企業該如何做好危機信息管理？

陳　昊

企業每次危機皆具生命周期，按照管理過程可以劃分為不同階段。但是，現在的劃分方法存在一定的缺陷，即無論是對企業內部還是外部來說，均采用單一危機生命周期的劃分，這種劃分有時的確能滿足企業外部利益相關者和公眾的需求，卻難滿足企業內部精細管理的需要；有時的確能滿足企業內部分工管理的需求，卻給外部利益相關者和公眾造成難以理解的困惑。

因此，如圖1所示，可以將危機生命周期劃分為兩個層次：對外分危機前、危機中、危機后三個階段；對內分六個子階段，即危機前包括預警和預控階段，危機中包括反應和應對階段，危機后則包括恢復和補救階段。

這種雙層次的劃分方法，能夠滿足企業對外溝通和對內管理的不同需求：企業的外部利益相關者和公眾，以及企業內部高層更多的是關注表現而非過程，即在危機前階段只注重潛在危機可能爆發的信息，卻很少考慮預控對策。危機中階段只關心企業危機應對結果卻不關心具體反應和應對措施。危機后階段只考慮企業恢復和補救績效而無暇關注具體工程；而企業內部的員工們需要關心的是結果和過程的統一。當然，鑒于企業危機的類型不同和具體情況的差異，并非每個危機都經歷所有的子階段。

危機生命周期各階段信息活動及其特征

企業危機的生命周期被分為六個階段，每個階段的危機信息管理活動均具有其特殊性。企業進行危機信息管理，應基于危機的生命周期，分析危機生命周期各個階段信息管理活動的特征，從而保障危機管理有效進行，實現危機總體損失最小。

危機前的信息管理活動——預警與預控

企業危機前的管理涉及預警和預控兩方面。預警是企業建立危機預警系統，掃描企業外部環境和內部環境，進而對危機的征兆信息進行捕獲、分析、識別和判斷的過程。危機預警過程，不可避免面對各種環境噪聲，公眾和利益相關者的干擾，可能產生三種不同的結果：危機消除、危機準備、危機應對。危機預警信息的及時性和準確性是危機管理有效進行的基礎。企業捕獲危機征兆信息后，須及時進行多維度分析，如信息來源、種類、強度、頻度等，一旦危機征兆信息超過一定臨界閥值，轉化為危機信息，則危機生命周期進入下一階段。因此，該階段需要進行危機評估和等級臨界閥值的確定。

預控階段是培養危機意識，普及危機管理知識，指定包括危機確認、管理目標、管理原則、組織機構、人員配備、資源保障、心理恢復、運作流程、具體應對措施等方面的計劃和預案，且因地制宜、量力而行地進行培訓和演習，采取預控策略，盡最大可能避免危機的爆發或者減少危機爆發后的危害程度。危機意識培養重在樹立預防為主的危機管理理念。信息活動涉及危機管理理念的語法描述和語義解釋，以革新員工原有的知識結構，建立新的危機管理知識結構，幫助員工獲取語用信息，如圖2所示。

危機前的管理計劃的一個重要組成部分是確定企業危機管理組織機制，涉及危機管理反應和應對階段、恢復和補救階段的組織機構和人員問題。實踐證明，層次合理、權責分明、溝通順暢、保障有力的危機管理團隊可以有效控制危機蔓延和擴散。

危機中的信息管理活動——反應與應對

在危機前的預警和預控階段，危機信息表征的是一種潛在危機。倘若危機爆發，潛在危機成為現實危機，危機信息形態顯性化。此時，在預警和預控階段的危機預案雖然在總體的種類和數量上占有一定優勢，但是在具體的特定危機上卻存在明顯不足。實際發生的危機與預案設想的危機絕非完全一致。

如圖3所示，企業進入危機階段，需要確認危機并且做出反應，進而采取應對行動，啟動危機預警和預控階段指定的預案，根據實際情況確定具體對策措施并加以執行。在這個過程中必須高度關注企業危機反應的網絡信息流動渠道和動向，確保危機溝通富有成效，力爭獲得事半功倍的效果。

危機一旦爆發，企業危機管理涉及的信息活動包括如下內容：

＊ 鎖定對象和目標，確認所爆發具體危機的性質和狀態信息，啟動預案，按需劃分時區設置信息采集周期，力圖掌握危機機理信息，以便評估危機對企業長期和短期的危害。

＊ 評估弱點環節和應對能力，對比預案設想和實際狀態掌握弱點環節的信息，衡量應對資源和能力，以盈補缺；細化各控制流程的績效標準信息，核實所需各種資源成本和預期績效的信息，以便評估所需資源的可獲得性以及資源的替代性。

＊ 根據事實危機損失以及危機演化過程中本時區損失報告的信息，預估下一時區各控制流程的最高、最低和最可能達到的水準，以及戰術層和戰略層可能實現的最高目標、最低目標和最可能目標，評估危機持續時間。

＊ 根據預案和實際情況信息，從成本、經濟效益、社會效益等方面綜合評估各種方案的優缺點，發揮信息效用，選擇滿意的方案，如中止策略和隔離策略，及時加以實施，開展富有成效的危機溝通活動。

＊ 監督和評估實施方案的執行情況，根據反饋信息繼續執行方案或調整方案。危機中階段的信息管理，必須高度關注速度和應對“峰值”能力問題。這里的“速度”是指企業在紛繁復雜的危機情境中從捕獲信息到利用信息采取行動的速度。

由于危機預警和預控階段指定方案和計劃的依據是預測信息，而危機反應和應對階段面對的是現實信息，兩者的差異必然導致實際實施預案時會出現偏差，影響應對效果，因此，企業危機管理人員應具備信息研究和分析能力，及時比較兩類信息的差異，適時修改具體策略和措施，以保障危機應對的有序進行。

危機后的信息管理活動——恢復與補救

實施危機應對行動，使危機破壞得到有效控制后，便進入危機后階段。危機后階段包括危機恢復和危機補救。危機后的恢復階段是與企業發展戰略相聯系的宏觀層面的恢復，主要是實體恢復。實體恢復關鍵是損害信息的定位和企業戰略信息的闡釋。損害信息的定位是根據危機應對階段的信息計量，按照損害程度和范圍、企業需求急緩程度、現存資源狀況等進行分類排序，知道恢復要按照輕重緩急次序進行。

實際上，實體恢復應結合企業的目標、資源、能力三者協同來完成，目標是實體恢復的宏觀定位信息，資源是實體恢復的承接性信息，能力是恢復的極限值信息。

危機補救階段是恢復階段的延伸，不僅包括實體完善，還包括信譽重建和形象重塑，以及對危機管理進行評估、利用危機的過程。

信譽重建是信息的深度溝通和展現，一種具體的方式是有效利用企業在互聯網上建立的危機網站，可以分為基于內聯網的企業內部危機網站和基于外聯網或因特網的企業公共網站。企業危機網站在常態下處于非活動狀態，在需要時激活，利用信息構建技術和信息導航技術提供反危機服務，以便及時與公眾和利益相關者聯系，分層次展現有效的信息內容，涉及危機最新進展、企業實力、對社會承諾、打算及策略，實現指導性溝通，逐步重建信譽。

同時，要重視利益相關者特別是內部員工的心理復原，幫助他們緩和倍受壓抑的心理狀態。這需要提供更多的指導信息。在此基礎上，回顧整個危機管理過程并收集全面的信息，對危機管理全過程中的信息能力進行評價，形成危機管理知識的共享機制，以改進不足，發現機遇。

企業危機應對信息管理中的問題及目標

根據2004年11月零點調查公司公布的《京滬兩地企業危機管理現狀研究報告》顯示，企業的中高層管理人員危機識別能力低，突出表現為危機信息意識不強，缺乏有效的識別危機的信息方法和技術手段，信息組織機制不完善。

在2004年，我國遭遇危機的企業就不在少數，但這些企業面對危機采取的策略卻大相徑庭，結果也差別懸殊。例如，特富龍風暴中的杜邦和雙氧水之爭中的巨能鈣，兩場危機的相同之處是都屬涉及人體安全的產品危機，雖均由高層管理人員出面處理并與媒體進行信息溝通，但結果卻迥然不同。巨能鈣缺乏一套規范的包括信息管理在內的危機管理流程，第一時間與媒體進行危機信息溝通明顯混亂且缺乏章法，對外溝通口徑不一，而杜邦擁有一套成熟的包括信息管理在內的危機管理制度，危機信息溝通井井有條：先由中國公司副總經理出面與消費者溝通，后由總部資深技術專家向中國公眾解釋，再由美國杜邦總裁通過權威媒體向社會傳達準確信息，從而為控制事態發展留有余地。

由此可以看出，目前我國企業在應對危機的信息管理中存在著諸多問題：危機信息管理意識不強、能力薄弱、經驗欠缺、機制不完善等。具體表現為：信息策略治標不治本，信息需求不明確，信息收集渠道針對性不強，企業內部危機信息的傳遞不暢而導致信息信號失靈，信息組織效果不佳，危機信息控制薄弱，外部溝通效果欠佳，信息管理組織機制缺失，危機管理人員的信息素質不高，危機信息管理人才匱乏等。

基于生命周期的企業危機信息管理的目標，是提升危機信息能力，保障危機管理有效進行，實現危機總體損失最小。為了實現企業危機信息管理的目標，必須有效發揮企業危機信息管理的功能。即運用合適的信息方法，采用適用的信息技術和信息設施，借助完善的信息管理組織機制，實現危機生命周期各階段的信息從輸入、轉換、輸出的有序管理，以提高信息利用效率，發揮信息效用，進而提升危機信息管理能力和提高危機信息管理績效。