百思買“龜速”開店后遺癥　氣走高管樂壞對手

李默風

個性化經營沒有錯，但容易被模仿。目前，百思買在中國市場的發展就陷入了這樣的尷尬局面，但遺憾的是，它聽不進他人的建議，也不能從對手的嘲諷中獲得啟發起看似平常的辭職案，把百思買(中國)存在的問題清楚地顯露了出來!

2008年1月22日，百思買宣布原集團高級副總裁兼中國區主席呂維民正式辭職。該公司強調：呂維民的離開完全是出于個人原因，并表示，“公司非常感謝他所作的貢獻，希望他將來有更好的職業發展。但呂的辭職，不會影響集團在中國的發展戰略。”

目前，盡管呂維民本人并未對此有任何表態，但業界普遍認為，他的離開頗有“道不同，不相為謀”的意味。持此觀點的人士指出，作為全球最大的消費電子產品零售連鎖商，百思買在中國市場的擴張卻只能用“龜速”來形容——自從2006年底在上海徐家匯商業圈開出第一家門店后，一年多過去了，這個數字依然沒有改寫。而去年，在競爭對手國美和蘇寧“瘋狂”圈地之時，一向主張百思買進入中國市場的呂維民卻被“邊緣化”，不再負責運營及采購事務，而是改任毫無實權的“中國區主席”。

“他的離開折射出百思買未來中國之路的坎坷!”以上人士肯定地說。

失落的呂維民

呂維民究竟在百思買遇到了怎樣的挫折?

呂維民，畢業于中國科技大學，1995年在美國加入百思買，主要負責業務更新流程，并制訂企業發展的顧客技術策略。在1999年被提升為副總裁之前，他還幫百思買在中國建立了首個全球采購中心，為百思買提升世界級零售能力起到了至關重要的作用。

2006年初，在呂的全力推動下，百思買決定把中同從單純的采購點轉變成繼加拿大之后的第二個海外市場。為此，同年5月，他在百思買以1.8億美元并購國內第四大電器和消費電子零售企業——江蘇五星電器公司51％股份事件中積極穿針引線。但正是這樣一位立下汗馬功勞的功臣，被草草地結束了他在百思買12年的零售職業生涯。

“呂總對如何開發國內市場有著與總部截然不同的見解，這是他后來處境變化的關鍵。”一位不愿具名的百思買內部員工告訴《IT時代周刊》，呂維民希望通過并購等方式快速完成在中國市場的布局，于是在并購五星后，他還先后與大中、山東三聯、深圳順電等區域性電器連鎖進行接觸，但美國總部對此卻并不滿意。而他提倡的本土化低價戰略，與總部貫徹的高端服務戰略也一直爭論不休。

2007年4月，百思買讓加拿大籍華人、原寶姿公司高級副總裁雷蒙德·楊出任亞洲區總裁兼首席營運官，取代呂維民掌管零售及采購業務的工作，而呂只保留了集團高級副總裁和中國區主席的“虛職”。

對于以上變化，有人懷疑這是百思買退出中國市場的前兆，因為突然“空降”一個不熟悉當地市場情況的人來指導業務發展，業內罕見。但百思買中國公司新聞發言人王穎堅稱：此次屬于正常人事變動，百思買不會退出中國市場，而且已經在籌備在上海開出第二家門店。王穎表示，雷蒙德·楊和呂維民是平級關系，兩人都向集團國際業務首席執行官威廉特直接匯報工作。但業內觀點認為，讓一個有過多年采購、實務經驗的高管來負責包括店面選址、向外并購，以及與中國高校協作教育項目——百思買五星零售學院在內的工作，無疑是迫其退居幕后。

2007年間，百思買一再強調“開店數量與速度不重要，追求比對手更高的運營質量是首要任務”的經營理念。它停止了所有并購談判，并把工作重心放在開設在華第二家自有品牌店面上。但直至今日，百思買已開張的上海徐家匯商圈店和籌備中的中山公園店都沒有得到商務部的批文，致使中山公園店春節前開張的計劃不得不推后。

2008年1月15日，失落的呂維民遞交了辭呈。

固執的百思買

百思買很快就批準了呂維民的辭職申請，但諸多分析者卻因為這場人事變動對美國賣場的中國前景充滿擔憂。他們認為，百思買不該在中國市場的拓展前景暗淡不清的時候突然空降一個老外來挑“大梁”，而這也再次反映出它頑固的在華經營策略。

根據市場研究機構麥肯錫預測，2007年中國消費電子產品零售市場規模為850億美元，預計2010年將增至1000億美元，達到全球的四分之一。但即使面對這樣一個龐大的市場，百思買似乎并不急于改變獨店經營的局面。自從2006年5月將五星電器收編后，它并沒有像外界所猜測的那樣大舉擴店，相反，到2007年6月的時候，它竟然連續關閉了近10家五星電器店面!在規模成為連鎖企業發展普遍規律的大背景下，百思買在中國的逆道而行，導致多家市場分析機構對其前途集體“唱衰”。

威廉特隨后在與五星合作一周年的會上辯解：“開店不是比賽。我們在北美一年可以開100多家店，但是在中國，我們現在是有意小心翼翼。不斷聆聽和感受顧客的需求，我相信我們會成為中國第一的服務提供者。”他表示，百思買進入加拿大市場5年后，通過收購當地企業，使市場占有率達到了30％，類似的事也會發生在中國。“當然，小心翼翼不是把每件事都做到100％以后再大規模開店，我們只要確定60％至70％做對了，就會大規模擴張。”

然而，威廉特的這番表態似乎只是為了安撫市場，因為按照當時百思買公開的說法，上海門店營業額在2007年結束的時候就進入它全球門店50強，擴張條件應該已經具備。但2007年11月3日，當有媒體爆料其“已悄然出臺在華擴張計劃，并打算涉足北京和廣州兩個一線城市，未來三到五年內開出800至1000家門店”的消息后，百思買方面迅速予以否認。

“在國美與蘇寧大肆擴張的時候，百思買還在固守現金流和負債長期平衡的發展模式。該模式強調庫存管理和顧客跟蹤服務，但企業必須嚴格控制擴張速度，以免作為主要利潤來源的服務跟不上步伐。”市場研究公司Retail Forward執行副總裁丹恩·斯坦尼克指出，“百思買希望能在中國培養一個既保留特色又切合當地市場環境的銷售模式，由此我們看到，自首店開張以來，它的經營方式與競爭對手確實差別極大。”

據了解，為了打造正常的供求關系，百思買對生產廠家采用了先款后貨的采購方式。它注重提升后臺服務水平來加強訂單準確率、物流效率，幫助家電生產企業縮短貨款占用時間，從而讓它們向自己投報更多的資源。與此同時，為了盡可能地吸引顧客，百思買改變了以往按品牌陳設商品的做法，將所有產品根據品類和規格進行陳列。它禁止廠商促銷員進入賣場，取消營業員依靠銷量賺取提成的做法。同時，為了讓顧客行走方便，百思買將過道留得出奇的寬，甚至還設立了付款等候區，緩解顧客排長隊時的焦慮。

“這些的確給人耳目一新的感覺，卻無法保證它的與眾不同。”丹恩·斯坦尼克認為，零售企業做大做強，要么資本優勢突出，要么差

異化服務搶眼。但差異化的經營手段只是表面功夫，競爭對手很容易模仿，因此在尚未獲得壟斷地位之前，光從這方面努力，還難以與對手抗衡。他說：“百思買在美國和加拿大經營著接近1000家店面，差異化服務效果明顯。但在中國，孤零零的上海徐家匯店難于形成口碑，只會在對手的夾擊中被徹底淹沒。”

百思買沒有接受以上的建議，而奉行“擴張第一”原則的呂維民終被冷落，無奈離開。

對手不屑一顧

日前，百思買一位高層再次表示，中國業務并非外界所認為的“停滯不前”，而是為了“謀定而后動”。據他透露，自首店營業后，百思買在物流和IT信息系統等方面做了不少改善。“我們將徹底摸清中國顧客的脾氣，以后就會像瞄準了靶心的子彈，一打一個準。”他說。

但多位業內人士卻對此嗤之以鼻，揭露百思買所謂的調查其實并沒有為它制訂“中國戰略”帶來真正的幫助。2007年，它先聲稱“堅決不打價格戰”，但沒多久就把諾基亞的N73型號手機售價降到供應商都停止供貨。

關于這幾年的蟄伏是否真的解決了百思買的問題，也許只有它自己才心知肚明。但對于它的未來中國之路，更多的觀點卻流露悲觀，而這又與百思買的競爭對手國美和蘇寧有關。

據悉，在百思買中國首店落戶上海徐家匯時，蘇寧、國美并沒有在其周圍出現。但到了2007年8月，兩家本地巨頭就先后在其幾十米遠的地方樹立招牌。同月，百思買以往4000萬元的營業額驟降至2500萬元左右。而當它為中國第二家門店選址的時候，也曾與上海多家商鋪業主談判，但有過接觸的浦東龍陽路店先是被蘇寧“搶”走，另一個地點也因為國美的介入而不得不作罷。在新址定在上海中山公園的消息出來后，國美、蘇寧也尾隨而來。尤其是蘇寧，在2008年元旦前夕，它的中山公園旗艦店已經裝修完畢。

“一直以來，哪里有國美，哪里就有蘇寧，但現在還要增加一條：哪里有百思買，哪里就有國美和蘇寧。”貝恩管理咨詢公司北美零售研究部負責人達雷爾·瑞格比指出，對手的貼身戰略并不致命，真正的威脅還在于，當它保持“龜速”發展的時候，對手卻在積極地研究、模仿它。

達雷爾·瑞格比舉例說：“針對百思買對供貨商的先款后貨的策略，國美在2007年5月拿出募集資金的40％用于改善和供應商的關系，并承諾進一步減少合同外收費(參見本刊2007年6月20日第130期《國美取消進場費以緩和與供應商緊張關系》)。至于蘇寧，無論是它的徐家匯店，還是剛剛裝修完畢的中山公園店，在百思買隨處可見的藍色陳列背景板，除了文字內容不一樣外，顏色、樣式和關聯消費提醒與百思買如出一轍。此二者目前也開始向百思買的強項——消費電子產品發力。”

不管美國人如何評價自己在華的業務進展，但有一點值得回味的是，最近一年來，國美董事長黃光裕與蘇寧總裁孫為民已經不止一次公開表示：“5年內不會把百思買當威脅。”