郭美芬：對未來市場充滿信心

2007-2008年是最讓中國IT產業蕩氣回腸的年份。就在競爭對手的業務進入調整期，甚至于業績有所下滑的情況下，金士頓卻交出了一份又一份漂亮的成績單。而金士頓著力中國行業渠道和用戶市場尤其是售后服務的建設，狠抓產品差異化設計，再加上一直以來所堅持高舉高打的戰略，又使金士頓在剛剛過去的2007年取得了一個驚人的飛躍!究竟是什么，讓金士頓能夠在激烈的競爭中，脫穎而出?金士頓成功的背后，到底隱藏著怎么樣的秘訣?

為此，作為《SINOCES DAILY》(SINOCES展覽日報)的出版單位，《TWICE CHINA消費電子商訊》，采訪了金士頓(Kiingston)大中國區首席代表郭美芬。

貼近渠道阻擊假貨

“我們與假貨的斗爭，感覺就像是打仗一樣。”郭美芬感嘆道，由于Kingston已經達到了一定的市場份額，也得到了客戶的認可，市場上的假冒Kingston產品屢見不鮮，剛打完一撥，還沒來得及歇口氣，又新的情況發生了。

“打假是一個長期持續的過程。”郭美芬告訴《TWICE CHINA消費電子商訊》，早在2002年10月，Kingston剛進人中國大陸市場不久，就發現有假貨存在?！澳莻€時候心里還有點驕傲的成分，因為有假貨，就說明市場和消費者對你產品和品牌的認可。不具知名度的品牌是不可能有假貨的?！钡且驗榧儇浰鶐淼睦_，從此如影隨形。

于是，為了打擊假貨，Kingston采用了很多的形式。先是通過產品本身的防偽標簽，然后是網上一分鐘驗證，結果發現收效不佳，于是又啟動了基于400和800的防偽熱線電話，通過專門的人員幫消費者做驗證。同時，Kingston還持續性地做了很多的防偽宣傳，告訴消費者如何鑒別假貨。

“我們通過各種途徑來告訴消費者，要買東西，一定要選擇一個正規的渠道，避免買到假貨?！惫婪艺f，為此，Kingston還結合市場需要，特意調整了銷售策略，通過緊跟市場供需情況靈活調整價格，貼近渠道行情的方式，來阻擊假貨。

為了提供一個比較干凈的渠道市場，讓消費者能在一個比較干凈的地方購買到真正的Kingston產品，如今，‘Kingston在中國大陸各級市場，已經設立了一百多家放心店和售后服務中心。

“由于假貨存在有很大的隱患，比如說讀寫次數與正品相差很大，會造成莫明死機或者藍屏以及數據突然丟失等一系列結果。因此，假貨對廣大消費者是一個很大的傷害?！惫婪艺f，目前，Kingston內存和閃存卡的售后服務都是終身保固，閃存盤是5年保固，而這些，假貨是不可能享有的。

看好2009-2010年市場

盡管由于春節雪災、美國次貸、原材料漲價、人工成本增加、汶川地震等一系列危機的影響，對于市場造成了一定的沖擊，但郭美芬對未來還是充滿了信心，在相信2008年第2季度會有不錯的市場表現同時，還認為在接下來的兩年時間內，即2009－2010年會有更加讓人激動的市場預期。

郭美芬認為，上述危機事件的影響，不會太大，因為不管是內存還是閃存，都屬于“硬通貨”，而不是“期貨產品”，尤其是災后重建，以及北京奧運會的后續效應，都會帶來市場的諸多機會。

而對于來自競爭對手的膠著發力，郭美芬表示并不擔心。

郭美芬坦承，不管是哪個行業，都會有競爭的情況發生，Kingston會一直堅持自己的高品質路線，并牢牢把控好自己的中高端產品定位，在扎根以往的一些優勢和以前奠定下來的基礎上，同時擴大其它的一些相關產品線，將資源充分調配好，進一步提高服務水平，市場競爭就不會有什么可怕的地方。

強勢挺進數碼和通信領域

基于快速發展的數碼和通信領域，郭美芬認為將會是Kingston的重點發展方向之一。

“Kingston未來會與手機和數碼相機廠商聯系得越來越緊密?！惫婪腋嬖V《TWICECHINA消費電子商訊》，“TF、SD這兩類產品目前在Kingston都占有很大比例的出貨量。”

對于高調參加2008SINOCES展，郭美芬認為SINOCES展的受眾，與Kingston很接近，而通過參展，可以將自己的產品介紹給業界，與用戶達成溝通渠道，建立彼此的合作關系?！拔磥淼氖袌霭l展是在消費電子產業，所以我們當然不能缺席?！?盡管Kingston在2008SINOCES參展的產品無外乎內存跟閃存這兩大主流產品，郭美芬透露還是會有一些比較好的亮點在展會期間體現，比如一些針對大容量高清視頻高速存取需求的SDHC產品，還有一些造型、顏色更加時尚、更加個性化的產品等等，例如以帶有濃厚民族文化色彩的秦俑盤，預存《夢想的翅膀》專輯的數字音樂閃存卡，“內存的部分還有一些比較高速的、比較好的超頻玩家使用的產品?！?/p>

中國品牌的國際化道路 袁茂峰 武志勇

早在2000年，我國就提出實施“走出去”戰略。

近年來隨著中國消費電子企業的日益強大，越來越多的中國企業不甘于充當國外大品牌的加工廠，希望完成從“中國制造”到“中國品牌”的跨越。這里面我們既可以看到海爾在北美和歐洲日本等發達國家地區的耕耘和收獲，也能看到聯想在收購IBM的PC業務后迅速進入全球頂尖PC制造商的行列，中國消費電子企業的國際化之路在以上兩個企業的身上體現出了非常積極的一面。但是同時我們也要看到，一些企業在國際化的道路上走得并不順暢。TCL收購湯姆遜的電視業務非但沒有帶來打開歐美市場的預期，反而因此背上了巨大的包袱，長虹在美國市場遭遇巨額的商業欺詐，損失慘重……還有更多的企業在國際化的過程中艱難跋涉，體會著成功的喜悅和失敗的苦澀。可以說，國際化是中國消費電子企業未來必然要走的一條路，但是如何走好國際化之路，怎樣揚長避短、趨利避害，是我們的企業需要花大力氣研究的問題?！禩WICE CHINA消費電子商訊》希望通過相關的采訪和資料收集，為國內消費電子企業提供更多有益的思考和建議。

家電企業艱難挺進國際市場

武志勇

對于很多正在快速成長并發展的中國企業來說，通過各種措施實施國際化戰略，開拓全球市場，進而成為一家國際化企業，已成為他們努力追求的目標。

進入國際市場的手段每個企業都不盡相同。有通過自己努力(自我擴張)，實現自有品牌走出去的；有通過收購國際知名品牌，從而借殼“跳”出去的。各種手段不一而足，目的只是為了走出國門，進軍國際市場。

海爾集團首席執行官張瑞敏向《TWICECHINA消費電子商訊》介紹，在進入國際市場的過程中，海爾遵循了“先難后易”、“先有市場，后有工廠”以及全球化品牌戰略，成功實現產品、資本和品牌走出去的目標。

先難后易的國際化道路

“隨著國際化步伐不斷前進，海信也將在未來的幾年內加大對國際市場的重視，特別是北美市場的快速發展成為海信的重中之重。”海信集團董事長在接受《TWICECHINA消費電子商訊》記者采訪時表示。

周厚健認為，國內外市場畢竟有很多不同之處，有些國內的經驗和模式，可以借鑒，但卻是不能完全照搬到國際市場上的?！Ｐ艜鴥瘸晒Φ慕涷炗羞x擇地、適當地應用在開拓海外市場中。中國市場的經驗是海信逐漸摸索出來的，是在不斷的積累中成型的，也是在中國的市場環境中成長的。在北美市場銷售的產品將走中高端市場戰略，避免低質低價惡性競爭。同時因為各國消費者對品牌的認知度有所不同，所以海信品牌的發展情況也各有不同。

海爾集團首席執行官張瑞敏向《TWICECHINA消費電子商訊》介紹，在進入國際市場的過程中，海爾遵循了“先難后易”、“先有市場，后有工廠”以及全球化品牌戰略，成功實現產品、資本和品牌走出去的目標。從進入美國之初的單產品、縫隙產品，到獨立式酒柜、青蛙王子孩童電視等有著差異化賣點的產品群，海爾的主流產品逐漸具有了不錯的競爭力，進入了美國SEARS、Lowe’s、HOME DEPOT、Best buy等大渠道，同時獲得了渠道的贊譽和信賴，成功地由縫隙渠道轉向了主流渠道，同時也由邊緣品牌向主流品牌轉化。

海爾在國際化過程中十分重視文化的包容性和企業文化的建設，海爾的企業文化就是給用戶帶來價值和利益，給客戶帶來利潤，然后才有職工的收入和企業的發展。

“上帝”沒有國界

在長虹國際化發展道路上，北美區域是一個十分重要的環節。由于北美是一個開放的巨大市場，因此市場競爭異常激烈，同時北美地區的技術創新和升級的速度是很快的，是領先于全球的，因此對參與競爭的企業挑戰更大。

長虹電器股份有限公司副總經理鄔江在談到長虹拓展北美市場時表示，從戰略上考慮，長虹一方面會加強與世界著名跨國公司的戰略合作關系，形成優勢互補，提升和強化我們的研發和創新能力，同時尋求更大的商業機會；另一方面，利用自身在應用技術開發、生產和售后服務等方面形成的專長，鞏固和強化自己特有的的競爭優勢；在市場方面，通過與重點客戶建立長期伙伴關系，實施市場拓展，擴展銷售渠道。

創新是滿足消費者現實和潛在的需求，創新的起點是消費者，終點是價值的產生。在長虹內部蓬勃興起創新活動，必須依靠觀念、體制、機制和管理營造創新的土壤。

鄔江表示，對于長虹而言，技術創新至關重要。長虹在技術研發、產品開發上重視消費者洞察，建立了高效的消費者與企業之間信息傳遞的閉環，使得長虹產品和服務貼合消費者需求，并最終引導形成市場潮流。

中國IT企業國際化進程加速 袁茂峰

2008年1月8日下午4時，在歷時四天的第41屆國際消費電子展(CES)上，在令人興奮的熱點之外，一個與眾不同的熱點吸引了與會廠商和媒體的關注，它就是新鮮出爐，被譽為“中國消費電子產業的奧斯卡”的2007－2008中國消費電子領先品牌TOPIO。在CES現場的頒獎典禮上，在全球消費電子產業的關注下，海爾、海信、長虹、TCL、聯想、長城、同方、京東方、德賽、華碩等中國IT企業代表走上領獎臺，從RBI集團CIO JeffDeBalko和IDG-RBI CEO、IDG中國區執行副總裁徐洲女士手中接過了中國消費電子領先品牌獎杯。在CES這樣—個舉足輕重的場合，中國IT企業軍團以整體亮相的方式，再次吸引了全球消費電子產業的關注，為掘金全球市場吹響了號角。

業內人士認為，中國各大IT巨頭熱烈角逐有著“中國消費電子產業的奧斯卡”之稱的2007－2008中國消費電子領先品牌TOP10獎項，不僅向全球展現了中國消費電子軍團實力，更是意味著，中國IT企業國際化進程加速。

IT產業格局持續演進

目前，全球的IT產業還屬于快速上升階段，市場容量很大，新興產業和產品不斷涌現。未來幾年，IT產業在全球范圍內的分工將更加明朗化，研發、制造、營銷和服務各個板塊可能會被細分到不同企業、不同區域，從而實現規模、成本、資源的最佳配置。

那么，中國IT企業將如何進一步強化和提升自身企業的競爭力?

在接受《TWICE CHINA消費電子商訊》采訪時，德賽集團有限公司董事長、總裁姜捷認為，這種發展趨勢給企業提供了可持續發展的空間，同時也會開辟新的消費市場需求。姜捷表示，“近幾年來，德賽從集團到各個業務單元都在共同的做一件事情，那就是產業結構的調整和升級，重新打造一條企業的價值鏈條，同時又要讓傳統的產業在這個過程中繼續保持規模，保持盈利，保證對新項目的投入?！?/p>

業界分析師認為，目前的Ⅱ產業環境，對IT企業提出了很大的挑戰，要求企業的科技創新必須去適應或者超越這種環境，德賽近幾年依然能夠保持較高的增長速度，這是科技創新推動產業升級的結果。

姜捷認為，中國乃至亞太地區與全球消費電子產業的差異性是必然存在的，因為每個區域的產業發展模式、市場消費形態和文化都各具特色，如歐美注重產品的實用性，中、日、韓則偏重于產品所賦予的時尚元素，同時也屬于價格敏感型的市場。差異性形成了細分市場，豐富了企業的競爭層次。

中國IT企業國際化任重道遠

可以發現，中國IT企業國際化的成熟程度在增加。但由于中國IT企業的國際化，沒有任何可以借鑒的資料，需要每個IT企業自己去慢慢摸索。或許唯一可以依靠的就是自己后備的資金和技術實力。然而，正當后方企業一個個趨之若鶩的時候，從前方企業那傳來的消息卻是：IT企業國際化的道路可謂困難多多。

先行者的事實或許最能說明一些問題：

TCL收購法國阿爾卡特和湯姆遜之后，由于技術、品牌的問題，犯上了嚴重的消化不良癥狀，歐洲業務虧損成為李東生的頭等頭痛大事；

明基收購西門子手機之后，由于雙方在市場、觀念等各個方面，都難以達成一致，再加上內部矛盾的升級，最終導致這樁當時很被外界看好的“婚姻”破裂，明基手機的國際化進程，出現了“辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前”的尷尬局面；

聯想花費17.9億美元收購了IBM的PC部門，卻陷入了接近經營虧損的困境中，使盡各種努力，才使自己擺脫陰影，這不得不讓投資者深思；……

中國IT企業“走出去”，從理論上講有兩條路可走：一是依靠企業自身的內部資源或通過在境外投資，從而實現企業規模的擴張；二是通過跨國并購或建立戰略聯盟等方式，實現企業的發展。

“十五”期間，異軍突起的中國消費電子企業，更多地傾向于后一種擴張模式。然而，進入2008年以來，擺在中國各大IT企業面前的事實卻是：中國IT企業的國際化大多在黑暗中艱難前行，并都以承受較長時間的虧損為代價。這一切，不由讓我們思考：中國Ⅱ企業的國際化是否需要降溫?

中國企業跨國經營的五大挑戰 李志能

中國企業國際化三大條件

跨國公司是一個國家競爭力的代表，是一個國家利益在全球存在的象征。毫無疑問，中國需要自己的強大跨國公司。從當前的情況看，中國需要將跨國經營的層面從對產品制造環節，轉向全球的經營布局，通過在全球范圍內整合人才、技術、資金和自然資源，大大提升企業及整個國家的競爭力。

首先，中國需要通過企業的跨國經營，“以攻為守”地應對新的世界貿易格局。近年來，發達國家通過WTO，IMF，世界銀行等采取了一系列的動作以及所謂的“華盛頓共識”的一系列政策，確立了新的世界貿易格局，大大加快了全球貿易自由化的進程。

第二，中國應該抓住當前的戰略機遇期推動企業跨國經營。日本的崛起充分利用了冷戰對抗的機遇，韓國的冒升則起到了牽制日本對美國產業的沖擊作用。中國面臨類似的戰略機遇期。20世紀末以來的世界經濟競爭格局中，包括日本、歐洲和亞洲新興工業化國家在內的絕大多數國家，一定程度上都處在經濟衰退之中。造成這種格局的重要原因是，這些國家處在美國和中國的兩面夾擊之中：創新不如美國，成本不如中國。從經濟利益的角度看，仍然處于經濟衰退調整期的美國當前非常需要中國的配合，保證經濟衰退的調整相對溫和，一方面中國廉價而質量不斷提高的產品，保證了經濟衰退中的一般美國國民的生活水平沒有顯著下降，另一方面中國對其他國家保持競爭壓力，大大牽制甚至舒緩了其他國家對美國的競爭壓力。

第三，中國企業的跨國經營布局已具備一定的現實基礎。通過企業跨國經營能大大提高我們所享有的產品附加價值比例。一方面建立全球品牌和銷售渠道，擴大對國際市場的影響力，實現向產業價值鏈前端的延伸；另一方面，通過積極地組織全球的資源，能夠影響甚至一定程度上決定這些資源的定價，降低我們作為全球生產基地需要的原料的成本。

中國企業國際化五大挑戰

不過，同樣毫無疑問的是，中國企業跨國經營之路將是崎嶇而曲折的，充滿各種挑戰。

首先是中國企業缺乏核心競爭力的挑戰?！肮び破涫拢叵壤淦鳌?。核心競爭力是企業跨國經營中最具攻擊力的利器。具備核心競爭力的一個重要標志是能以更低的成本提供類似的產品和服務。但是值得注意的是，這個成本應是綜合的成本，而不是單項的成本。

當前中國企業大多缺乏自有核心技術，這是很多人認為中國企業不具備跨國經營的重要論據之一。但是，技術只是當前核心競爭力的要素之一，即使具備了一定的自有技術，跨國經營的成功并不會自動實現。

實際上，跨國經營需要跨越的最大壁壘之一是市場心理需求的壁壘，綜合經營管理方面的競爭力才是最核心的企業競爭力。了解市場消費者心理的企業，能夠根據市場需求確定產品定型和渠道選擇，從而最大程度地擴大市場和利潤空間。

其次是人才管理的挑戰。人才是核心競爭力的運用主體，是穿越異國迷宮和克服壁壘的領航人。從人才構成的角度看，中國企業跨國經營的人才必然是由中國本土的人才、國外的華人和跨國經營所在地的人才這三部分組成。但是，一些核心業務可能只能由跨國經營所在地的人才擔任。比如，跨國經營所在國的政策法規方面的壁壘是跨國企業經營的最大陷阱，而國內法律方面的人才很難勝任這方面的工作。例如，東芝是最早發明并經營筆記本電腦的跨國企業，在美國因為一宗軟盤數據存儲故障的集體訴訟案(Class Action)，而不得不向客戶賠付近10億美元，使經營大受影響。

由于人才來源的多元化和國內外人才市場化的程度不同，人才激勵機制的多元化成為跨國經營的最大挑戰之一。中國的跨國企業必須在人才政策上保持足夠的靈活性。據筆者所知，很多中國國有企業外派的管理人員，都對自己工資反而遠不如國外的下屬頗有微詞。在這方面，我們可以借鑒日韓等先進國家的經驗。例如，韓國的半導體企業產業在發展過程中，曾經以高于企業最高領導人工資10倍的價格雇傭當時最需要的人才。又如，日本索尼，從制造業起家，自身的報酬體系相對傳統，在收購美國媒體巨頭CBS(哥倫比亞廣播公司)后，曾經對向CBS旗下明星支付天價不知所措，最后還是決定隨行就市，保證了CBS后來的成功運作。

第三是經濟情報收集和決策管理機制的挑戰。國際市場競爭千變萬化，充滿不確定性，情報收集和決策管理機制的重要性凸顯。雖然中國推行經濟外交已經有一段時間，在當前中國外交體系中經濟管理方面的專才仍然相當欠缺，外交系統在經濟情報收集方面的功能相對薄弱。同時，中國企業的體系中，也不具備類似日本商社的組織安排(商社在日本財團跨國經營中具有組織者和協調者的地位)。中國企業協會和商會至今仍然處于萌芽狀態，明顯缺乏組織號召力，承擔不了情報信息樞紐的職能。這使得中國企業跨國經營信息渠道相對狹窄，缺乏“千里眼”和“順風耳”，很容易陷入被動的地步。

第四，國內服務業發育不足，協調跨國經營過程中產業資本和金融資本的關系將相當艱難。當前世界經濟的一個基本特征是，產業資本和金融資本的融合達到了空前的深度和廣度，或者可以稱之為產業資本的被金融化。例如，GE資本為GE貢獻了絕大比例的利潤，汽車金融服務公司是主要世界汽車巨頭的主要利潤來源，戴爾在美國是公認的財務公司，而非計算機廠商。雖然看起來，無論GE還是GM、福特、豐田都市在產業發展十分強大之后才介入金融服務領域的，但是，在當前全球服務經濟化的跨國經營格局中，金融資本和產業資本之間的相對主客地位是一目了然的。中國企業跨國經營在這方面的障礙，一是企業家忽略了金融資本運作本身也是一個產業的事實，本能地將金融資本貼上“過度投機和不務正業”的標簽，不愿輕易向金融家讓渡企業所有權和經營主導權；二是企業家恪守“實業是本，金融是末”之類的信條，不愿探索從金融角度發動和組織跨國經營的行動；三是即使產業界認識到了金融資本的重要性，當前國內金融體系服務的深度和廣度也很難跟上中國企業跨國經營的要求，更何況擔心中國跨國經營的風險引發國內金融風險的人并不在少數。這些障礙的根源是國內服務業發育不足和金融業改革滯后。

最后，中國企業跨國經營對國家鼓勵政策的制定和執行提出了重大的挑戰。企業大規?？鐕洜I一般都以國家力量作后盾，母國給予的政策支持幾乎是企業跨國經營成功的必要條件。例如，很多美國跨國公司是跟著二次世界大戰美軍的足跡，進行世界市場的擴張和市場網絡的搭建的。可口可樂是美軍士兵聊解鄉愁的良藥，而重型機械制造商Caterpillar則為美軍開山搭橋。在具體的支持政策方面，美國政府也曾經給予跨國經營損失抵扣國內稅收等優惠政策。

不過，在支持大規?？鐕洜I的各個國家中，也有的為之付出了沉重代價。日本企業跨國經營以抑制國內生活水平為代價，通過提高產品和資產在國內的定價獲取高額利潤和融資，用于支撐跨國經營。很多人注意到了韓國在亞洲金融危機中遭受重創的必然性，但是很少有人把這種必然性和韓國鼓勵企業跨國經營的政策掛鉤。韓國鼓勵企業跨國經營的一個重要政策，是為具備國際競爭力的產品經營提供包括流動資金在內的多種信貸資金支持。這項政策促使韓國涌現了大量出口導向型企業，其中不乏具有尖端技術并占據世界市場首位的企業。但是，這些具有世界競爭力但是高短期負債的韓國企業，作為一個整體，構成了韓國在亞洲金融危機中結構性的致命傷，就是短期負債比例過高的巨額負債。后來韓國為了度過亞洲金融危機，不得不低價向歐美企業拋售這類企業來減少負債。

如果說日韓還能夠通過建立國內市場壁壘和鼓勵進口替代為跨國經營奠基，中國卻已經不得不在當前世界經濟日益開放和一體化的環境中開始跨國經營的航程。同時，由于跨國經營內在的復雜性，對于企業跨國經營績效的評估和對于政策執行過程及效果的監管，往往非常困難。從我國過去實施的具體政策實例看，出口退稅的政策對我國擴大出口曾起到巨大的支持作用，但是也引發了出口騙稅的黑潮，給國家造成了巨大的損失，這促使我國在制定類似政策時更加謹慎。這一切都給跨國經營鼓勵政策的設計提出了重大的挑戰。

總體上，中國企業的全球跨國經營布局需要相關各方持之以恒，群策群力，在挑戰中摸索，在危機中前行，在競爭中奮起。