市場化精細管理在掘進區的運用

摘要：荊各莊礦業公司在開灤系統首創了市場化精細管理，這種管理模式打破了傳統的企業管理方式方法，將市場機制引入企業內部管理之中，下放經營管理權，對內部區隊實行“市場化經營”，取得了很好的效果，并已在全集團公司推開，為煤礦企業走出傳統管理模式進行了有益的探索與實踐。

關鍵詞：市場化精細管理；市場化經營

隨著企業改革發展步伐的不斷加快，企業各方面的工作都要有所創新，尤其是經營管理工作，它是企業管理的重心，直接關系到企業的興衰成敗。近年來，我單位在經營承包機制方面也進行了一些有益的嘗試，尤其是借鑒市場化精細管理經驗，通過在掘進區實施項目負責制從一定程度上增強了廣大職工的責任意識，調動了廣大職工的積極性，同時也提高了區科的經濟效益。

1涵義：

項目負責制模式市場化精細管理向班組延伸的一個基本模式，也是非常普遍的班組市場化精細管理模式。

項目負責制的基本內涵是：以班組（隊）為管理實體和經濟核算單位，以工程項目（施工工程）為核算對象，以完成工程項目所需的人、財、物為核算內容，將班組（隊）的生產任務、經營指標、安全質量指標等進行量化和細化，按照企業化經營的形式，對各班組（隊）實行獨立核算、自負盈虧，實現管理主體、經營核算主體的下移，達到自我管理、自主經營的目的。

2項目負責制的實施

2．1組織結構：

掘進四區在冊員工264人。

按照生產區域、工作性質，劃分為四個隊。即：兩個掘進隊、一個機電準備隊、一個供料修配隊。

對各隊均實行項目負責制管理，即：各隊實行獨立核算，自主經營。結構圖詳見圖1

2．2承包方式：

區對各隊均采取工程（服務）項目承包的形式。即：

按礦業公司下達的工程作業計劃，區對各隊分別確定承包項目；按照各隊承包的工程（服務）項目進行工程（服務）預算，并簽訂《工程承包協議書》；各隊實行隊長負責制，按照全年生產任務和經營指標，由隊長與區簽訂《年度承包合同》，各隊必須認真履行《合同》中的職責。

2．3各隊的承包內容及經濟往來：

兩個掘進隊的承包內容是：承包全區的進尺及單項工程任務、安全質量和經營指標等。機電準備隊的承包內容是：為兩個掘進隊提供機電檢修和生產準備。供料修配隊的承包內容是：為兩個掘進隊提供材料供應維修服務及加工修理創收任務等。各隊之間的經濟往來：各隊之間通過內部市場鏈進行鏈接，并按照區內部價格進行經濟往來。詳見圖２

2．4工程預算：

區對各隊實行工程預算管理。每月初，由經營副區長根據礦業公司作業計劃，編制各項工程預算表。（為提高各隊自我預算的能力和水平，目前掘進區開始試點讓各隊隊長編制工程預算表）。

根據工程預算表，區與各隊簽訂《工程承包協議書》。

各隊以工程預算表和《工程承包協議書》為計劃任務和控制指標，組織生產、控制成本。

每月月末，區按照各隊完成工程預算表的實際情況和工程質量驗收結果，與各隊進行決算。

2．5結算：

結算流程：

①每月月底，根據《工程承包協議書》和實際進尺、單項工程的完成情況，由區與各掘進隊進行結算。

②各掘進隊按所接受的服務項目（如：材料供應、運輸等）、服務量和區內部的服務價格與供料修配隊進行結算。

③各隊之間發生勞務輸出與輸入關系時，由接受勞務服務（即勞務輸入）的隊與提供勞務服務（即勞務輸出）的隊進行結算。

④各隊之間的經濟往來結算一律按“掘進四區內部結算單”進行，并由各隊隊長簽字，由區核算員辦理。

結算方法：

區設立“三賬一表”，“三賬”即：區材料出、入庫統計臺賬、各隊收入、支出日清月結統計臺賬、員工收入日清日結統計臺賬。“一表”即：各隊月末經營成果統計表。

①每天由四個掘進隊分別填寫當日的進尺數、單項工程的完成情況，以及隊與隊之間的勞務使用情況等。區核算員按延米單價計算進尺收入、單項工程收入和勞務收入等，通過公司的經營管理信息系統進行日清日結。月底，再根據實際收尺情況和質量驗收結果進行最終決算。

②供料修配隊按每天為各掘進隊提供的服務量、服務單價，填寫服務項目臺賬，由區核算員根據臺賬、掘進隊開據的小票，通過經營管理信息系統進行日常統計。月底計算出總服務收入及各掘進隊的服務支出。

③各隊發生的材料費用，每天由材料員根據各隊開據的“領料小票”，并通過經營管理信息系統進行日清日結，月底匯總各隊的材料成本總額。

2．6考核與核算：

考核指標：

①生產任務指標：

進尺隊指標包括：進尺任務、單項工程任務；

供料修配隊指標包括：各種物資、材料、設備、配件供應，回收修舊任務；

②成本指標：包括工資、材料、電費、運輸費、租賃費、其它費用；

③安全指標：包括死亡、重傷、輕傷、各類事故；

④質量指標：包括工程質量、服務質量、設備質量。

核算辦法：

①區對各隊的核算公式是：

掘進隊日收入=延米單價×日進尺數+單項工程收入－（準備隊＋其它日費用支出）

供料修配隊日收入=日服務或勞務收入+單項工程收入或對外創收－（日材料費用+其它費用）

②對各承包隊的考核，每天由驗收員按區制訂的考核辦法及標準，進行檢查驗收，達不到標準的按考核辦法減少收入。對隊長及區直人員的考核由區班子負責，對班長及員工的考核由各隊負責，考核結果一律與個人收入掛鉤。

2．7收入分配：

分配辦法和政策：

①對外工程收入由區統一分配。

②員工收入按照日清日結收入，加月末加獎。

③小庫員工按照全區人均收入50％分配加上對外創收修舊的收入。

④區直人員值班調度按照人均收入的100％分配。

⑤事務核算按照準備隊班長分配。

對班隊長的分配政策：

①安全結構工資：每月400元。如發生一名輕傷，現場班長免發400元，隊長免發200元，驗收隊長免發100元。

②生產獎：隊長按照本隊人均收入1.6倍，班長按1.4倍，驗收隊長按照各隊隊長的平均數分配。

③加獎：根據當月進尺、質量、經營情況確定日加獎。

④加做：按每工每日50元計算，班隊長不在發生獎金分配。

⑤隊長總額不超過本隊人均的2.6-2.8倍，班長不超過本隊人均的2.4倍，

（3）井下員工收入最低不得低于當月人均收入的60％。

2．8其它規定：

安全、設備罰款由責任隊承擔。傷工費用按輕傷管理辦法執行。質量標準化驗收合格給予獎勵，不合格的處理由責任隊承擔。隊與隊之間相互用工，按勞務輸入輸出進行結算。年休假和探親假、事假、輪休一律由隊長負責。月末區收入減支出剩余部分按同比例分配給各隊，各隊計件以外部分自行分配。

3效果

通過市場化精細管理在掘進區的初步實施，取得了顯著效果：

員工的勞動積極性明顯提高，對市場化精細管理的關注度明顯加強。以前是干多干少一個樣，都是那么多分，月底按分全區大分配。現在是按經營成果核算各班組的收入，這樣各班組都會千方百計的組織生產，多進尺、多干活、多服務，井下員工工作中都會討論，今天干的什么活，掙了多少錢，也會主動向管技人員打聽關于市場化精細管理的相關問題，工作的干勁和主動性明顯加強。

管理者能夠從繁雜的日常事務中解脫出來。以前指揮生產布置工作多以行政指令為主，靠行政指令逐級傳達，這就摻雜很多人的主觀因素在里面，執行過程中就可能打折扣，而通過市場化精細管理的實施，通過用機制去約束人，激勵人，效果很好，管理者也可抽出精力研究、謀劃、制訂管理機制、管理政策、管理方法等，從而使各級管理者成為依靠機制管理的現代企業管理者。

收入明朗化，員工工作的心氣更順。以前采用的是記分制，員工收入多少并不明朗，要等到次月下獎金后，才能知道分值，也才能算出每個人的收入多少，這樣員工在一個月的工作當中對自己的收入預期并不明確，再加上分配是全區大鍋飯，也容易在員工中滋生不滿情緒，影響工作積極性。而通過市場化精細管理的實施，員工的收入日清日結日公布，收入明朗了，工作的心氣也就更順了。

4 啟示

從近一年的實運轉中我們受到很多啟示，主要有以下幾點：

啟示1、解放思想、轉變觀念是搞好項目負責制的前提。項目負責制作為一種新的管理模式，必將沖擊傳統的管理思想、管理體制、管理方式，必須樹立全新的管理理念，打破因循守舊、固步自封、自我感覺良好的思想觀念，大膽地闖、大膽地試，只有面對困難、正視困難，才能戰勝困難。

啟示2、必須具備良好的管理基礎，這是搞好項目承包負責制的關鍵。我 們說，改變傳統的管理思想、管理 體制、管理方式，并不是對傳統的 東西全盤否定、全部拋棄，而是對 傳統的東西進行去粗取精、去偽存真，在繼承中求發展、在發展中求創新。

啟示3、充分放權，是搞好項目負責制的手段。最大限度的賦予各項目承包隊的自主管理權、自主經營權、自主分配權，避免絕對權力，只有這樣，才能充分調動各隊、班組及員工的積極性、主動性、創造性。

啟示4、遵循市場規則，是搞好項目承包制的保證。推行項目負責制管理模式，是對市場化精細管理工作的細化和深化。為保證這一機制順暢發展，必須堅持市場規則，機制面前人人平等，政策面前人人平等，杜絕人為因素，不搞人為平衡，多參與少干預，保持機制的嚴肅性。