構建產品金字塔與改變行業格局

亞德里安·斯萊沃斯基

在1983年海耶克推出新式手表以前，多數人是買一塊表用一輩子。海耶克給手表注入情感，使它成為像耳環、領帶一樣招人喜歡的裝飾品。這一切變化，緣于創新的企業設計——建立從低價位到高價位排列的產品金字塔。

弗格森是一位經常出差的商務人士。每次忙碌的行程中，他都沒有時間停下來給家人買紀念品。一次偶然機會，他發現飛機上有一些色彩鮮艷的小冊子，上面有專供旅客購買的各種紀念品。他翻了翻，在斯沃琪(Swatch)那一頁停了下來。他想起來，在奧林匹克運動會上大量使用著這家公司的計時、計分工具。

他喜歡這些花樣翻新的手表，給太太和女兒選擇了2款具有東方情調的彩繪表，給2個兒子分別選擇了運動和卡通款式手表。

這些表給家里人帶來了驚喜，大家各得其所一盡管他們并不缺手表，但這種表的設計有些獨特，且活潑可愛，實在招人喜歡。

一周后，弗格森再次出差。返回時，航班延誤了1個半小時，他逛了逛購物區。他選擇了一款寶珀表作為父親75歲生日的禮物——盡管寶珀表似乎太貴，但樣式極為典雅，讓人難忘。他知道父親會喜歡這種古典風格，父親也會知道這個禮物的貴重(表上系有一個4位數的價格標簽)。

當弗格森買人斯沃琪手表時，他為廠家創造了幾十塊錢的毛利潤。但當他買入寶珀表時，這項交易為廠家創造的收益——不管廠家是誰，要遠遠大于那幾塊斯沃琪手表之和。

制造寶珀表的公司是Swatch集團，與制造斯沃琪表的是同一家公司。不同的牌子、不同的銷售渠道、不同的購買場合，但卻是同一家公司，都由尼古拉斯·海耶克領導，他是該行業的真正創始人之一。

有時，一個公司的創新會導致整個行業的創新。在1983年海耶克推出新式手表以前，多數人是買一塊表用一輩子。他們的衣服穿壞了一件又一件，可手表總是那一塊。很少有人想要買一塊價格適當、牌子可靠的手表。只有兒童才戴樣式新穎的手表，最常見的是帶有米老鼠形象的手表。在海耶克的領導下，斯沃琪改變了這一切。

給產品注入情感

20世紀80年代初，海耶克被瑞士制表業所吸引。在分析該行業戰略前景時，他看到，瑞士手表一直深受來自日本競爭對手的壓力。遺憾的是，瑞士表制造商們只想提高效率、精簡內部，并不想創新。對他來說，這似乎是一條死胡同。

海耶克在尋找出口的過程中，拋棄了傳統的工藝、技術、生產、資產和銷售關系，轉向更柔和、更富有主觀色彩的消費者行為、消費者偏好和情感。按照瑞士的觀點，工藝就是一切，工藝就是目的。海耶克卻認為，在現代競爭社會里，這種觀點的局限性很大。

海耶克花了很多時間研究市場，努力聽取來自市場的聲音，不斷尋求市場空間，探詢這些空間的含義。在他之前，制表業實行的企業模式有這樣幾個特點：他們為消費者提供的是功能或奢華；他們把精力放在制表上，而不是營銷上。

海耶克尋找的線索不僅僅在數字技術或低成本制造體系上，而在于風格和式樣上。他一開始對生產便宜的手表并不擔心。相反，他問消費者對手表有什么期望：好玩?好看?神氣?還是這些都有?

他開始給手表注入情感，使它不僅成為一利，高質量的產品，而且是一種有滋味的、招人喜歡的裝飾品，像耳環或領帶一樣。這會給戴表者一種反傳統的獨特形象，甚至表達一種其他方式難以表現的幽默。如果他賣的是樂趣和花樣，消費者會需要5塊甚至一打手表，而不僅僅是一只行走緩慢的爬行物。

整個過程的最終結果是要設計出一種獨特的產品，它向消費者傳遞獨特的信息：“高質量、低成本、刺激、具有生活情趣。”

設計產品金字塔

瑞士制表業是世界鐘表制造業的“元老”，曾經在世界市場獨領風騷幾十年，滿足了一系列的消費者需求——從精確度到款式，從豪華型到高雅型，手表的價位從100美元到5075美元不等。但在半個世紀里，瑞士制表企業的設計沒有什么變化。它的目標仍然是那些保守的、富裕的消費者，因為他們肯為一件產品出高價。

20世紀70年代，一場暴風雨席卷了瑞士制表業。以天美時、西鐵城、精工和卡西歐為代表領先一步投資于數字技術的新企業，蠶食著瑞士制表業的市場。在日本企業的重創下，2家瑞士鐘表制造商一種瑞士鐘表總公司(ASUAG)和瑞士鐘表工業公司(SSIH)共損失了1.23億美元，而這2家公司的年收入為11億美元。

海耶克和一群投資者收購了ASUAG和SSIH全部資產的51％。在取得控制權后，海耶克的主要行動是跨過“經濟型手表”的門檻，進入“附件”、“風格”和“時尚”的領域。這是一個多樣化的世界，資歷不足論道；這是一個設計和時尚的世界，工藝不再吃香；這也是一個由營銷和通信來決定的世界，制造方法已不重要。低成本是必要的，但僅靠低成本并不足以取勝。

海耶克在選擇消費者上下了一個大膽的賭注。他研究了年齡在18～30歲，購買耐克運動鞋、貝納通運動衫、Gap服裝和布魯斯音樂唱片的消費者。他認為，要在這個市場上取得成功，必須能夠感知消費者口味的變化，這比掌握新的生產技術更重要。

在海耶克上任時，高檔消費市場正在萎縮。瑞士手表業占有這個市場的90％，但卻失去了正在增長的中檔市場。據海耶克分析，他們只占這個中檔市場的3％。至于低檔市場，低于100瑞士法郎的瑞士手表根本買不到。

海耶克意識到一個巨大的機會，他發出一個近乎荒唐的挑戰：“找到一個方法，讓我們在瑞士以30美元的價格出售手表。”他們把手表的零部件從155個減少到51個。減少了轉動的部分，也就降低了損壞的幾率，并且公司在組裝手表時所需的人手也少多了，而這些瑞士工人的工資都很高。他用無可爭辯的高質量和低成本包裝了Swatch手表品牌。

海耶克把整個Swatch集團的企業設計建立在他稱為“生日蛋糕”，或產品金字塔結構的基礎之上。這類似于20世紀20年代通用汽車公司的艾爾弗雷德·斯隆發明的產品金字塔。為了吸引更多的收入階層，通用汽車將品牌分開檔次，從低檔的雪佛蘭到高檔的凱迪拉克。海耶克把他的產品金字塔或者說“生日蛋糕”分為3層：低檔手表價格為100瑞士法郎；中檔價格為1000瑞士法郎；高檔和豪華型的可達到100萬瑞士法郎，甚至更高，或者如海耶克所說：“可以像天空一樣高。”

建立防火墻品牌積極營銷保障成功

但是海耶克進一步發展了產品金字塔的思想。他認為，價位的覆蓋必須全面。一個公司要想保護位于產品金字塔頂端的利潤區，任何產品空檔都會成為“阿喀琉斯的腳踵”。比如在20世紀60年代末，通用汽車沒有開發出低于雪佛蘭或高于凱迪拉克的車型，而這些檔次的車都是有利可圖的產品。由于這一缺口，日本和德國的汽車趁機打人了美國的

低檔和豪華轎車市場。

為了避免這種危險，海耶克把斯沃琪表定位為金字塔底端的防火墻產品，用它來保護低檔產品市場并取得贏利。然后，通過收購和購買許可證方式，他將市場擴展到金字塔的頂端部分。收購的例子包括1992年收購寶珀，購買許可證的例子包括1997年買下ck的許可證。

在Swatch集團內部，每個品牌都是一個自主的經營單位，擁有自己的營銷部和損益賬戶。斯沃琪不是唯一具有想象力和內涵的產品。“每個品牌都不一樣，所以它們傳達的信息也不同。但是每個品牌都有自己的信息，我的工作就是坐在碉堡里拿著一挺機關槍，保衛這些品牌的特有信息。我就是產品信息管理員。”

斯沃琪的愛好者不是完全一樣的。海耶克巧妙地刺激著熱情的消費者，使他們對迅速傳播的東西感興趣。公司建立了斯沃琪會員俱樂部，向會員消費者出售特制手表，提供斯沃琪產品的完整目錄，邀請他們參加俱樂部的活動。俱樂部會員還會收到漂亮的斯沃琪手表雜志，這是一份按季度出版的全彩色雜志，上面刊登關于斯沃琪手表的全面信息。聰明的促銷和限量生產，使斯沃琪獲得了另一種特性；去年的斯沃琪表不能零時代今年的斯沃琪表。不斷的設計創新使消費者的興趣達到了頂峰。

在20世紀90年代，斯沃琪通過合作創新，繼續在企業設計上加大力度。例如，斯沃琪贊助了1996年奧運會，并被指定為正式計時器。斯沃琪計時公司(Swatch集團的一個全資子公司)不但承擔了奧運會的計時和記分工作，而且為這次盛會開發了創新的測量儀器和測量系統。

海耶克永遠以消費者為中心來思考問題。他說：“我要讓40億觀看奧運會電視的人看到我們的產品，這種產品都是他們能夠買得起的。并不是亞洲的每個人都能買得起一塊歐米茄或浪琴。奧運會給了斯沃琪一個極大的推動，尤其是在美國。因為美國的每個家庭都會看到斯沃琪在計時。”實際上，每當電視顯示一項賽事的最終結果時，都會出現一個“斯沃琪計時”的標識。比賽中的每個計時牌上都帶有斯沃琪的標識。他的營銷行動得到了回報。在世紀奧林匹克公園內的一個25平方米的斯沃琪售貨亭里，每天都能賣出價值35萬美元的斯沃琪手表。一些為特殊事件和人物特制的手表都出現了脫銷。

Swatch集團成功的關鍵在于，它堅持了以消費者和利潤為中心的戰略，這種戰略給很多行業的公司帶來了繁榮。海耶克遇到的問題也是其他許多行業的CEO面對的問題。但很少有領導者能為此改革自己的企業設計，并堅持實施。

海耶克將繼續堅持以消費者和利潤為中心，他對此十分熱愛。作為企業領導者，要想從這一思想和以此為基礎的寶貴企業設計中學到一些東西，并不困難。