空降不“陣亡”

陳　艷　常思煒

在大多數中小型民企和私企、甚至是轉制國企中，引進外來高管已經不再是一個新鮮的話題，往往企業需要花費幾個月甚至一年左右的時間，通過各種招聘途徑，獵得“稀有”高級管理人才，這些人往往被形象地稱為“空降兵”。但高薪請來的高管，存活幾率之低實在是令人堪憂。“外管”進入企業磨合的過程中，經常因為與企業老總以及原有的管理團隊等之間的素質、能力、視野、思維慣性等方面的差異，“碰撞”出很多火花。不但沒有產生預期的“鯰魚效應”，反而因為溝通障礙、不切實際的期望、信息不對稱等造成組織運作效率下降，外管流失，企業原有的管理體系和運作體系也變成了四不像。

隨著WTO進程的不斷深入，中國企業要進一步在相對開放的競爭環境中繼續保留自己的一席之地或長足發展，基于現有企業家的創業背景（多生于六十年代，能吃苦但不擅長經營管理），吸引外部優秀高級管理人才、搭建現代化企業管理體系是企業必須做好的功課之一，所以如何逐漸摸索總結經驗教訓，更好地吸引、保留并激勵外來高管創造更高的績效以滿足企業發展、創新的需求，成為擺在眾多企業家面前的又一大難題！

需要認識到的是，外來高管“陣亡”早已不是一個單方面的問題。外來高管能否存活，是企業與外來高管相互作用的結果，而在這期間，企業高層也起著非常關鍵的作用。接下來我們將從企業引進外來高管前、外來高管進入企業以及試用為進程線索，從企業和外來高管兩個層面分別進行分析。

從企業角度來看

企業真正需求的是什么？

需要注意的是，這里說的是企業的需求，而非企業家的需求。一般來講，企業“獵取”高管的原因無非三個方面：一是企業戰略發展需求（引進新業務或原有業務重組）；二是企業運營管理需求（如搭建企業管理平臺、提高運營效率）；三是企業變“性”需求（如改變家族式運作方式、提升企業經營管理人員素質等等）。只有明確企業任務以及企業短板（利用現有人員或者資源無法達成任務）之后，才能明確整個“獵取”方向。在明確“獵取”方向后，企業可以根據企業任務要求的不同設計不同的結構化面試，同時也可以采取多次正式或非正式場合進行溝通以便企業和“空降兵”之間能夠更充分深入地了解。

企業對“空降兵”的考察重點在于：一、空降兵的能力是運用體系的能力還是創建體系的能力？是組建團隊的能力還是整合資源的能力？空降兵未來的潛在能力又是怎樣的？適應環境的能力怎樣？二是空降兵的職業素養。對于高級管理人員，做人先于做事，高管的職業素養和敬業程度是必須進行考察的；三是其人格魅力。高管人員必須有鮮明的人格魅力、領導特質，雖然個人的管理風格和方式是不一樣的，但我們都知道領導風格=尊重×信任，如果不懂得贏得下屬的尊重和信任，無法有效地帶動和激勵團隊，就不能稱其為高級管理人才或經營人才。

在“空降兵”通過相關考察之后，企業要讓外來高管事先明確其工作內容、業績目標、付酬因素等，還要讓其充分明確企業的問題所在，尤其是企業的劣勢，這里的劣勢不僅僅是是針對同行業或者市場的劣勢，更包含思維、文化、體系等企業日常管理方面有待改善的問題。企業不能因為擔心對方拒絕而隱藏企業問題，這樣很可能為接下來的磨合埋下敗筆。

企業需要注意的問題

很多企業高層或人資部人員在與“空降兵”前期溝通時，很容易被其與本企業類似的過往職業背景、經驗打動，這也是企業經常犯的錯誤。現象是普遍存在的，但是同樣的問題表象所依附的企業背景是各不相同的，所以解決的方式方法也決無通用之言。對于高層管理人員，除了考察他過往職業背景中解決問題的能力之外，我們更多的是要考察他的思維能力和對事物的認識、分析、判斷能力。

企業尋求“空降兵”時要注意理性勝于感性。一般高管都是有一定成功經驗的，那么企業是不能照搬照抄他原有的東西的，高管的創新能力及與企業文化的契合度也是我們關注的重點。同時，也不應當對高管有一些不切實際的期望。企業家要認識到，引入高管其實就是企業變革的前期準備工作之一，那么企業家首先要做好心理準備，對變革可能產生的變化、沖擊以及風險都應當有所考慮并做好相關準備。

從引進到試用

對于企業一方，在引進外管時要做好充分的心理和行動上的準備。外管的新的管理模式、方式方法可能對企業某一領域或者全盤造成一定的沖擊，尤其是企業的慣性思維和固有文化上。企業一定要先做好相關準備再選擇一個合適的方式讓高管進入企業。相關準備包括：資源準備、基礎體系平臺準備、團隊的準備、氛圍的準備等。

而引進方式有：針對自身企業文化的不同，可以有若干種方法，例如：完全低調法，讓高管無聲無息地進入，而且職位低于預期職位，這樣便于高管從多種角度視野掌握企業的現狀；高調進入法，在外管沒入職之前就替其通過各種渠道造勢，讓企業內部管理人員認為此人上位必然大干一場，做好心理上的準備；順其自然法，讓外管自己去適應企業，不是很推薦此種方法，尤其是在內部關系復雜的企業中，畢竟任何企業家都不希望高薪聘請的外管馬上走掉；高層帶動法，由高層親自帶高管接觸各個部門、熟悉內外部環境和企業文化氛圍等等。也可以多種方法交叉，總之一句話，引進高管是個非常重要的工作，高層有責任做好相關的鋪墊工作。

試用過程中企業高層一定不要看熱鬧。從團隊發展的四個階段來講——結合期、磨合期、默契期、效能期。在結合期的時候，就像是相親，大家拿出來的以及看到的都是最好的東西。在磨合期，雙方就會暴露各自的缺點，這是團隊發展最關鍵的階段，很多高管都是“陣亡”在這個時期。這時候大家的寬容、協調就非常重要，高層應當適當地從多方面了解、跟進外來高管的工作，必要時提供相關的支持和資源，度過磨合期有一定默契之后，自然就會產生效能。此時，高層一定要抱著積極解決問題的態度去處理問題，當然事前一定要弄清楚事情的緣由，用事實作為判斷依據（不要給任何人偏聽偏信的感覺，尤其是家族企業），保證公平公正、客觀冷靜。

作為企業高層，首先要清楚，任何體系、技術技巧都是工具，最終達到目標才是可取的，否則只是勞民傷財。對于一個已經運作幾年甚至十幾年幾十年的企業來講，單純靠體系是不能解決問題的，任何事情都有軟硬兩個層面，引進體系前要做好軟性的鋪墊。企業可以在制定新的體系前就召集相關人員開會，私下征求意見或讓員工參與新體系的制定，把實施新體系的必要性和對企業對員工的價值都闡述清楚，讓大家都積極參與起來，而不只是接受一個結果；也可以由外管對其他部門工作提出要求、設定目標，并給予指導或幫助，以達到更好的推行新體系的結果。

從“空降兵”的角度看

“空降兵”在進入一家企業之前，首先也是要做好心理上的準備。

“空降兵”要想在一個新環境下很快創造出績效，馬上動手要做的并不是解決問題，而是熟悉整個企業的文化，尤其是地域文化和人文特征，這是外管將來做事之前最好的潤滑劑。有位很出名的職業經理人，能力很強，思維也很好，在新公司老總的幾顧茅廬邀請下，他來到了那家企業。但是他因為對企業內部復雜人際關系了解不充分，一上來就重新設計組織架構，結果招致眾怒。而老總迫于集體的壓力，也不得不忍淚與之揮別。經理人進入一家企業尤其是私營企業，先不要動原有人員的個人利益。要先充分了解企業情況，再著手建立相應的管理機制。

企業請“空降兵”是來解決問題的，而不僅僅是發現問題。所以，“空降兵”應當更多地去思考如何提供或運用工具、方法，系統性地解決問題。企業的老總對自己企業的問題十有八九是很清楚的，之所以沒有去解決，一方面是精力有限，另一方面也是需要專業的人來處理專業的事。與其天天在企業家面前嘮嘮叨叨呈現問題，不如同時給出解決問題的不同方案以及最佳時機讓企業家做決策，這樣“空降兵”的角色定位就清晰了。

“空降兵”要維護一個好的人際關系，但也不能過早被同化，要有技巧性地堅持自己的立場和原則。要少抱怨，任何企業都存在很多問題 ，而且可能是塵封已久的問題，有些需要解決，有些可以放在那里不管。“空降兵”千萬不要看什么都不順眼，一旦感覺自己開始抱怨周邊的人或者企業的時候，就要馬上思考是該尋求自身的改變適應環境，還是該離開這家企業了，否則對于企業和高管個人都是在浪費時間。

職業經理人需要堅持自己的職業操守。不要沉迷于過去的成績，過去的從業經歷只代表過去，要證明自己的價值就要在新企業做出成績來，結果是最能說明一切的。同時，在一家新企業小有成就時，要懂得以退為進，要做到光而不耀。

目前中國仍處于市場化的初級階段，整個社會氛圍都比較浮躁，企業老總高薪引進外管，希望企業3-5個月就有個徹頭徹尾翻天覆地的變化，外管也希望企業老總早點把權下放出來，方便自己大刀闊斧地做事……這些都是不切實際的想法，慢慢來，總要有個磨合的階段。“空降兵”和企業家都要記住，溝通很重要！