扁平時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力

周偉焜

全球化是現(xiàn)在最熱門的一個(gè)話題，相信大家都讀過(guò)《世界是平的》這本書，如果你看完之后不感到害怕，那就是有點(diǎn)麻木。從過(guò)去幾十年世界的變化中，我們就能體會(huì)到這個(gè)世界究竟是不是平的。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時(shí)候，網(wǎng)絡(luò)本身并沒(méi)有產(chǎn)生衰退，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)帶來(lái)了很多公司，建設(shè)了很多寬帶網(wǎng)絡(luò)，因此把世界上很多的人都聯(lián)系了起來(lái)，這給我們帶來(lái)了新的機(jī)遇。作為電信業(yè)的提供者，華為也分享了這個(gè)機(jī)遇。隨后，互聯(lián)網(wǎng)、寬帶把更多的工作進(jìn)行重新分配。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，在這個(gè)平坦的世界里，我們是隨之在不斷改變的。以前，所謂的跨國(guó)企業(yè)是從總部輸出思想、產(chǎn)品、做事方法，然后把它們出口到別的地方。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這種國(guó)際化出口的模式慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)楸镜鼗Ｊ剑覀兿Ｍ诿恳粋€(gè)國(guó)家都有研究、開發(fā)、市場(chǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)。

在全球化進(jìn)程中，中國(guó)扮演著越來(lái)越重要的角色。中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)率、經(jīng)濟(jì)的總量、GDP的成長(zhǎng)，使任何一家全球化企業(yè)都不可能不考慮來(lái)中國(guó)發(fā)展。這種情況下，中國(guó)的人才戰(zhàn)已經(jīng)開始了。我們?cè)谌蜃隽薈EO調(diào)查，調(diào)查顯示，員工的素質(zhì)與敬業(yè)精神是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的內(nèi)部因素。對(duì)于企業(yè)變革而言，最大的障礙來(lái)自于管理變革的內(nèi)部能力和領(lǐng)導(dǎo)力不足。華為是中國(guó)在國(guó)際化道路上最成功的公司之一，再過(guò)三、五年，華為的規(guī)模會(huì)更大，可能在世界各個(gè)國(guó)家都有分公司，有研發(fā)，有生產(chǎn)，有銷售，有服務(wù)，怎樣有足夠的人來(lái)管理這些公司？

績(jī)效管理

績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)的奠基石。績(jī)效管理做得不好，其他的工作就會(huì)成為徒勞。績(jī)效管理分為四個(gè)步驟。第一、設(shè)定目標(biāo)及評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)；第二、階段性地回顧；第三、記錄結(jié)果；第四、打分及評(píng)估。連接這四個(gè)步驟的紐帶是及時(shí)反饋和溝通。在目標(biāo)管理方面，經(jīng)理們首先要寫下評(píng)估期限內(nèi)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并確保目標(biāo)符合公司的策略和價(jià)值觀；其次要設(shè)立人力管理目標(biāo)，反映你將怎樣有效地領(lǐng)導(dǎo)員工，并創(chuàng)造一個(gè)讓人才脫穎而出的管理氛圍；然后還要設(shè)立發(fā)展目標(biāo)，在評(píng)估期限內(nèi)增強(qiáng)你實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)和人力管理目標(biāo)的能力。在這一系列的工作中，我認(rèn)為最重要的是階段式的回顧、反饋和溝通。因?yàn)槿绻繕?biāo)定得不好，就會(huì)失之毫厘，謬以千里；如果目標(biāo)定得好，但缺乏良好的溝通和反饋，目標(biāo)沒(méi)有得到良好的執(zhí)行，就等于是沒(méi)有目標(biāo)。

人才培養(yǎng)

關(guān)于人才的培養(yǎng)，我們有同事概括為“三發(fā)”：發(fā)現(xiàn)人才、發(fā)展人才、發(fā)揮人才。你怎樣用一些很好的辦法看到一些好的人，去注意他們，去關(guān)懷他們，然后運(yùn)用方法來(lái)發(fā)展他們，這是管理者很重要的責(zé)任。在我們的團(tuán)隊(duì)里,用到了這么一個(gè)例子：眼睛、鼻子、嘴巴、耳朵、手。

眼睛——觀察員工看事情是否有遠(yuǎn)見，是否有預(yù)知能力，以及是否有把事情做好的能力；鼻子——發(fā)掘員工的感知能力。為什么獅子不需要看到獵物但能捕捉到獵物，是因?yàn)樗鼈兊谋亲雍茫苄岢霁C物在哪里；嘴巴和耳朵——培養(yǎng)員工雙向溝通的能力。如果你看到一個(gè)與你共事的人，他一天到晚只講不聽，你應(yīng)該想辦法去幫助他；手——執(zhí)行的能力，也是最重要的能力。

如何發(fā)揮人才？我認(rèn)為要給員工機(jī)會(huì)。當(dāng)你將一個(gè)機(jī)會(huì)給一個(gè)你不是很放心的員工時(shí)，或者你把一個(gè)優(yōu)秀的員工送到其他部門去發(fā)展時(shí)，可能會(huì)對(duì)你的部門產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，但是你創(chuàng)造了機(jī)會(huì)去發(fā)展人才和發(fā)揮人才。我認(rèn)為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，不要把焦點(diǎn)放在是否產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題上，更多是需要想辦法來(lái)平衡這兩件事。如果你很保守，永遠(yuǎn)不去冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，我相信好的員工一定不愿意跟你工作，這說(shuō)明從領(lǐng)導(dǎo)力方面你有一定障礙。

組織氣候

組織氣候好像很抽象，但實(shí)際是存在的。據(jù)調(diào)查，一個(gè)公司的業(yè)績(jī)有28%-36%是組織氣候貢獻(xiàn)的。

組織氣候與領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格息息相關(guān)。管理風(fēng)格有很多種，我列出了6種：專制型、權(quán)威型、關(guān)系型、民主型、領(lǐng)跑型、教練型。從我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，東方人的管理風(fēng)格集中在專制型和領(lǐng)跑型。專制型領(lǐng)導(dǎo)以命令的方式讓別人去做事情，作風(fēng)明朗；領(lǐng)跑型的領(lǐng)導(dǎo)以身作則帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，看你做不了就自己卷起袖子來(lái)做。16年前我去做了IBM公司我自己的領(lǐng)導(dǎo)力分析，我也是這種風(fēng)格的——為了不浪費(fèi)時(shí)間，你不行了我自己來(lái)。我在過(guò)去的10多年里，很努力去調(diào)整我的管理風(fēng)格。從領(lǐng)跑型到教練型，并不代表對(duì)各位一定有效，但從管理學(xué)者來(lái)講，他們認(rèn)為如果整個(gè)企業(yè)全是專制和領(lǐng)跑型的，對(duì)團(tuán)隊(duì)的細(xì)分，給員工的承諾，對(duì)員工的發(fā)展是有影響的。特別是領(lǐng)跑型的，員工們只是看你怎么做，最終可能沒(méi)有機(jī)會(huì)真正學(xué)到本領(lǐng)。

評(píng)判一個(gè)團(tuán)隊(duì)的組織氣候，不光是看大家在里面是否開心，更多的是要看這一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面的透明度、責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn)、承諾、員工對(duì)工作職責(zé)的理解是否清楚、員工是否有足夠的靈活性去做他們想做的事、做得好的有沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)、做得不好的你知不知道、團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)調(diào)與合作是否順暢，等等。

領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力方面，在新時(shí)代下，IBM要求領(lǐng)導(dǎo)者具備一系列的能力與素質(zhì)，包括建立客戶伙伴關(guān)系與擁抱挑戰(zhàn)、協(xié)同合作、橫向思維、明智決斷、承擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、贏得信任、促進(jìn)成長(zhǎng)和績(jī)效、培育人才、發(fā)展社團(tuán)、對(duì)未來(lái)充滿熱忱等。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要做的事情，是要對(duì)在組織中所扮演的角色負(fù)責(zé)，要作為榜樣，幫助公司改變。

我認(rèn)為對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)講，需要成功地對(duì)四種領(lǐng)導(dǎo)角色進(jìn)行管理。業(yè)務(wù)主管要制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，合理分配資源，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)全球規(guī)模的高效率和競(jìng)爭(zhēng)力；國(guó)家和區(qū)域主管要與業(yè)務(wù)主管合作，根據(jù)區(qū)域特性制定區(qū)域戰(zhàn)略，整合資源，貼近客戶與市場(chǎng)、快速反應(yīng)；職能主管要成為公司專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)中心，發(fā)現(xiàn)并推動(dòng)跨地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)積累與共享；總部主管要成為伯樂(lè)與教練，發(fā)掘和培養(yǎng)業(yè)務(wù)主管、區(qū)域主管、職能主管，并協(xié)調(diào)各個(gè)角色間的互動(dòng)。

作為跨國(guó)公司，不管是IBM還是華為，我們面臨的挑戰(zhàn)都很大。我們要做的是在全球一盤棋的思想下，實(shí)行更高效率的、更有競(jìng)爭(zhēng)力的管理，但同時(shí)還要考慮怎樣才能在每一個(gè)國(guó)家、每一個(gè)地區(qū)有更靈活、更快速的反應(yīng)。另外，怎么建立跨地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)分享與積累的能力，如何利用現(xiàn)有資源、規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)做到與貼近各地區(qū)客戶/市場(chǎng)的創(chuàng)新和快速反映之間的平衡與最優(yōu)化，也是全球化背景下領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的課題。(作者系IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng))