今麥郎ＶＳ五谷道場：同興于江湖　異路于市場

安　強(qiáng)

在統(tǒng)一和康師傅一統(tǒng)江湖的方便面市場，兩家新闖入的企業(yè)以獨(dú)特的品牌定位成功崛起，一家強(qiáng)調(diào)“彈面”的勁道口感，一家提倡“非油炸，更健康”的生活理念。

然而閃亮的開場過后卻是迥異的結(jié)局。兩家成功上位的企業(yè)為何走向了截然不同的方向？

今麥郎和五谷道場，是近年來兩個(gè)成功從競爭激烈的方便面行業(yè)中突圍而出的新品牌。然而，兩家企業(yè)雖然都依靠獨(dú)特的市場定位與細(xì)分市場取得了令人矚目的成績，但是相似的開局并沒有造就同樣的結(jié)果，兩家企業(yè)在快速崛起之后就遭遇了不同的市場境遇：自2002年上市以來已經(jīng)過去了5年的時(shí)間，今麥郎早已在全國站穩(wěn)了腳跟，目前，市場份額已經(jīng)超過了統(tǒng)一，正對(duì)康師傅虎視眈眈；五谷道場卻屢屢遭遇多方質(zhì)疑，加上戰(zhàn)略失當(dāng)，資金鏈斷裂，衰亡的跡象已經(jīng)清晰顯現(xiàn)，目前正身處泥潭苦苦掙扎。

同樣是細(xì)分市場，同樣是以獨(dú)特的品牌定位崛起于群雄并立的方便面市場，兩家企業(yè)的結(jié)局為何會(huì)出現(xiàn)如此大的反差呢？

產(chǎn)品價(jià)值：異曲同工的價(jià)值突破

經(jīng)過了十幾年的群雄割據(jù)與混戰(zhàn)，中國方便面的市場格局已經(jīng)初步確定下來——康師傅與統(tǒng)一占據(jù)了城市市場60%以上的市場份額，堪稱霸主，任何品牌想要?jiǎng)訐u他們的位置都異常困難。在兩大巨頭的阻礙與打壓下，其他方便面企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)跨越性的大發(fā)展，必須出奇招，才有可能制勝。

華龍和中旺就是先后采取了劍走偏鋒的市場戰(zhàn)略才成功上位的，一個(gè)推出今麥郎“彈面”，一個(gè)提倡五谷道場的“非油炸，更健康”，突破主流方便面的價(jià)值，提出自己的價(jià)值主張成為兩家企業(yè)共同的訴求點(diǎn)。

今麥郎：傳統(tǒng)概念的價(jià)值創(chuàng)新

今麥郎的成功，首先得益于其讓人印象深刻的名字。受當(dāng)時(shí)日劇、韓劇和卡通片的影響，日韓方便面在消費(fèi)者心目中占有非常重要的位置。“郎”的叫法（如西瓜太郎、喜之郎等），深受青少年喜愛，而青少年絕對(duì)是城市方便面市場的消費(fèi)主力。同時(shí)，華龍所在地河北隆堯是全國優(yōu)質(zhì)小麥生產(chǎn)基地，小麥面筋高于其他地區(qū)三四個(gè)百分點(diǎn)。因此，華龍一定要在產(chǎn)品名上將面粉的優(yōu)勢直接表現(xiàn)出來。關(guān)于“麥”的記憶，最容易想到的就是金色的麥浪，因此，命名為“金麥”是個(gè)不錯(cuò)的選擇。經(jīng)過進(jìn)一步推敲，華龍將略顯俗氣和土氣的“金麥”改為“今麥”。于是嶄新的品牌“今麥郎”由此誕生了！

華龍以今麥郎打出了“彈面”的大旗，從眾多方便面品牌中率先崛起。在推出的第二年，也就是2003年，今麥郎實(shí)現(xiàn)了3個(gè)月銷量過億的成績。今麥郎的“奇招”看似奇，其實(shí)“奇”得在理。北方人普遍認(rèn)為“勁道”是對(duì)好面的最高評(píng)價(jià)，但是勁道屬于北方方言，不能展示今麥郎全國品牌的簡明大氣。為了更好地感受高品質(zhì)方便面的口感、質(zhì)感，華龍通過反復(fù)實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)越是經(jīng)煮、經(jīng)泡的方便面，質(zhì)量就越好，賣得也越好。而這一切都是由面的韌性決定的，因此韌性成為消費(fèi)者購買方便面的一大標(biāo)準(zhǔn)。但“韌性”二字書面有余通俗不足，而“彈”最能給人高品質(zhì)感，最能表現(xiàn)面的韌性。因此，華龍?zhí)岢觥皬椕妗钡母拍睿覃溊傻馁u點(diǎn)由此而生。

今麥郎在為自己創(chuàng)造了一個(gè)全新的賣點(diǎn)——“彈面”以后，借助這個(gè)概念與傳統(tǒng)的方便面市場劃分成了兩個(gè)截然不同的陣營，細(xì)分出了一個(gè)新的市場，開辟了一片藍(lán)海領(lǐng)地，成就了一個(gè)令人刮目相看的強(qiáng)勢品牌，讓自己成為這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里的第一。無形當(dāng)中，在既定的市場格局中硬生生切割出了一塊屬于自己的蛋糕。但從競爭品牌看來，這哪里是蛋糕，分明是一塊令人心痛的肉！而在消費(fèi)者的眼里，今麥郎就是彈面，彈面就是今麥郎，兩者之間完全劃上了一個(gè)等號(hào)。現(xiàn)代營銷戰(zhàn)，實(shí)際上就是搶占消費(fèi)者的認(rèn)知戰(zhàn)，誰贏得了消費(fèi)者的認(rèn)知，誰就能贏得市場。

與今麥郎一樣，五谷道場也是一個(gè)極具韻味的名字。“五谷”取自五谷雜糧，是健康營養(yǎng)的物質(zhì)動(dòng)力本源，象征健康、自然、原生態(tài)；“道”是中華智慧文化的精神動(dòng)力本源，講的就是一個(gè)“順應(yīng)自然”；而“場”則是由五谷健康飲食到道法自然所構(gòu)筑的從物理到人文，天人合一的健康快樂與和諧社會(huì)的場所和樂園。中旺希望通過五谷道場來實(shí)現(xiàn)自然五谷膳食健康本源的回歸，更是中華智慧文化本源的回歸。

五谷道場的“非油炸，更健康”同樣是制造出了一種新的概念。在眾多方便面企業(yè)都在細(xì)化“口味概念”市場的時(shí)候，五谷道場卻獨(dú)樹一幟——非油炸型方便面，引起了廣大消費(fèi)者的高度關(guān)注，更是在方便面市場上開辟出一條區(qū)隔于傳統(tǒng)企業(yè)的新領(lǐng)域。

五谷道場在推出“非油炸，更健康”的訴求時(shí)，更多地從社會(huì)大環(huán)境的角度出發(fā)，順應(yīng)了方便面市場的發(fā)展。現(xiàn)在的消費(fèi)者在選擇方便食品時(shí)已經(jīng)更多地考慮到能否在方便、美味的前提下解決營養(yǎng)、健康的問題。因?yàn)橛驼ǚ奖忝嬷械谋０窂睦碚撋鲜悄軌蛑掳虼诉@次五谷道場以此為契機(jī)，將“非油炸，更健康”的概念提出來，正是把握了消費(fèi)者希望方便面更加健康的心理。

點(diǎn)評(píng)

分析一下之前的方便面市場，不僅有康師傅、統(tǒng)一所區(qū)隔出的城市高檔市場，部分廠家以價(jià)位作區(qū)隔的區(qū)域和農(nóng)村市場等不同定位，還有各種利用不同“口味概念”做區(qū)隔的細(xì)分市場，如果要按傳統(tǒng)做法沖擊他們簡直是不可思議。而今麥郎和五谷道場正是走了一條與眾不同的路：攪亂當(dāng)前的市場格局、重新洗牌，兩家企業(yè)分別利用“彈面”和“非油炸”的概念對(duì)市場進(jìn)行區(qū)隔，向傳統(tǒng)品牌直接叫板，建立起令其他品牌汗顏的差異，從而使自己在新的領(lǐng)域跑在前面，做了另一品類的“老大”。等其他企業(yè)認(rèn)識(shí)到的時(shí)候，今麥郎和五谷道場已經(jīng)搶占了先機(jī)。

當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)走向成熟時(shí)，對(duì)于企業(yè)而言，更有價(jià)值的選擇不僅是市場細(xì)分，而是研究市場新需求和市場、產(chǎn)品再定位問題。在方便面領(lǐng)域，消費(fèi)者新的需求是口感更好或者更健康營養(yǎng)，今麥郎和五谷道場正是抓住了這一契機(jī)，一個(gè)靠“彈面”取得口感的突破，一個(gè)靠“非油炸，更健康”獲得健康的保障。于是，新的市場定位就此出現(xiàn)了，而兩家新的強(qiáng)勢企業(yè)也就此破局而出。

市場推廣：精耕細(xì)作與避實(shí)就虛

華龍和中旺之前的產(chǎn)品都是以農(nóng)村市場為主，而作為面向全國市場的新品牌，今麥郎和五谷道場必須采取有別于以往的市場手段來應(yīng)對(duì)城市市場的激烈競爭。

今麥郎：穩(wěn)扎穩(wěn)打

2002年4月，配合媒體宣傳，今麥郎試探性地將5000箱今麥郎彈面投入北京、上海等樣板市場，結(jié)果在當(dāng)月就被搶購一空。今麥郎由此獲得了信心，并開始著手鋪貨，同時(shí)媒體策略也及時(shí)跟進(jìn)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移匹配。多年來，在農(nóng)村低端市場，華龍主要以“墻體廣告+地方電視廣告”的投放策略打開市場。這套投放策略顯然不適宜城市市場，為此華龍推出了“新1+1”傳播模式。2003年，今麥郎成為華龍銷售主力后開始在央視廣告中頻頻現(xiàn)身。至此，在上市一年半之后，今麥郎配合以大范圍的廣告攻勢完成了北方13個(gè)省市的全線鋪貨。除了運(yùn)用電視廣告推廣今麥郎品牌，華龍還通過與市民生活關(guān)系緊密的都市報(bào)來配合產(chǎn)品的推廣，讓消費(fèi)者對(duì)這一新品牌有了更直接的了解和認(rèn)識(shí)。“央視+都市報(bào)”的“新1+1”模式使得今麥郎順利將其在農(nóng)村市場的成功復(fù)制到一線城市。

客觀來說，以華龍當(dāng)時(shí)的資源而言，全國鋪貨的時(shí)間本可以大幅度縮短，但它卻沒有這樣做。

前期今麥郎的推廣策略一直小心翼翼，以一個(gè)被眾多方便面企業(yè)忽視的賣點(diǎn)——“彈面”為開始，只是通過老套的廣告宣傳對(duì)市場進(jìn)行教化。可以看出，華龍的高層并不想過分刺激康師傅和統(tǒng)一，至少在今麥郎的品牌沒有站穩(wěn)腳跟之前不去過分刺激，這樣使今麥郎能夠在一個(gè)較為寬松的環(huán)境中成長。無疑，這是一種謹(jǐn)慎并且明智的做法。事實(shí)也正是如此。直到2004年，康師傅和統(tǒng)一才真正認(rèn)識(shí)到今麥郎的威脅，進(jìn)而調(diào)整戰(zhàn)略，對(duì)今麥郎進(jìn)行阻擊，并試圖滲透二、三級(jí)市場。然而今麥郎羽翼已經(jīng)豐滿，最危險(xiǎn)的時(shí)期已經(jīng)過去。

五谷道場：自亂陣腳

相對(duì)于今麥郎的穩(wěn)扎穩(wěn)打，五谷道場選擇了完全不同的路徑。

2005年11月，五谷道場在央視一套打出“拒絕油炸，留住健康”的廣告，一下炸響了油炸方便面市場。這一帶有挑釁性的廣告立刻招來其他方便面企業(yè)的一致聲討，理由是其廣告內(nèi)容“拒絕油炸、留住健康”的宣傳語涉嫌詆毀其他油炸方便面生產(chǎn)商，屬于不正當(dāng)競爭行為。

“非油炸”的概念一度使五谷道場的銷量大增，但是這一最大的賣點(diǎn)也使五谷道場站在了其他所有方便面企業(yè)的對(duì)立面，成為眾矢之的。國內(nèi)消費(fèi)者認(rèn)識(shí)非油炸的食品有一個(gè)過程，尤其是在傳統(tǒng)的方便面上。目前國內(nèi)市場上90％以上的方便面都是油炸的，大家吃習(xí)慣了，想讓大眾換個(gè)口味需要一個(gè)長時(shí)間的過程。五谷道場作為一個(gè)攪局者和挑戰(zhàn)者的身份進(jìn)入市場，一開始矛頭就尖銳地指向油炸方便面，稱其“可能含有致癌物丙烯酰胺”，引得輿論大嘩，方便面巨頭們也被紛紛震動(dòng)。

作為一個(gè)新入品牌，五谷道場把自己置于眾多媒體與大眾的聚光燈之下使其產(chǎn)品迅速大賣，但同時(shí)也使自己完全站在了同行企業(yè)的對(duì)立角度，公然樹眾敵。在油炸方便面這些同行眼里，它是異類，是叛逆者，遭到打擊、排擠勢成必然。五谷道場挑戰(zhàn)的不只是顧客的消費(fèi)習(xí)慣，同時(shí)也在挑戰(zhàn)所有的同行企業(yè)，最后陷入腹背受敵的局面也是必然的。

五谷道場本來打的是“非油炸，更健康”的王牌，但它的技術(shù)是不是真的能解決“更健康”的問題呢？五谷道場與其他同行之間爭得不可開交的口水戰(zhàn)非但沒能為自己鍍金，反惹得一身騷氣，隨后國家相關(guān)部門出面聲明——“油炸面中丙烯酰胺比非油炸面含量要少”，五谷道場從此陷入了“非油炸不健康”的困局。

點(diǎn)評(píng)

任何新進(jìn)入行業(yè)的企業(yè)在上市推廣之初，首先要遵守的一個(gè)準(zhǔn)則，就是不要將自己直接暴露在強(qiáng)勢企業(yè)的眼皮底下。在自己的實(shí)力和市場沒有形成規(guī)模的時(shí)候，過早的顯露自己，只能導(dǎo)致強(qiáng)勢企業(yè)對(duì)自己的打壓。在這一點(diǎn)上，華龍是深受其益。今麥郎的快速成功，是建立在不過分刺激競爭對(duì)手，以一種“懷柔”推廣策略為自己爭取發(fā)展時(shí)間、空間的基礎(chǔ)上，演繹了一出現(xiàn)代版“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)典市場逆轉(zhuǎn)。

而中旺集團(tuán)在為五谷道場制定策略導(dǎo)向之初本想以一種快速的方式進(jìn)入城市市場，但它同華龍選擇的道路截然不同，它選擇的是一種“剛勁”的發(fā)展方法。五谷道場在上市宣傳之初，就對(duì)行業(yè)強(qiáng)勢企業(yè)公開叫板，以借此吸引輿論眼球爭取快速打響市場，此種方法前期取得了有效的出位效果，奪取了一定的市場份額——但是隨之而來的卻是麻煩不斷，統(tǒng)一、康師傅對(duì)其進(jìn)行全面圍剿。五谷道場在羽翼未豐之時(shí)將自己推進(jìn)了腹背受敵的境地，無形中為自己增加了市場推廣的阻力。面對(duì)多方質(zhì)疑，五谷道場沒有積極有效地應(yīng)對(duì)，幾乎在頃刻之間，輿論走向開始逆轉(zhuǎn)，消費(fèi)者對(duì)健康的信任變成了質(zhì)疑，在六部委為油炸方便面平反后更變成了不信任——取得的市場份額漸漸失去，這是五谷道場的最大敗筆。

渠道選擇：循序漸進(jìn)與拔苗助長

作為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，康師傅和統(tǒng)一是任何一家新興方便面企業(yè)都要應(yīng)付的對(duì)手，而面對(duì)這樣的巨頭，僅僅依靠獨(dú)特的定位是不可能持續(xù)獲得領(lǐng)先的。品牌和市場推廣打響以后，渠道建設(shè)就顯得極其重要了。而今麥郎和五谷道場在這一點(diǎn)上的表現(xiàn)，已經(jīng)開始顯露出日后的分化。

今麥郎：循序漸進(jìn)

在今麥郎面市之初，康師傅和統(tǒng)一幾乎占據(jù)了超市終端的所有的有利位置。今麥郎作為一個(gè)全新的品牌，如果走相同的渠道路徑，顯然是玩不過它們的。如果與康師傅、統(tǒng)一火拼傳統(tǒng)渠道，今麥郎注定兇多吉少。華龍通過對(duì)顧客消費(fèi)習(xí)慣的進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者之所以選擇吃方便面，就是出于便利的目的，而超市并不是最便利的場所。相反，社區(qū)附近的便利店以及小賣鋪更具優(yōu)勢而且銷售面更廣，市場潛力巨大。因此，今麥郎將創(chuàng)新進(jìn)行到底，自建新渠道，采用價(jià)格跟進(jìn)策略，以略低于康師傅、統(tǒng)一等的價(jià)格在小區(qū)出售，給消費(fèi)者高質(zhì)低價(jià)的實(shí)惠感，使得銷量迅速增長。

今麥郎的步步為營引起了行業(yè)老大們的警惕。2004年，一向主推高端市場的康師傅展開戰(zhàn)略調(diào)整，以二、三級(jí)市場為目標(biāo)，開發(fā)出相應(yīng)的中端、低端產(chǎn)品。同時(shí)，在城市市場中，康師傅與統(tǒng)一對(duì)今麥郎進(jìn)行了強(qiáng)而有力地阻擊，價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、宣傳戰(zhàn)層出不窮。但這時(shí)的今麥郎已經(jīng)依靠其獨(dú)有的銷售渠道，站穩(wěn)了腳根，能夠從容應(yīng)對(duì)巨頭的沖擊了。

今麥郎為什么能夠成功？首要之處就在于華龍為其建立了被內(nèi)部稱為“戰(zhàn)略區(qū)域市場”的樣板市場并對(duì)樣板市場的渠道進(jìn)行了精細(xì)化管理。華龍?jiān)谑袌鲞\(yùn)作的最初階段，便首先穩(wěn)固了“大本營”河北市場，而并沒有像很多食品企業(yè)那樣采用布局全國的盲目行動(dòng)。華龍憑借夯實(shí)河北的二、三線市場，從而有效地占領(lǐng)了農(nóng)村市場的制高點(diǎn)，對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商精耕細(xì)作，最終帶動(dòng)了各地商家的代理熱情，實(shí)現(xiàn)了以點(diǎn)帶面，快速突破的營銷目的。

同時(shí)，華龍?jiān)趧?chuàng)立今麥郎之初，秉承自身的渠道開發(fā)特色，選擇北京、上海作為樣板市場。通過開發(fā)市場邊緣渠道，不過分刺激強(qiáng)勢企業(yè)，在這幾個(gè)城市渠道的搭建上采取“散點(diǎn)包圍重點(diǎn)”的做法，在城市市場重點(diǎn)進(jìn)入社區(qū)、便利店這些大品牌看不上眼的渠道，待基礎(chǔ)夯實(shí)后再大舉進(jìn)軍重點(diǎn)商超、賣場，為自己贏得了充分的時(shí)間。

五谷道場：拔苗助長

五谷道場前期的渠道建設(shè)同樣值得稱道。產(chǎn)品推出后不久，五谷道場就迅速構(gòu)建了覆蓋東北、華北、華東、華南、華中和西北等市場的全國性銷售網(wǎng)絡(luò)。

五谷道場從產(chǎn)品一上市就擯棄了小打小鬧的運(yùn)作方式，營銷運(yùn)作大氣磅礴，廣告費(fèi)用、人員費(fèi)用、派樣費(fèi)用高得驚人。僅以派樣費(fèi)用為例：上市前3個(gè)月，在各城市選擇高檔社區(qū)、寫字樓、學(xué)校、車站碼頭、交通要道進(jìn)行大規(guī)模派樣，派樣量近千萬包。借著強(qiáng)大的廣告攻勢，五谷道場上市當(dāng)月即獲得600萬元的銷售額，之后一路增長，2006年上半年的銷售額超過了3億元，基于如此迅猛的增長，五谷道場開始一再提高自己的預(yù)期。

但是，五谷道場前期的銷量大增一是依靠其全國范圍的廣告轟炸來推動(dòng)，二是抓住了消費(fèi)者對(duì)“非油炸”的新鮮感為賣點(diǎn)，而這兩項(xiàng)都不足以長久支撐五谷道場的發(fā)展。

表面的風(fēng)光并不能掩蓋暗藏的危機(jī)。2006年，五谷道場在宣傳推廣上花費(fèi)了5000萬元以上，這對(duì)本來就家底不厚的中旺集團(tuán)來說已經(jīng)是不小的開支，而對(duì)五谷道場全國鋪貨的推廣力度來說，只能是杯水車薪。一旦廣告攻勢削弱，銷量就將受到極大影響。除此之外，由于中旺集團(tuán)過去的渠道優(yōu)勢主要是在二級(jí)市場、農(nóng)村市場，現(xiàn)在面對(duì)的卻是在各大中心城市的強(qiáng)大對(duì)手，其市場渠道的拓展更顯捉襟見肘。僅有幾十個(gè)人的北京本部，在短時(shí)間內(nèi)建立起一支近千人的銷售團(tuán)隊(duì)，數(shù)量固然達(dá)到了要求，但這樣臨時(shí)拼湊的隊(duì)伍的質(zhì)量可想而知。這使得五谷道場在很多地方空有其名，良好的愿景落不了地。其地毯式的廣告轟炸使不少消費(fèi)者為之動(dòng)心，但在超市里卻要么不見貨物的蹤影，要么就藏在某個(gè)不起眼的犄角旮旯里，連個(gè)像樣的堆頭陳列也看不到。這讓人想起了當(dāng)年的健力寶，猛打廣告，給媒體打工，連貨都懶得鋪了。截至2006年6月，中旺集團(tuán)在五谷道場項(xiàng)目上總共投資4.7億元，但只產(chǎn)生了3億元的現(xiàn)金流入，這使得五谷道場的現(xiàn)金流一再吃緊。

顯然過長的戰(zhàn)線拖累了五谷道場，在非油炸方便面需求不太可能出現(xiàn)“井噴式”發(fā)展的前提下，根據(jù)自己的資金實(shí)力進(jìn)行一定的戰(zhàn)線收縮，是唯一能夠走出困境的現(xiàn)實(shí)選擇。但是在國內(nèi)質(zhì)疑聲不斷、國家叫停問題廣告、“油炸致癌”風(fēng)波沒有解決的情況下，五谷道場不但沒有改變營銷策略，反而大張旗鼓開發(fā)市場，繼續(xù)擴(kuò)張，在全國各個(gè)大中城市的主流賣場全面鋪貨，甚至在推廣方便面的同時(shí)開始上馬乳飲料生產(chǎn)線。從2005年底到2007年初，中旺投資集團(tuán)全部精力放在擴(kuò)大規(guī)模上，從北京基地的投產(chǎn)，到吉林、江西、四川、廣東中旺公司等基地的紛紛竣工，過度的擴(kuò)張和延續(xù)的廣告支出及研發(fā)新品等各種費(fèi)用的集中使用，這樣大搞產(chǎn)業(yè)鏈延伸最終導(dǎo)致中旺集團(tuán)的資金鏈斷裂，也使五谷道場陷入了困局。

點(diǎn)評(píng)

渠道對(duì)于企業(yè)來說，是維護(hù)企業(yè)自身發(fā)展的中堅(jiān)力量。企業(yè)發(fā)展前期，由于自身沒有過硬的產(chǎn)品品牌，企業(yè)對(duì)這個(gè)時(shí)期的產(chǎn)品一邊要以建立品牌為重，另一邊要對(duì)渠道進(jìn)行精耕細(xì)作，企業(yè)必須要有效地建立和掌控銷售渠道,加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力和影響力。企業(yè)只有通過渠道精耕細(xì)作，改善渠道質(zhì)量，有效掌控渠道和終端，才能最終贏得競爭優(yōu)勢。今麥郎正是采取了這樣穩(wěn)扎穩(wěn)打的“農(nóng)村包圍城市”策略，才在康師傅和統(tǒng)一兩大巨頭的壓制下開辟了一片屬于自己的天空。

相反，五谷道場過分強(qiáng)調(diào)概念創(chuàng)新，除了使它成為行業(yè)先驅(qū)之外，也很容易使它成為行業(yè)先烈。五谷道場采取的是全面出擊的策略，為此他們?cè)谇捌谧隽舜罅康臏?zhǔn)備工作，并且依靠全方位的宣傳攻勢取得了開門紅。但是，渠道建設(shè)并不是一朝一夕的事，而是需要耐心地長期維護(hù)，光靠短時(shí)間的媒體攻勢是不能長久的。