認為到了讓三個兒子（李兆榮、李兆登、李兆南）接手的時候。但這時，家族成員之間對企業擴展的看法產生了分歧，李兆榮、李兆登一系認為企業已經發展得相當良好，不應該再冒風險進行擴張。而長孫李文達則對公司未來的發展信心十足。在雙方意見無法調和的情況下，他的父親李兆南決定買下其他成員的所有股份，為此付出了相當大的代價。兄弟不和對李兆南造成了沖擊，李文達44歲時他便退居幕后，讓兒子接手管理公司。

在李文達手中，企業獲得了長足發展，李錦記海外市場的標志——熊貓，便是李文達乘1972年尼克松訪華、中國贈送美國熊貓的機會推出的。但上一代的風波再次在李錦記重演。李兆南共有八個子女，六個女兒無意于事業，長子李文達繼承了家業，而另一個兒子則從事金融服務的工作。李兆南退休后，李文達很快就給了弟弟相當可觀的公司股份，并且委以重任，希望他能夠和自己同心協力打理蒸蒸日上的公司。但是到了1986年，他們則面臨著又一場分裂，一個亟亟于創新，一個滿足于現狀，幾乎和他們的父輩如出一轍。

沖突逐漸升級，對峙曠日持久，直至訴諸法律才得以解決。雖然以李文達最終獲得公司的所有權。但是代價也極其慘重，資金捉襟見肘，親人之間的關系劍拔弩張。

第四代成員李惠森：

我們發現中國的家族企業很少講家族，而且其中的利益分配、人與人之間的關系很復雜，個人化的東西太多。我們家族經歷過很多事，第二第三代都在這上面出現過問題，所以這促使我們去考慮未來的家族關系。

現在很多中國的家族企業現在想的是怎樣做到企業延續，我們則倒過來，在考慮怎么做到家族延續。這未必是在商業上的，企業不過是家族的一部分而已。所以我們有家族委員會，有業務集團，有家族基金、家族辦公室、家族的投資公司和培訓中心。我們認為，未來不是所有的家族成員一定要去做家族的公司業務?，F在很多家族企業中的成員認為，如果你不是在家族企業里做事，那你被隔離在家族體系外。我們已經有了第五代，共14人，從3歲到23歲，每個都有不同的興趣，比如有人對慈善活動特別有興趣，就可以去做家族基金，這樣就可以幫助家族延續。

家族委員會核心成員由我們五個兄弟姐妹和父母組成。家族委員會每三個月開四天會，一年有16天。董事會主席一定是家族成員，CEO則未必。2003年，百年來首位非家族成員的CEO已經在醬料集團出現。我們家族委員會每兩年會召開一次會，來選定醬料集團和保健品集團的主席。此外，家族基金現在由我的姐姐負責，家族辦公室、家族投資公司、家族培訓中心分別由我的兩個哥哥來負責。

家庭比個人更重要

一個家族發展的核心，是要在整個家族長期保持財富的總體追求中，增進每個家庭成員自己的幸福。而這種發展規劃，20年是短期，50年是中期，100年才是一個家族應該站的立場。

到1980年，李錦記已近百年歷史，家族生意蒸蒸日上，李文達希望自己的兒子回歸家族事業。他把更多希望放在第四代身上。所以，當大兒子李惠民從加州大學食品科學與技術專業畢業的時候，李文達給他寄去了返回香港的機票。本想留美找工作的李惠民雖然有點意外，但他還是回到了香港，盡管當時從沒想過要在家族企業里工作。

當時，隨著華人大量移居海外，全球各地都開始為中式料理的美味所傾倒，如果能在亞洲風味上大力拓展，一定潛力無限，李文達正是看到這點才急召兒子回來幫忙。而這時，李錦記僅有25位員工。但李錦記從李兆南經營開始，就以推廣中式佐料為己任，致力于做到“有中國人的地方，就有李錦記?！?/p>

李惠民回到李錦記時，全公司只有他一個大學畢業生。他漸漸看出了李錦記的潛力，但是要在更為成熟的業界站穩腳跟，公司還需要更多專業人才。于是，二兒子李惠雄和姐姐很快也在1982年加入公司。李惠雄回來時，李錦記在美國只有三個員工，4萬美元現金。而在李惠雄的操持下，李錦記產品開始熱銷北美，1986年李錦記設立紐約辦事處，1991年，李錦記第一家美國工廠在洛杉磯建成，70%的產品銷售美洲市場。

三子李惠中也是這樣進了公司，而排行最小的李惠森和他的哥哥們卻有所不同。他在其他公司轉了一圈后再加入到了家族事業，當然，三個哥哥對李錦記的全力以赴讓他有精力涉獵其他行業。李惠森剛回到香港的時候擔任人力資源和財務管理工作，但他愛嘗試和冒險的個性逐漸體現出來。他當時認為，李錦記已經到時候在本業之外一展拳腳了，1990年李錦記在香港開了連鎖的中餐館——12間“健一小廚”飲食店。次年又開了物業公司。1992年他們和廣州第一軍醫大學合資，設廠生產中草藥保健品。

“高峰期間一度同時做7項工作，這不代表我厲害，一心用七項頂多拿60分，專心致志才能獲得90分?！崩罨萆f，后來為了集中業務，他們出售了連鎖餐廳，轉而獨資保健產品，包括中醫藥物、保健食品、日常護理和護膚品。

第四代成員李惠森：

李錦記家族追求的是家族延續。我認識一個企業家，對他而言，延不延續不重要。他開發出四個企業出來，然后交給四個兒子來做，慢慢就會分開經營，實際上已經分家了。他的兒子們等于又處在他們第一代一樣的狀態。所以每個家族他們的夢想、目標和價值觀會影響到他們怎么去經營他們的企業。比如我們積極于去培養我們的第五、第六代來接班，但有些企業并不會去想，他們覺得太復雜了。另有一些家族企業不相信延續是可能的，認為我們花那么多時間，去開家庭會議，完全是浪費時間，他們的理念跟我們不同。這樣區別和個人的價值觀有很大關系。很多人就是“我”大于“我們”，即家族事情不重要，“我”最重要。

我們下一代出國念書，不可能一回來就做總經理，一定要在外工作三五年，再讓他們回來做。如果做得不好，和其他員工一樣開除，不會因為你是家族成員而網開一面，這已經明文規定下來的。我們的觀點是，在還沒有發生問題之前，就防患于未然。我們也去過很多企業，比如有些兩兄弟已經做了十幾年，然后問我們有什么辦法解決，我們也沒辦法，積習太深了，已經沒法改變了。在許多事情還沒有發生之前，就必須做好準備。所以我們家族憲法內容很多并不是針對當下問題的，而是給我們第五、六、七代的，我們現在開那么多家族會議是準備未來的。

家族成員的角色扮演

家族成員對企業的所有權既是福分也是箍咒。擁有成功事業的家族知道所有權的潛在危險，因此無一例外地建立起制衡系統，讓家族成員能在這個體系下，在三方面發揮家族角色的功能：所有權，廣義的監督權和管理責任。沒有任何一個家族，一代接一代地生出最能干、最稱職的高級經理人。

1988年，李錦記集團入駐位于香港城郊的大埔工業園，以此慶祝集團的百年誕辰，并繼續擴展它的市場版圖，在世界幾乎每個角落，現在幾乎都能看到李錦記獨特的金色橋形的商標。如今李錦記在中國大陸、香港、美國、馬來西亞都設有生產廠，產品風靡80個國家，員工近3900人。更成為中國知名暢銷的調味品品牌，全球第一的蠔油品牌。

李文達父子五人的齊心協力使得李錦記發展神速，父親李文達似乎永遠有源源不斷的商業靈感，加上幾個兒子正值盛年，專業學識過人，李錦記始終能夠推陳出新，營銷手段也是層出不窮。四個兒子在李錦記各司其職：長子李惠民是醬料集團主席，二子李惠雄是美國公司的主席，三子李惠中是中國公司主席，幼子李惠森是健康產品集團主席。四個兒子盡管職責各異，但酬勞相同。

隨著公司規模、經營性質和接班問題等方面的變化，李錦記的管理模式也有所調整。2005年李錦記的董事會除了父子五人之外，還請了普華永道和香港貿易發展局的資深顧問來做非執行董事。2006年董事會成員會增至7人，請兩位有CEO經歷的人才來幫助打理規模日見壯大的業務。

第四代成員李惠森：

每個家族成員自己的角色一定要清楚。在我看來，家族公司有四個角色：家族成員、股東、董事和管理層，許多家族公司最大的問題是家族成員沒有正確區分這四個角色。家族成員每天都在飯桌上召開家族公司董事會，因為他們既是股東，又是公司董事，甚至包攬管理者的角色。我們的家族在努力區分這四個角色。

我們家族委員會的核心成員，并沒有完全進入董事會，比如我母親與姐姐就不在董事會。目前，已經有兩位非執行董事不是家族成員，其中一位是國際會計師事務所的退休高級合伙人，還有一位是香港貿易發展局的退休局長，他們也是公司內核委員會的成員。我們未來的規劃是派家族的精英分子進入董事局去影響、保持家族控股，管理方面卻要請市場上最棒的精英。

在我們看來，公司只是家族的一部分，我們關注家族怎么延續。我們目前有一個家族委員會，它領導李錦記集團、家族辦公室和家族基金，委員會的核心成員有七人：我的父母以及我們五個兄弟姐妹，家族委員會每三個月開一次會，每次會議持續四天。在家族委員會上，我們不談經營，主要討論“家族憲法”、家族價值觀，以及第三、第四代甚至是第五代的培訓。

不可逾越的“族規”

每一個長壽家族真正難以撼動的，是隱藏在企業、資產背后的家族集體使命感和核心價值觀。

李惠森還在年幼時，就受到來自父親“思利及人”理念的浸淫。很多商業洽談的場合，父親都會帶他一起去，讓他慢慢體會“經商之道”：只有自己首先誠信才有互信，只有站在對方立場考慮問題，才能在生意往來中真正實現雙贏。雖然還年幼，但“做生意要長久、要持續”的意念，已經在心中扎根了。

經歷了從小到大的耳濡目染，到十幾年前李惠森開始主掌南方李錦記的時候，李文達第一時間以自己親筆書寫的一卷長篇字幅相贈，上書“至樂莫若讀書，至要莫若教子。寡思乃能習靜，寡營始可養生?！奚碡M為名傳世，做事為思利及人。名美尚欣聞過友，業隆不廢等身書。業高乎眾志豈滿，澤及于人功不虛。立定腳跟撐起脊，展開眼界放平心?！边@些對聯包括了處世之道、家庭教化、修身勵志以及事業進取等人生追求的各個層面。李惠森從中體會出了父親的良苦用心。“思利及人”這一家族傳統順理成章成為了南方李錦記的核心價值觀。

李文達一方面讓子女從小接受西方思想文化的沖擊，允許子女去嘗試一些冒險運動來磨煉自己的意志，比如李惠森因滑雪而多次入院，卻仍然敢于沖下世界最大的滑雪場中最高難度的滑道；但另一方面，他又以濃郁的東方傳統文化觀念來教育子女，并極其注重家庭倫理的教化。

李文達很早就在家族里定下一條規矩。子女完成學業之后可以回來家族公司工作，但是必須遵守兩個約定：第一，結婚后只能有一個家庭（太太），如果多一個家庭（太太），就要退出董事局；第二，不能離婚，離婚就意味著會有第二個太太，那么也要離開董事局，不能再加入公司，股份可以保留，但是不得參與任何決策。

之所以如此強調這一點，因為李文達“見得太多”：“很多家族都是以生意為核心，結果家族出了問題，生意跟著受挫；而李錦記卻始終以家族為核心，只把生意看成家族的一部分，認為家庭不和睦，事業就會散掉。”家族的團結和睦，正是隱于背后支撐著家族事業的重要支柱。

第四代成員李惠森：

這個價值觀是我父親很早去臺灣時從一位老人的對聯中抽取出來的，我從小就接觸，小時候更多是如何去理解，現在則是在想怎么去實踐。經歷過學、做、教的過程?，F在談很多的企業文化，但是理解和行動還是有一定的不同的，我們現在做的很多事情，就是想要怎么去把這個觀念行動出來。做的過程中就會有教，教我們的下一代和同事，這就是管理上的東西。

一個企業要成功，一定要心一致。家族、企業就像打仗一樣，你的戰友和你心一致，贏的機會就會很大，所以我們就要定一個共同目標。目標也有很多種，有的老板會說，要做到幾百億，一起去做，我們不要這種目標。我們目標中，首先是要參與，然后是共識，最后統一口徑，確定目標。所以有了目標之后，事情才會順利，這對我們家族的發展更是這樣。