沈靈芝

大家都認為知識管理有價值，但具體價值在哪里，如何展現這種價值，卻不知道如何去做。

對屬于知識密集型企業的A集團來說，能在企業大規模擴張、業務量激增之際意識到知識管理的作用，并計劃啟動知識管理項目，是難能可貴的。但A集團的案例也反映了大部分企業知識管理的現狀：大家都認為知識管理有價值，但具體價值體現在哪里，如何展現這種價值，卻不知道如何去做。

那么，對于知識密集型企業來說，推行知識管理的難點究竟是什么呢？

＊ 部分員工的抵觸情緒

自私的本性使得人們不愿意將自己的知識分享給他人。很多人認為只有獨享知識，才能提升自己的價值，才能保持個人的競爭力。一旦知識與別人分享，被其他人掌握，勢必會降低其在企業中的地位，甚至被別人搶了飯碗。老員工對知識分享的抵觸情緒尤為強烈。

＊ 知識管理游離于實際業務流程

案例中J事業部姜天白等對知識管理的疑慮極真實地反映了眾多企業知識管理與實際工作相脫離的問題。知識管理若沒有和員工的日常工作相結合，當實際工作任務緊張時，知識管理活動就會被放置于次要位置，員工就有理由不參與，對那些身背工作指標的員工來說更是反感參與。失去了員工的參與、支持，再好的管理工具，再完善的系統平臺，都無法使知識管理項目獲得成功。

＊ 缺乏相應的操作指導手冊

案例中張家譽提到H事業部成立時間較長，資料不僅多而且個性化極強，大家也曾嘗試著去整理，但都以失敗告終。對一個年營業收入近10億的知識密集型企業來說，其數據和資料必定非常龐大，若沒有相應的知識管理操作手冊出臺去告訴員工知識管理的操作步驟是什么？每個步驟需要完成哪些工作？每項工作可以參考什么文件？那么單單依靠員工的創造力和有限的空余時間來搭建知識分類體系、梳理知識歷程圖、整理產品屬性等，是根本不可能實現的。

＊ 缺乏相應的激勵機制

知識和智慧深藏于員工的大腦中，它們的釋放、分享都是不能被監督和被強制的，只有靠員工的自愿合作來實現。參與知識管理必然會占用員工相當一部分的精力和時間，如果不對員工的共享行為進行一定的物質和精神上的補償，想必員工基本不愿意以自己的利益為代價做出妥協和犧牲，除非企業的共享文化已完全深入人心。

針對上述提到的知識管理推行過程中的幾個難點，筆者根據知識管理項目的實踐經驗提出幾個可供企業采用的方法和策略。

★ 員工轉變促成

知識管理也是一種變革，在知識管理推行中，員工轉變存在20－60－20法則。對于知識管理的擁護者，要發揮其帶頭兵的作用；對知識管理猶豫者，要通過教育和一些激勵措施，將其爭取為知識管理的擁護者；對剩下20％知識管理的反對者，應通過正面典型的確立，使其產生變化。在促成員工轉變的過程，面對員工的困惑和對知識管理前景的不確定性，企業可以加大以下三方面的工作：

溝通交流：通過溝通交流，了解員工對于知識管理的疑問，并向員工解釋知識管理對于企業的價值以及對于員工個人工作的影響。

內部交流：通過內部宣傳，在向員工及時通過知識管理進展情況的同時，向員工表明企業知識管理的決心和目標，統一思想，明確目標。

持續培訓：員工轉變促成不僅要求員工的擁護和支持，還要向員工傳授知識管理的方法和文化內涵，告訴員工知識管理該怎么作，徹底消除員工的各種原因的抵觸情緒。

★ 知識管理與實際業務流程緊密結合

知識管理如何與業務相結合，對于項目型企業，首先可以通過對業務流程、項目知識梳理出知識歷程圖，固化每個項目的各個階段，每個階段下的各個子活動，每個子活動中有哪些輸入文檔、參考文檔、輸出文檔和關鍵控制節點。通過知識歷程圖的梳理，在固化了知識管理模式的同時，還能讓員工清楚地知道如何進行知識積累，如何在需要的時候到什么地方尋找所需的資料，如何規范知識獲取、存儲、維護和更新的過程。除了梳理基于業務流程的知識歷程圖外，要求項目成員在項目結束后完成項目類知識地圖也能很好地實現知識管理與業務流程的結合。

★ 出臺具體可操的知識管理制度

企業應根據知識管理項目所處階段的不同，出臺相應的知識管理操作手冊或制度。在知識管理創建階段，可整理出一份該階段知識管理推進工作步驟供各個部門或分支機構參考，包括推進工作階段的劃分、每階段具體的工作步驟、成果的展現形式以及可供參考的成果文件等。在知識管理應用階段，可編制適合企業管理水平的知識管理的運行制度，如知識采集制度、知識存儲制度（包含文檔命名規范、屬性設置規范等）、日常維護制度等。通過知識管理運行制度的保障，能使員工可以快捷準確地將知識存儲到知識管理系統，同時更能夠快捷準確地搜索到相應的知識，做到知識積累的標準化。

★ 建立健全的知識管理激勵機制

企業要想實現知識共享，必須要建立一種市場經濟的合約機制。員工對知識分享所要求的利益回報，這種驅動并不是負面的，因為如果企業只讓員工一味地貢獻，沒人愿意永遠這樣做，市場經濟很重要的就是在利益驅動下實現這種平等的交換。

要促使員工參與知識管理，需要真正有效的激勵方式，而不僅僅是些小刺激。如何激勵對知識管理貢獻大的部門和員工，不同性質的企業應該根據自己的特色設計出相應的一套機制。設計激勵制度時，可以考慮把外在、內在的激勵因素結合起來，即不僅僅著重于調整薪資、職位以及提供工作保障等方面，還應該注重激勵員工內在的榮譽感、成就感以及被同事肯定等方面。同時也可使用負面激勵手段，即對知識管理不力的人將不給予晉升職務或委以重任等。