袁磊

對于像A集團這樣規模的企業而言，可以考慮請外部咨詢公司的協助，以理順內部有時無法處理的協調問題

對知識密集型企業而言，最寶貴的是知識，在內部如果能成功推行知識管理對企業可以起到兩方面作用：一是成功經驗的快速復制；二是核心知識成果的快速沉淀。從這個案例可以看出，伴隨著集團的快速擴張，一些以前沒有遇到的問題也隨之出現了，比如人員的重復投入、核心人員流失導致知識流失等問題。在這種情況下，A集團開始實施知識管理的時機是恰到好處。

對知識管理而言，要想成功推行，不單單是知識的整理與復用，更主要的是強調人員的投入，要充分發揮個人的主觀能動性，讓每個基層員工在知識管理過程中發揮他應有的價值。同時，為保證知識管理的順利推行，需要建立一個強有力的知識管理組織。對一些實施知識管理的企業而言，其內部的知識管理組織往往會出現兩種情況：一是沒有實際的知識管理負責人；二是雖然有知識管理負責人，但由于缺少必要的行政資源調配能力，而導致無法很好地協調各相關部門共同推行知識管理。

從A集團案例可以看到，他們為了更好地推行知識管理，內部已經確定了專門的負責人，可以說在組織保障方面已經邁出了成功的第一步。但內部的知識管理推行不是幾個人的事情，更需要廣大基層員工的參與。這就需要進一步明確內部組織的相關崗位，明確相關人員的基本職責并分配到位，保證組織的健全性。從案例中看，A集團雖然有專門的知識管理負責人，但還需要進一步完善內部的知識管理組織架構。

由于知識管理涉及到知識、人、業務流程等多個方面，作為一項系統工程，知識管理的成功推行不是一蹴而就的，需要“從容易處入手，從見效處著眼”。A集團的知識管理負責人選擇“統一公司的目錄體系”這一著眼點開始開展知識管理工作，可以說是比較恰當的。但是，由于內部對知識管理的認識不統一，導致剛開始推行就遇到了阻力。從推行知識管理的角度看，在正式開展工作前，還可以開展一些宣導培訓性工作，比如：

* 開展面向公司中高層的知識管理理念培訓：從中高層管理者角度，了解知識管理的具體內涵和相關理念，并作為一項工作任務，請相關管理者在自己部門內部進行知識管理的初期宣導。

* 開展面向核心骨干員工的知識管理培訓：針對公司的核心骨干員工，在知識管理培訓中，既要宣導知識管理的相關理念，又要針對企業特點，給出幾種知識管理的具體方法，并說明知識管理對企業的價值，對個人的價值。

* 開展面向新進員工的知識管理培訓：對新進員工而言，作為一種工作習慣，盡可能早地向其宣導知識管理的理念和方法，從而使其在進入公司之初就了解到知識管理。

這些培訓不單單是需要在內部進行知識管理時開展的，在知識管理推行一段時間后，也需要持續的進行。

在知識管理的推行過程中，不但需要內部的知識管理人員進行知識的整理工作，更需要全體員工的共同參與。這就對內部知識管理組織提出了一個實際要求：結合工作目標，盡可能快地拿出可供參考的框架，并請較廣范圍的員工提出參考意見，以保證知識管理能夠快速見效。

從案例中能夠看到，內部知識管理負責人已經開始召集內部核心骨干員工梳理知識管理的相關框架。但這項工作在實際的進行過程中，往往會遇到案例中提到的那種情況：由于個人考慮問題的著眼點不同，對知識管理的價值認識不同，而導致部分核心骨干員工會用一些理由進行搪塞，對知識管理的順利推行帶來一定的障礙。

在知識管理的梳理階段，這種情況是不可避免的，但在這個過程中，要認識到不可能統一全體員工的意見，這個過程要盡可能快地結束，要“求同存異”，遵照大多數員工的意見，快速形成知識管理的框架，在此基礎上，請更多的員工提意見，以保證知識管理的快速推行，快速見效。同時，在這個過程中，要發現知識管理的積極分子，把這部分人員培養成內部知識管理推行的骨干人員，從而保證內部知識管理團隊決策的高效性。

同時，在知識管理的推行過程中，可以引入適當的物質激勵措施，以保證參與知識管理員工的工作積極性。知識管理在內部推行的過程中，不可避免的會占用到參與者的工作時間，由于目前很多企業在進行知識管理時，大部分參與者是以兼職的身份參與的，因此，考慮如何使用適當的物質激勵來吸引這部分參與者，以彌補由于參與了知識管理而導致的相關工作損失，是保證知識管理順利推行的一種有效方式。

在知識管理推行一段時間之后，為了更有效地號召廣大員工參與，一種比較有效的方法是樹立內部標桿個人/部門。在樹立了這些標桿之后，號召廣大員工向其學習，并在允許的情況下，可以考慮請這些標桿在企業內部進行宣講，以現身說法的形式來宣傳知識管理，從而一定程度上，將知識管理真正變成全員參與、全員推動。

知識管理的成功推行不是一朝一夕的事情，需要持續有效地開展。正如在案例結尾處提到的，雖然A集團的知識管理已經開始了，但未來的路還很長，還需要很多人員的參與，還有很多問題需要綜合考慮。為了保證知識管理的順利推行，對于像A集團這樣規模的企業而言，可以考慮請外部咨詢公司的協助，以理順內部有時無法處理的協調問題，請咨詢方與內部知識管理團隊配合，借鑒咨詢方比較好的管理理念、方法，把知識管理持續的推行下去。