李艷萍

陸霄的問題，在于對知識管理本身和公司形勢缺少了解，沒有構(gòu)建相應(yīng)的組織制度，制定全盤策略，認(rèn)清自己的角色，就匆匆切入。

彭端淑《為學(xué)》中說：天下事有難易乎？為之，則難者亦易也；不為，則易者亦難也。

A集團的知識管理工作，已經(jīng)有了一個開端，先不論這個開端是否良好，邁出了第一步，已經(jīng)是“為之”，具備了“難者亦易也”的可能性。

當(dāng)然，并不等于說，只要開始就會成功。從開始到成功，還有很長的路要走。在過程中，要對道、天、地、將、法進(jìn)行細(xì)致分析比較，要把握好天時、地利、人和；要制訂戰(zhàn)略；要招兵買馬，排局布陣；要因利制權(quán)，修道保法；要講究虛實、奇正、迂直、動靜等戰(zhàn)術(shù)；要有智有勇有仁有信。

陸霄的問題，在于對知識管理本身和對公司形勢缺少了解，準(zhǔn)備不足，沒有構(gòu)建相應(yīng)的組織制度，制定全盤策略，還沒認(rèn)清自己的角色，就匆匆切入，而過程中，信心也不夠堅定，遇到挫折就容易動搖。其實這些問題是具有普遍性的，但因為企業(yè)的應(yīng)對之策、參與的人不同，就會出現(xiàn)不同的結(jié)果。

謀定而后動

“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也，少算不勝，而況乎無算乎？”

案例中雖然沒有交代A集團從開始有了知識管理的想法，到委派陸霄擔(dān)任CIO，中間有多長的籌謀時間，但從委派陸霄擔(dān)任CIO而不是CKO（首席知識官，Chief Knowledge Officer）這一職務(wù)來看，可能是時間倉促，也可能是集團高層對于知識管理還缺少了解。雖然很多企業(yè)的知識管理工作也是由CIO負(fù)責(zé)，但相比之下，CKO這一職務(wù)會更顯得名正言順。

企業(yè)的職務(wù)設(shè)置、組織架構(gòu)可以充分體現(xiàn)對知識管理的重視，A集團在這個方面，顯得有些失策。

而陸霄9月3日上任，9月10日召開會議，看似有了充足準(zhǔn)備，但從會議過程來看，并非如此。作為知識管理負(fù)責(zé)人，其實陸霄不必急于一時，先理清思路，了解形勢，再制定策略，才是上策。

這段時間內(nèi)，陸霄首先應(yīng)該去進(jìn)一步了解知識管理的相關(guān)內(nèi)容。具備技術(shù)和管理背景，并不等于對知識管理也了如指掌。知識管理目前在國內(nèi)仍是比較前沿的，作為負(fù)責(zé)人，如果對知識管理也不了解，那么，就無法引領(lǐng)別人做好這項工作。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，想要在短期內(nèi)了解知識管理，可以通過如下途徑：

＊ 書籍

夏敬華、金昕的《知識管理》是非常好的入門讀物，通俗曉暢，深入淺出，全面論及了企業(yè)知識管理各個層面，包括理念和方法、系統(tǒng)與技術(shù)、規(guī)劃與實施，在書中還附有一些名企的案例與實踐，對于之前不了解知識管理的人，可以起到很好的引領(lǐng)作用。可以啟發(fā)讀者結(jié)合自己企業(yè)的現(xiàn)狀，制定適合自己企業(yè)的知識管理策略。

《知識管理－哈佛商業(yè)評論精粹譯叢》（原名《Harvard Business Review on Knowledge Management》）也是值得一讀的書，這本書是收錄多位知名作者的文章，而這些文章又都是發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》中的，普遍簡潔，精悍，讀起來是一種享受，可以加深對知識管理的理解。其中一些文章，如克里斯·阿吉里斯的《教聰明人學(xué)會學(xué)習(xí)》對于很多人是適用的，可以用作打開知識管理壁壘的鑰匙。

＊ 網(wǎng)站

AMT和KMC（中國知識管理中心），作為國內(nèi)研究知識管理的較早機構(gòu)，在網(wǎng)站上都積累了大量知識管理的優(yōu)秀文章，通過閱讀這些文章，可以較快地了解知識管理的過去、現(xiàn)狀和未來，從而理清思路，認(rèn)清方向。而在這些網(wǎng)站上，也匯集了大批知識管理專家和知識管理同行，通過與專家的交流，會取得快速的進(jìn)步。同時，對于知識管理來說，一個人行路難免感到孤單，但如果是一群人，則有不同的意義，與同行交流，可以互通訊息，探討更好的途徑，知識管理崇尚的CoP（實踐社區(qū)，Community of Practive）在web2.0時代更容易發(fā)揮作用。而博客、論壇、圈子等也可以作為知識管理系統(tǒng)工具引入到企業(yè)內(nèi)部，有益于內(nèi)部的知識分享交流、知識積累。目前金蝶公司的內(nèi)部博客——Mykingdee Spaces就取得了良好的效果，已經(jīng)成為集團員工最為喜受的平臺。

＊ 培訓(xùn)

想要在幾天內(nèi)快餐式地了解知識管理，培訓(xùn)是個不錯的方式。要做好一件事情，投入是必然的。AMT、KMC、藍(lán)凌等都有這樣專業(yè)的培訓(xùn)。就本案例來講，可能最先需要接受培訓(xùn)的，是陸霄自己，而在其后知識管理的開展過程中，陸霄還可以視情況決定是否需要邀請專家進(jìn)行知識管理內(nèi)訓(xùn)。俗語說，外來的和尚好念經(jīng)，在陸霄還沒有充分具備影響力之前，請專家為事業(yè)部負(fù)責(zé)人洗腦是個不錯的方法。這也屬于“兵馬未動，糧草先行”。

具備了知識管理的相關(guān)知識還不夠，陸霄還必須對集團的現(xiàn)狀有所了解。

“知彼知己，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆”。從陸霄的情況看，目前是處于“不知彼、不知己”的狀態(tài)。

案例中“作為一家知識密集型企業(yè)，規(guī)模的擴張帶來業(yè)務(wù)量的飛速增加，每天都有大量的知識誕生，但是這些寶貴的知識還沒有來得及進(jìn)行及時地分類整理就淹沒在浩如煙海的資料中了，以至于出現(xiàn)了很多員工花大量的時間重復(fù)地去研究同樣的問題，而且人員的流動又導(dǎo)致了知識的流失” 這些只是模糊的描述，陸霄要做的，是把問題結(jié)構(gòu)化、精確化，要了解問題的癥結(jié)，才能夠?qū)ΠY下藥。只看到“目錄”的現(xiàn)狀，就貿(mào)然開始，這是不夠成熟的舉動。

法者，曲制、官道、主用也

沒有組織和人員保障，任何事業(yè)都可能半途而廢。

從案例中不難看出，陸霄目前還是一位光桿司令。單槍匹馬地開展工作，能力再強，也不如團隊的協(xié)同力量大。所以陸霄迫在眉睫的事情，不是著急開會，而是“組閣”。

人員可以來自內(nèi)部也可以來自外部。

內(nèi)部：挑選對知識分享有熱情的人到知識管理部門，最好是來自業(yè)務(wù)部門，對業(yè)務(wù)的熟悉度可以使他們更好地開展工作。

外部：可通過獵頭或者人才網(wǎng)站招聘到合適的人才，由于A集團的知識管理工作尚處于初期，可挑選有知識管理從業(yè)經(jīng)驗的人員，這樣可以依仗其現(xiàn)成的經(jīng)驗開展工作，并且可以彌補陸霄在知識管理理論和實踐方面的不足。同時，可以帶動從內(nèi)部挑選的人員，先進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)，統(tǒng)一認(rèn)識，這些人員可以成為知識管理工作的骨干人員。

在必要的情況下，可以要求成立知識管理項目組，按項目制方式開展工作，由公司高層甚至是CEO親自掛帥，要求事業(yè)部負(fù)責(zé)人參與，明確責(zé)任。由于高層的參與，也會引起事業(yè)部負(fù)責(zé)人的重視，這樣有利于知識管理的全面推行。

在確定了組織編制、嚴(yán)明了規(guī)范法度后，就可以有條不紊、按部就班地開始工作了。結(jié)合到剛才所說的“知己知彼”，知識管理部門可以從調(diào)研現(xiàn)狀開始，以咨詢的手法診斷現(xiàn)存問題，可以出具工作報告，交由知識管理項目組閱讀，以數(shù)據(jù)和事實引起高層的足夠重視，為以后的工作掃平障礙。

凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝

“戰(zhàn)勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮也。奇正相生，如循環(huán)之無端，孰能窮之。”

以“目錄管理”作為知識管理的切入點是沒有問題的，而問題是陸霄的“一視同仁”，各事業(yè)部情況不同，所以需要采用不同的對策，不能刻舟求劍，制定統(tǒng)一的策略要求所有事業(yè)部嚴(yán)格執(zhí)行，這樣必然會遇到阻力。

“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能擇人而任勢。”G和K事業(yè)部已經(jīng)有了不錯的基礎(chǔ)，這正是可以運用的“勢”，H和J事業(yè)部的確有其難題，所以可以暫緩，以G和K事業(yè)部作為試點，在過程中摸索經(jīng)驗，結(jié)合H和J事業(yè)部的情況，再制訂適合的策略。

這里也涉及到一個“角色和位置”的問題。作為知識管理部門，應(yīng)當(dāng)明確自己的職責(zé)是為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，幫助業(yè)務(wù)部門解決問題，而不能抱著“管理”的想法，動不動用生硬的行政命令要求業(yè)務(wù)部門聽從，這既會使業(yè)務(wù)部門反感，同時也可能造成業(yè)務(wù)部門的時間和知識管理的要求沖突，在業(yè)績壓力下，往往知識管理的優(yōu)先級會排到后面，如果不做好協(xié)調(diào)，不僅解決不了問題，反而形成更尖銳的矛盾，使知識管理無果而終。

在金蝶，知識管理部一直以“服務(wù)者自居”，廣泛了解集團員工的“痛”，幫助同事在知識經(jīng)濟時代更好地暢游。為了讓同事們提高工作效率，知識管理部特別制作知識光盤、知識刊物、制作《知識管理部百寶箱》等文檔，把更好的方法、工具推薦給同事，幫助同事在更短的時間內(nèi)做成更多的事，減輕工作負(fù)擔(dān)。同時，考慮到很多機構(gòu)同事不便于到總部接受培訓(xùn)，知識管理部又組織“知識萬里行”活動，深入到機構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)場培訓(xùn)，與機構(gòu)同事進(jìn)行互動交流，傳播知識管理的理念、實踐和方法工具等，取得了良好的收效。

在案例中，李天崢也明確指出，“為了讓明年6月份入職的新員工能快速地進(jìn)入角色，我目前正在整理工作中所要用到的規(guī)范列表，這個工作量是非常大的。所以說我們事業(yè)部的時間基本上都已經(jīng)排滿了，統(tǒng)一目錄體系的工作不是目前最迫切和最重要的事情。”其實，這里面的規(guī)范列表的整理，就在知識管理的范疇內(nèi)，從最急迫的事情入手，結(jié)合知識管理的工具、方法，可以幫助H事業(yè)部的知識管理工作較快地起到效果，對于H事業(yè)部來講，這，就是知識管理的最佳切入點。

知識管理在G和K事業(yè)部有良好的群眾基礎(chǔ)，可以較快見效。所以，就算把H和J事業(yè)部的知識管理工作往后放一放，也并沒有關(guān)系，何況知識管理部門也未必能夠在一時之內(nèi)開展太多工作。總體規(guī)劃、分步實施應(yīng)該是有效的策略。

知識管理本身也可以是花招迭出，知識管理強調(diào)的是創(chuàng)新，在工作推進(jìn)過程中，可以結(jié)合企業(yè)的特點，進(jìn)行創(chuàng)新工作，比如對于集團企業(yè)，“知識攻城圖”就是一個不錯的方式，即以中國政區(qū)圖為范本，對于分布在全國各地的分支機構(gòu)進(jìn)行評級，對于表現(xiàn)良好的，可給予紅旗，次一級的，給予綠旗，再次的，給予黃旗。這樣，一來是區(qū)分了知識管理的成熟度，便于知識管理部門發(fā)現(xiàn)知識管理弱勢區(qū)；二來，也容易使各地區(qū)產(chǎn)生差異，優(yōu)秀者感到驕傲，落后者奮力追趕，有利于推進(jìn)知識管理工作。

造勢和借勢也是好的策略。團結(jié)一切可團結(jié)的力量，形成合力，則可以形成1+1>2的作用。知識管理部門要充分發(fā)揮在知識獲取等方面的優(yōu)勢，進(jìn)行廣泛的宣傳，使全員認(rèn)識知識管理的重要性，推舉知識管理優(yōu)秀標(biāo)兵，予以獎勵。注重和外部專家的交流，借用外部新聞力量，加深集團員工對知識管理的認(rèn)識。比如，“Google將推knol 挑戰(zhàn)維基百科”、“華為知識管理：奉行知本主義”這樣的新聞，可以發(fā)送給集團員工閱讀，這些都可以看作是知識管理的風(fēng)向標(biāo)，以外部力量促進(jìn)內(nèi)部知識管理意識的覺醒。金蝶知識管理工作在公司評選深圳市市長質(zhì)量獎和南山區(qū)質(zhì)量獎的時候，兩次均受到評審組的贊揚，這既加強了知識管理部的信心，也使公司高層意識到知識管理工作的成績。

不戰(zhàn)而屈人之兵

“是故百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”。

諸葛亮的空城計，沒有傷亡自己的將卒，卻嚇跑了司馬懿的大軍，同理，知識管理的進(jìn)程中，不能存有爭戰(zhàn)之心，否則不僅完不成工作，還有可能導(dǎo)致公司內(nèi)部矛盾產(chǎn)生，影響自身運行。對于業(yè)務(wù)部門的不配合應(yīng)充分理解，雖然公司有統(tǒng)一的愿景、價值觀、戰(zhàn)略任務(wù)，但各業(yè)務(wù)部門可能在統(tǒng)一的前提下有自己的小文化，都有急迫的任務(wù)，要予以充分理解，要幫助業(yè)務(wù)部門去實現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)，讓知識管理成為一種驅(qū)動力，當(dāng)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)到知識管理的好處，自然而然會投身進(jìn)來。

同時，可以善加運用攀比心理，讓業(yè)務(wù)部門間形成競爭。比如表現(xiàn)良好的G和K事業(yè)部，可以以公司通報的方式對其予以褒揚，而對于不夠積極的H和J事業(yè)部，可以不提，也可以委婉地不點名批評，使事業(yè)部之間形成心理落差，事業(yè)部負(fù)責(zé)人、事業(yè)部員工往往在意榮辱，這種情況下，有可能會激發(fā)他們的攀比意識，不做落后份子。不過這里要把握好度，中國人重視面子，凡事要留余地，如果使事業(yè)部負(fù)責(zé)人產(chǎn)生“落后就落后”的破罐子破摔心理，則是適得其反。

將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也

當(dāng)環(huán)境對自己有利，則喜形于色充滿信心，當(dāng)環(huán)境對自己不利，則感覺沮喪動搖，陸霄的決心和信心都明顯不足，這可能與他對知識管理的了解不足也有關(guān)系。

大前研一說“職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該有一種對于其所事職業(yè)的信仰。更專業(yè)就是職業(yè)經(jīng)理人的天職，也是職業(yè)經(jīng)理人的終生信仰。”“真正的專業(yè)，它應(yīng)該是一種無比強大的信仰。它不一定是與生俱來的，但是它一定會讓你終生恪守并且不斷鞭策自己以臻完美。”

也許對陸霄來說，做到這樣有些難度，但知識管理的成功，與知識管理領(lǐng)導(dǎo)者的堅韌是分不開的。新生事物在開始總會受到很多不理解，甚至非議，這些對于工作的推行都是障礙，而要粉碎這些障礙，作為知識管理負(fù)責(zé)人，必須具備強大的內(nèi)心力量，力排眾議，以布道者的精神，傳播知識管理，讓集團上下都充分認(rèn)識到知識管理的重要性，如果自己都不相信的東西，則無法說服別人去相信。

困難對于任何一件事情都是存在的，關(guān)鍵是如何面對困難。

成功一定有方法，失敗一定有原因。知識的最高層次是智慧，知識管理本身就要求講究方法，遇強愈強，知難而上，對問題的克服，恰恰會成為推動的契機。

相信知識管理的價值，相信知識獲取、沉淀、分享對員工成長的快速促進(jìn)作用。在工作過程中，言必行，行必果，以身作則，使自己和知識管理部門成為知識管理的典范，予人以重諾守信的印象，培養(yǎng)個人和部門影響力，形成知識引力，使更多的人投身到知識管理中來。

“故戰(zhàn)道必勝，主曰無戰(zhàn)，必戰(zhàn)可也；戰(zhàn)道不勝，主曰必戰(zhàn)，無戰(zhàn)可也。故進(jìn)不求名，退不避罪，唯民是保，而利于主，國之寶也。”再加上“上下同欲”，如果能夠達(dá)到這樣的境界，那么，知識管理必然能夠成功。

“陣而后戰(zhàn)，兵法之常。運用之妙，存乎一心。”一部《孫子兵法》，在不同的時勢、環(huán)境、行業(yè)，有不同的解讀，知識管理要善于運用前人經(jīng)驗，并總結(jié)適合于自己的道路，是成功的必經(jīng)之途。