隱性知識該如何管理？

沈靈芝

在知識經濟時代，知識已

經超過物質資產和金融

資產，成為企業持續競爭力的重要源泉。對于以知識為核心資產的知識密集型企業來講，知識管理是至關重要的。根據大部分知識密集型企業的知識特質，應該把隱性知識管理作為知識管理的重點。本文在分析了知識密集型企業知識特質的基礎上，提出了一些可供知識密集型企業進行隱性知識管理的措施。

顯性知識VS隱性知識

按知識的屬性，可將知識分為顯性知識和隱性知識。隱性知識代表了以個人經驗為基礎并涉及各種無形因素的知識，它存在于個人頭腦中，存在于特定場景中，難以系統化和難以交流，因而具有一定的獨占性和排他性。顯性知識是指那些能夠以正式的語言，通過書面記錄、數字描述、技術文件和報告等明確表達與交流的知識，是對隱性知識一定程度上的抽象和概括，也被稱為編碼型知識。

二者的區別非常明顯：隱性知識的交流是直接有效的，但其傳播效率極低；而顯性知識的獲取是間接的，它必須通過編碼和解碼，并內化為隱性知識；隱性知識的管理強調的是個人之間的對話，知識的共享是通過“人到人”的方式進行，通過與擁有相應知識的人進行直接接觸實現知識的共享和傳播；而顯性知識的管理策略采用的是“人到文檔”的方式，知識被創造出來后，經過編輯成為獨立于其創造者的知識，通過間接的方式進行傳播并被重復利用。

雖然隱性和顯性知識有明顯的區別，但其卻可以相互轉化。一方面，通過書本、電視、網絡等載體的學習或是通過他人對各種載體知識的傳授，可實現顯性知識轉化為隱性知識；另一方面，隱性知識通過分析和整理，并將其進行系統化、載體化處理后，可轉化為顯性知識，這就是知識創新的過程。通過知識創新可擴大顯性知識庫，形成一個從顯性知識到隱性知識、又從隱性知識創造出新的顯性知識的螺旋過程。

知識密集型企業的隱性知識

在知識密集型企業中，知識的最大特點是隱性知識的比重較一般傳統資源型企業要大。隨著技術環境和市場環境日益變化，知識的創造、積累、利用、創新的周期越來越短。另外，知識密集型企業中的知識員工是創造知識的源泉，由于知識型員工具有知識性、自主性、學習性和強烈個人成就感的特點，其隱性知識管理的難度較一般的傳統資源型企業要大很多。

* 知識密集型企業產品的特殊性。由于其知識的密集性，知識密集型企業的產品一般不具備工業品標準化、批量生產和對機器高度依賴等特點，而具有非標準化、創造性、對個體的高度依賴以及所需解決問題的高度復雜性等特點。以建筑設計行業為例，設計師必須針對不同業主的要求拿出具有針對性的設計方案，沒有任何客戶和任何情況的標準化操作和產品，設計師需綜合考慮業主的需求、地質環境、政策法規、成本預算等多方面的因素，運用其專業知識和技能進行生產。在設計師所運用的知識和技能中，有一部分是設計師之間共有的知識，而大部分的知識，如個人的經驗、靈感、獨特的人際技能、工作技巧等隱性知識是設計師與其服務與產品不可能完全分離，從而使產品對設計師個體高度依賴。

* 知識密集型企業與客戶關系的特點。通常情況下，知識密集型企業除了產品和服務依賴于個體外，整個客戶關系也依賴于個體。經常能看到這種情況，當一個重要的員工離職后，相應的客戶也同時被帶走了。從表面上來看，這是客戶關系問題，實際上卻是客戶對特定知識的依賴。因此，與客戶關系問題的實質是客戶對某特定知識的依賴關系，而由于知識的獨占性和與個體的不可分離性，使企業與客戶的關系異化為特定的員工與客戶的關系。這種關系間接表明了知識密集型企業是完全以知識為基礎的。

隱性知識管理策略

知識密集型企業知識管理最終是為了通過對隱性知識的挖掘、轉化以實現企業的目標。對現有隱性知識管理的核心是通過制度設計、激勵、文化營造等手段克服障礙以實現隱性知識在企業內部的共享。這一思路最終可歸結到企業知識文化的創建和隱性知識開發模式的構建。

* 知識文化的創建

要營造一個人人愿意與他人共享隱性知識的氛圍和文化。在現實中，員工之間的知識壟斷、互不信任及利己主義等都不利于隱性知識的交流和共享。企業應根據知識管理的現狀，努力塑造以知識“共享”為核心的知識文化。

學習：主動學習和成長，以創新精神挑戰不可能之事；

和諧：良好的團隊合作、相互信任的氛圍，以創造充實的工作和人生；

行動：員工積極主動地將知識共享貫徹到日常行為中；

反思：不僅總結成功經驗，也要形成失敗經驗反思機制；

生態：企業內形成了網絡式的知識分享環境，知識社區成為組織結構的有機組成部分。

一般來說，知識文化的建立有賴于知識文化變革推動，從“文化變革推動”來看，核心在于有效的“員工轉變促成”。“員工轉變促成”更多地需要員工在體驗中潛移默化，而不是行政性的命令推動；“員工轉變促成”需要遵循一定的步驟，由企業高層、主管、員工的共同努力來推動，而不能僅靠單一的個體行為；“員工轉變促成”需要系統的解決方案，而不是局部解決問題的方法。在員工轉變促成的過程中一般會遇到三種阻力，分別是不知道、不能夠和不愿意，如下圖3示：

從圖中可以看出，金字塔的底層是“不知道”，這意味著員工對轉變缺乏充分的認識，即沒有行動也沒有方向，這就需要通過清晰的共識和溝通確立明確的、為廣大員工所認可的目標，激起廣大員工同現狀告別的愿望和決心；中間層是“不能夠”，這就需要在組織上強化團隊、全員參與，特別是管理層需要成立強有力的推動團隊，制訂清晰的變革管理計劃，并有效地實施和監控計劃來給予充分的支持；還需要進行培訓以讓員工改變心態和獲得必要技能，以保證組織的變革和員工的成長和諧、同步地進行；金字塔的頂層是“不愿意”，因為變革意味著需要放棄某些舊的習慣、模式和方法，這就需要一套規范的管理體系加以約束，同時人力資源部應輔以配套的跟進措施，制定有效的措施激勵，以鼓勵員工積極參與知識管理的變革活動中去。

* 隱性知識開發模式的構建

隱性知識只有被顯性化或被傳遞后才能發揮其作用。下面介紹幾種適合知識密集型企業隱性知識充分開發利用的方式：

創建知識社區。結合網絡社區的優勢與特色，沿用網絡社區的互動機制，建立知識的討論空間，例如討論區、專欄、留言板、聊天室、公布欄等。知識社區能讓內部員工選擇特定的專業領域，與其他具有相同專業的員工，頻繁地互動進而達到知識的充分共享。建立知識社區必須要解決好三大問題：如何提升人力；如何鼓勵發言、形成共享；如何挖掘有價值的知識。

開展專業內、專業間的交流會。同專業領域交流會：針對一個項目的具體問題或專業內相對大的問題進行研討。通過同專業交流會，可解決特殊的技術或商業問題，從小組以外的同事那里獲得幫助，提倡了相互學習的風氣，并可在員工間建立強大的聯系網絡。跨專業交流會：針對員工特殊知識結構需求而專門定制的交流研討會。通過跨專業領域的研討有利于員工的職業發展以及潛能的發揮。

將項目小組優秀的工作方法作為標準加以推廣。即使知識密集性工作具有非標準化、不易復用的特點，但這并不說明其業務過程中所有的內容都需原創或都不能借鑒。實際上，對于大部分項目來說，這些工作方法和工具表格的借鑒率達到80％以上。

總之，隱性知識是知識密集型企業知識的主體和核心。對隱性知識的有效管理，使知識能最大程度得到復用，是知識密集型企業規模化發展的核心。知識密集型企業必須深刻分析自身知識的特點和結構，在創建適合知識共享的企業文化前提下，對現有的隱性知識進行系統化的梳理、利用并創新。