管理者怎樣“管”好自己“管不著”的人

Ｊｏｈｎ　Ｐ·Ｋｏｔｔｅｒ

高效管理者除了能和上司與下屬合作愉快。還要運籌帷幄——“管”好自己權力管轄范圍之外的工作伙伴，處理好那些微妙的、難以察覺的橫向關系。

管理工作可能涉及大量橫向關系。對很多管理者來說，工作績效除了要依賴上司和下屬外，還要依賴另外一些人——管理者對這些人并沒有多少正式的控制權，但如果沒有處理好與他們的橫向關系，會使工作事倍功半，甚至完全失敗。

杰里的失敗教訓

杰里·卡特勒在硅谷某公司服務多年，是一位受人尊重、薪酬豐厚的技術專家。一個偶然的機會，他發現可以對公司的某項現有產品進行巧妙改進，使原本并無醫學用途的該產品應用于相關醫療領域；該技術的成本僅為當時通行治療方法的幾分之一。

起初，上司們很欣賞他的點子和激情，同意他在其后的2個月內用一半的時間與工程人員、營銷人員和生產人員進行通力合作以便開發出新產品樣機，并對其經濟可行性進行財務分析。

杰里帶著多年未有的熱情投入這一項目的開發工作。最初的市場調查也表明該市場利潤豐厚，因為沒有競爭性產品。但好景不長，很快他就碰到了麻煩。工程部的一位負責人給他打電話，說參加此研究項目的工程師在這上面花費的時間“太多了”。他被告知此人還有“其他重要工作，并且時間很緊，所以很遺憾不能讓他繼續參與研究了”。杰里向上司訴苦，上司卻指責他在該項目上花費的時間太多，耽誤了其他工作。

3天后，又發生了一件災難性事件。當天下午4點，杰里的上司通知他營銷部門有人根據最新銷售數據重新作了市場潛力分析，市場規模的最新預測只是原先預計的1/5。根據這一最新情況，上司要求他必須停止這項研究。

杰里憤怒了。在投入了如此多的時間和精力之后，他已經很理智地認識到該項目十分重要，而且從感情上也無法割舍。下午4點45分，他辭職回家了。

2個月后，一位在杰里原公司搞程序開發的朋友向他透露了公司內部流傳的一個消息：銷售部的一個主管在杰里項目中止前3周得知該項目，據說這位主管很不喜歡這個點子，主要原因是銷售這種設備需要熟悉醫院和醫療設備采購流程，而這正是銷售部門的弱項。所以，他讓一名部下炮制了一些很不樂觀的市場前景數據，并將其上報給營銷部負責人。而這位負責人是他的一個好朋友。

得知這類事情后，幼稚的人通常會對該事件主角身邊人的心胸狹窄、目光短淺和本位主義感到憤怒，他們把杰里之類的人看做是英雄和受害者。玩世不恭的人則會把杰里當做傻瓜，因為在這些人看來：人們做事總是以自我為中心的，發起這個項目的杰里真是一個傻瓜。

事實上，杰里之類的人既非傻瓜亦非英雄。他們有技術敢創新，但缺乏社會經驗。這方面的欠缺往往會讓他們碰到麻煩。

杰里的工作特點是主要靠自己，與其他部門的人沒有多少聯系，基本上是由個人獨立完成。但他引入的項目則需要大量重要的橫向依賴關系，僅憑他個人是無法完成的，他必須依靠工程人員、營銷人員、生產人員和財務人員的幫助，而杰里對這些人沒有正式的領導權。此外，他還需要得到另外一些能導致項目夭折的高級管理人員的協助。

在這種情況下，非常重要的是你要對工作中的相互關系有所認識，并且積極主動地去處理好這些關系。杰里沒有做到這一點，相反，他將自己的時間和精力都用在了新產品原型的開發上，他認為這才是“他該做的事情”。

管轄自己權力范圍之外的關系

在此類情形中，真正應該做的事情是領導工作，具體包括：

察覺微妙的橫向關系

如果一項工作中存在復雜的橫向關系，要想做到高效領導，首先是要能夠敏銳地察覺這些關系是什么。乍一聽這似乎很容易，但并非如此。由于種種原因，橫向關系往往很難察覺。與上下級關系不同，在組織結構圖或工作說明中很少會標明各種橫向關系。此外，與權力控制范圍內的各種關系相比，橫向關系具有更大的不穩定性和多變性。

解決這個問題首先需要不斷地觀察未來可能需要哪些合作關系，這又要求對工作的進度、要完成的工作任務、有效負責地完成這些任務需要哪些人的配合，以及誰會對此采取抵制態度等有著敏銳的感覺。因為一個人對未來局勢發展不可能有全面準確的預測，所以解決這些橫向關系問題需要十分慎重，不要在不經意間得罪那些將來你可能要與之合作的人。

現在，擁有這種敏銳感覺的人實在是太少了。杰里就缺乏這種敏感性。年輕人往往不注意這些事情，因此經常遇上麻煩。

分析橫向關系

一旦準確地找出了相關的橫向關系，對于領導人來說，第2步則是弄清楚哪些人可能抵制合作、原因何在，以及抵制的程度如何。這是橫向關系管理的核心。

為了說明這個問題及其根源，我在教學中經常使用科寧·格拉斯公司的電子產品事業部這一案例。該事業部是科寧旗下9個事業部中的一個，主要為幾個市場提供無源電子器件。在1968年夏天，該事業部的所有部門都卷入了一場內訌，人們相互指責。比如，生產部認為銷售部只關心銷售量，不惜“以犧牲工廠的利益來遷就銷售商”。銷售部則認為生產部“保守、不愿意承擔風險”，對顧客的服務要求置之不理……

在此類案例中，要想進行有效地領導，關鍵是要弄清楚人員間的差異性如何導致了內部沖突，以及哪些重要的正式及非正式因素導致了這些差異性。首先我們要認識到，該事業部各部門之間的差異是由其組織機構造成的。當只要求員工完成銷售額(或者產量，或者其他指標)時，他們自然會更加關注與該指標相關的要求和問題，對與其他指標相關的問題就不那么在意了。其次，正式的考核與激勵制度給各部門規定了不同的目標。銷售部的考核指標是銷售量，生產部的指標是毛利(工廠是利潤中心)，營銷部的指標是市場的增長和利潤率。再次，專業化的選拔和晉升制度使得每個部門的員工特點都與其他部門有很大差異。

最后，科寧公司的高級主管們竭盡全力花了3年時間，才使這個復雜難題略有緩解。而這個人為因素造成的悲劇，本可以避免。

建立良好的橫向關系

在對哪些橫向關系可能產生問題有了敏銳的感覺之后，高效領導人下一步要做的就是選擇和實施能夠克服這些問題的策略。

經理們、專業人士和技術專家在這方面最常用的策略就是建立關系，也就是說，與相關各方建立私人關系，而后利用這種關系進行溝通、教育或談判，以便減少或克服大部分的阻力。

有很多方法都可以用于建立和保持良好的工作關系，最常用的一種方法就是設身處地替對方著想，滿足對方的部分愿望和要求。當你這樣做了一段時間之后，對方自然會開始信任你，更加認真地傾聽你的觀點和建議，通常愿意用滿足你的要求來作為回報。這正是前文所述杰里的問題所在。如果他很好地去和工程部、生產部、營銷部以及財務部的相關人員接觸，并與之建立良好的工作關系，本可以在新產品研發項目上取得成功。

如何應對頑固的抵制

良好的人際關系加上有效的溝通能夠幫助人們克服橫向關系中的大部分抵制行為，但并非全部。在有些工作中，橫向關系結構可能會導致一方對另一方采取強硬的甚至是頑固的抵制態度。在這種情況下，我們有時需要采用更復雜或更強有力的方法，盡管這種做法有一定的風險。

我們以通用磨坊公司或通用食品公司產品經理的工作為例來說明。產品經理主要負責某個產品系列的收入和效益。這樣的職責安排使得產品經理必須依賴從事產品制造、廣告策劃、銷售和送貨等工作的員工，這些員工常常數以千計，但沒有一個是他可以直接管理的，相反，這些人分屬不同的部門甚至不同的公司。例如，產品制造人員隸屬于一個大的生產企業，銷售人員則隸屬于一家獨立的銷售公司，產品經理對他們沒有任何正式的指揮權。

在一個案例中，某產品經理就遇到了生產經理的強烈抵制。按照公司的正常程序，所有的新產品計劃都要經過很多人(包括相關的生產經理)的“簽字”同意。這位產品經理有一項他非常得意的新產品計劃，并且得到了除這位生產經理以外所有其他人的簽字支持。根本問題在于該生產經理曾經在另一家工廠待過，在生產類似產品時遇到過很大麻煩，因此這樣的計劃一提出來，他幾乎是本能地加以反對。

為了打消其在感情上對這項計劃的抵制，產品經理首先從公司最大的客戶那里請來了一位代表，給該生產經理打了一個電話，故意很隨意地說他聽到了一個關于新產品計劃的傳言，并表示“希望像以往那樣見見這些準備搞新產品的伙計們”。接著，在一次會議之前，產品經理安排2名工業工程師有意站在該生產經理附近談論新產品的試驗結果如何之好。此后他又召開了一次關于新產品的會議，他只邀請了該生產經理喜歡(或者尊重)的人同時也對新產品持贊成意見的人參加此次會議。會后的第2天，他去請生產經理在新產品計劃書上簽字，他居然簽了!