尋找家電連鎖企業核心競爭力

3月26日，蘇寧電器在清華校園主辦了“中國家電連鎖行業趨勢論壇暨蘇寧電器發展策略研討會”，在與會專家討論未來家電連鎖行業發展應把握的趨勢和方向后，蘇寧電器董事長張近東和總裁孫為民各自就蘇寧電器過去和未來在發展過程中所遵循的價值觀，以及操作層面的具體經歷和規劃，做出了全面的闡述。

“強”與“大”

這次的研討會邀請到了行業協會、研究機構、投資領域、制造企業的各界嘉賓，圍繞家電連鎖這樣一個業態如何才能實現更加可持續的發展而展開。“強”和“大”、“連”和“鎖”到底應該由誰領頭?他們之間的平衡又該如何把握?

對于上述問題，盡管各領域專家論述的角度各不相同，但如果說大家都在一個問題上達成了共識的話，那就是：家電連鎖“后規模化”時代已經到來，發展模式也將全面分化，內生增長和外延增長將成為兩種截然不同的發展模式，無論企業選擇做強還是做大，它們都是在培育中國連鎖企業的獨特競爭力。

中國連鎖經營協會會長郭戈平：

家電連鎖企業單純在規模化發展路徑上就出現了自主發展和全面并購、致力做大和做強兩種方式，在這背后凸顯的是企業截然不同的發展理念

中信證券首席經濟分析師呂哲權：

中國家電連鎖行業在贏利模式上也明顯出現了外生性擴長和內生性增長兩種不同的主導模式，同時在運作重心上也出現了在資本運營和實業經營上的不同側重。

中信證券首席經濟分析師呂哲權則列舉了“長跑冠軍”——沃爾瑪的案例，沃爾瑪曾長期處于市場第二點位置，直到1991年才正式超過凱馬特。其成功的理念在于在公司內貫徹核心價值，組織內從上到下身體力行，專注于自營折扣店的經營。重視供應鏈的管理，不斷追求更高效、更低的成本·營運效率更高，因而在達到一定規模后輕易的甩開了對手。

中國連鎖經營協會會長郭戈平認為，現階段在做強與做大之間，應首選做強，“做強才能做大，因為行業競爭日益加劇，唯有做強才能贏得競爭，并且消費者不斷分化分流，唯有做強才能滿足其需求”。另外，她認為成本逐年提高，只有做強才可能取得效益。她還提醒到，從世界主要連鎖企業的發展歷程看，有機成長都是主流，而在一心追求做大的案例中，全世界企業并購成功率只有34％，其主要原因是不同企業文化(包括理念分歧、行為習慣的差異等)難以融合，企業并購的成功與否不僅在于有形資產的整合，更重要的是企業文化等無形資產的整合，而這些整合要付出大量的成本(時間、財力)。

蘇寧的內生增長

一直以來修煉內功和穩健的經營作風都是蘇寧的“招牌式”標志，無論從品牌戰略、運營重心、盈利模式、增長方式等宏觀方面來分析，或者從與蘇寧接觸過程中，對其“事無巨細、一手操辦”行事風格的體會，都讓大家對蘇寧電器內生式增長的鐘情沒有任何懷疑。

在各大家電連鎖賣場瘋狂瓜分各諸侯國領地之后，更在國美連連出手，并購排名相當具有競爭力的幾大家電連鎖代表后，這個圈子似乎就只剩下蘇寧和國美兩個可以匹敵的競爭對手了。

顯然，國美和蘇寧的發展之道不盡相同。如果說蘇寧是內生增長的“顯性”代表，那么國美便是外延增長最成功的實踐者。當然，蘇寧從未否認過去對大中的覬覦，國美也不斷強化著自身的后臺建設，國內家電連鎖的兩大巨頭走到今天，誰也不會忽視“內”與“外”的結合。“強”與“大”的平衡。而且，兩種模式盡管側重不同，卻沒有好壞之分，完全是根據長久以前積累的基因，以及企業自身的長期戰略來規劃的。

在零售連鎖領域，可以說只有家電行業走出了真正優秀的國內企業代表，而且它們還非常有希望走向未來的國際市場。無論做強還是做大，對于家電渠道本身，家電制造商又或者是消費者，都是十分有利的事情。

蘇寧在品嘗了布局全國、做大規模所帶來的甜頭后，當然不會放棄對更大規模的追求，然而，練內功，強化后臺管理，提高服務水準，豐富人才儲備，謀求吸引消費者的增值能力的提升才是蘇寧現階段最核心的發展定律。

競爭優勢、流程與資源

蘇寧向來重視與高校的合作，不僅在南京與眾多高校結盟，而且把智囊團的隊伍擴大到了北京。2007年10月開始，蘇寧電器與清華大學經濟管理學院中國零售研究中心合作，后者為前者提供理論上的支持和幫助，相信該零售研究中心會針對蘇寧電器所處外部環境，及企業自身發展特征，給出對癥下藥的建議。

該零售研究中心副主任李飛也在會上提出了他對家電連鎖企業的看法，其中不乏值得深思的地方。

他認為，零售企業的核心競爭力包括多個層次，比如目標顧客直接感覺到的競爭優勢層，包括產品、服務、價格、店址、廣告溝通和商業環境等，還有影響競爭優勢的競爭流程，競爭力是企業資源、人力資源、組織資源，信息資源等。“拿沃爾瑪來說，它的核心競爭力包括消費者直接的關心的利益，還有競爭對手不容易模仿天天低價的競爭優勢，這個來源于它的低成本的業務流程，又得益于它企業物流系統、信息系統和獨特的為顧客節省每一分錢的企業文化來支撐的，由此我們得出結論，零售企業的核心競爭力，包括競爭優勢，競爭流程。競爭資源三個層次。”

那么具體到中國家電連鎖企業來說，它的核心競爭力途經是什么呢?根據清華大學經濟管理學院中國零售研究中心的調查結果，消費者選擇家電零售企業的時候，最關注的是零售家電企業的形象，其次為價格。另外，服務和結算過程也非常重要。李飛認為，既低價，又做到高質量的服務很難，因為企業的資源是有限的，把企業資源作為主要的競爭優勢，其他的可以達到行業水平就可以了。

另外，李飛也認為規模是核心競爭力的基礎，核心競爭力是有效規模的前提。比如說有了一定的規模才能保證采購和管理成本的優勢，第二核心競爭力持續的保證，需要規模的經營來保證，最終的結果有實力，有能力降低價格，或提升服務的企業才能勝出。“給大家舉一個例子!實際上我們對國美、蘇寧、五星、大中、三聯進行過調查，江蘇五星和山東三聯的顧客滿意最高。山東三聯和江蘇五星是有競爭優勢，卻沒有快速發展和擴展，因此原有的優勢不能得到理想的放大，最終的結果還是被別人購并或者參股。”

從專家和企業實際的具體結果來看，企業打造自己的核心競爭力，關鍵是要在“表現層”上樹立我們的競爭優勢，針對顧客的最佳利益點，構建企業關鍵流程，包括采購、配送等，但是無論怎么構建關鍵流程，最終也是最重要的一點是：一定要有相當規模的保證!