感懷ＣＲＴ時代榮耀 兼論中國彩電行業未來走勢

那是一個時代的榮耀，每個中國人無法忘懷的至深記憶；那是每天晚飯前焦急的期待，是為家人圍坐在一起時釋放新生活密碼的魔力盒；那是一個神奇的窗口，中國的電視行業給我們開啟了通往世界的通道。中國CRT電視從最開始依靠進口，到建廠生產，自給自足，涌現一大批優秀電視生產企業，最終成為世界上生產CRT電視產能最高的國家。在全球彩色電視市場上份額達到30%。

退隱

2004年2月20日網易商業報道稱:CRT時代已過2004年LCD顯示器將首度稱王。因為2004年LCD顯示器出貨量首度超越CRT。IDC預測，2005年17寸LCD 顯示器將成為市場主流，未來數年 LCD顯示器價格將持續下滑。到2007年，LCD出貨將達1.19億臺。2007年已開發國家將完全轉換至LCD顯示器，CRT顯示器出貨將達 3000萬臺，主要銷往開發中國家。

2004年7月世界上最大的等離子屏生產企業韓國的LG宣布全面進入中國高端彩電市場，并要奪取中國高端彩電市場“老大”之位。而與此相對的是，５月，夏普中國基地卻悄然全面停產傳統顯像管彩電（CRT彩電）。2005年8月18日，因采取賠本出貨的價格戰而瞬間占領北京彩電市場60%以上市場份額，確立北京地區龍頭地位的大中電器在北京高調啟動“大中平板季”平板普及運動，高調推出“買平板、到大中”。大中發言人稱，“這是大中彩電的‘二次革命’。大中要做‘C版終結者’。”平板價格烽火因此爆發。

2006年1月索尼公司關閉美國CRT工廠裁員400人。索尼發言人表示：“CRT業務正在逐漸縮水，整個行業都面臨著類似的問題。”2006年2月13日飛利浦宣布破產全球最大電視和顯像管生產企業。公司破產波及整個集團所有的20家工廠和員工1.7萬人。該公司宣稱：CRT產品的時代已經過去了，平板技術將取而代之。并宣布：“自2003年起，LG、飛利浦、LCD就開始涉及中小型面板LCD領域，該領域每年銷售額遞增超過100％。”2007年7月深圳市順電連鎖股份有限公司封殺國產彩電。實際上早在2005年底，深圳沃爾瑪山姆店電視賣場就換了清一色外資品牌。2005年10月開始，隨著一二級市場彩電銷售渠道模式發生了深刻變化，傳統渠道(百貨商場、超市)與國美、蘇寧等電器連鎖的份額比例從2004年的3∶1，轉變為2007年的6∶4，電器連鎖份額達到36%。“日本和韓國的主流渠道主推本國品牌，排斥外來品牌，而中國的一二級市場以國美、蘇寧為代表，以外資品牌為主，主推外資品牌；三、四、五級市場目前雖然仍以國產品牌為主，但國美、蘇寧通過資本運作往三、四級市場滲透，這讓國產彩電面臨新的危險。”康佳多媒體營銷中心總經理感到很無奈。

2008年2月27日小熊在線報道：CRT時代結束!優派早前推出的16寸液晶顯示器VA1616w已經到貨中關村，零售價格在1190元左右。LCD取代CRT已成定局。

變局

2008年2月26日，夏普聯手索尼合資成立公司，夏普從索尼手中回收1000億日元的工廠投資，并且將索尼發展為10代液晶屏最穩定有力的消費者。夏普不需要獨自面對這條投資高達3800億日元的生產線了。出讓10代線34%的股權，使索尼和夏普成為大尺寸液晶市場最穩定的聯盟。2007年9月20日，夏普與先鋒合作，成為先鋒第一大股東。雙方產業鏈條互補，等離子、液晶同步擴張。無獨有偶，在夏普和東芝合作同時，松下、佳能和日立也宣布聯合進行液晶顯示器開發。在日本本土投重資部署平板生產線。夏普聯手索尼后，索尼將以全球最大液晶電視身份亮相，而夏普成為全球最大液晶面板的供應商。2007年12月底東芝和夏普宣布舉行液晶合作——東芝為夏普提供液晶電視芯片的半導體，夏普為東芝提供32英寸以上的液晶面板。就是夏普平板從自用到出售的重要轉變。握有面板供應這個殺手锏，夏普不再是眾多彩電廠家的單純競爭者，而是一個優良面板的供應商。

在筆者2006年的舊文《合而不作和作而不合》中曾寫過：“數據顯示，在全球150多家大型跨國企業中，有90%以不同形式結成戰略聯盟，當兩個企業在資源共享、優勢互補、相互信任、互相獨立的基礎上結成聯盟關系后，雙方獲益頗多。實際上，從1986年到1995年，在不到10年的時間，歐洲、日本在美國的聯盟企業數目大大增加。此外，在世界500強企業中，平均每家有60個主要的聯盟關系。尤其是在中國加入WTO后，中國企業也深深感受到‘合作、共贏’這一全球性的經濟風潮的深遠意義。”此次日系家電廠商正在電視競爭領域達成聯盟態勢，在產業鏈上，日本家電廠商們構建成為一個陣營，說明資源共享的必要，也說明行業風險的存在，聯合的力量是遠大于非單打獨斗的。我們不得不考量日系企業的理性和凝聚力，而他們未雨綢繆的先思先為充分顯現了在全球未來影像市場上的野心。

……

2004年TCL收購歐洲老牌電視制造商湯姆遜，成為全球最大的CRT電視制造商。但是TCL掌門人李東生忽略了一個重要的問題——能否成為世界級企業不是只由規模一個因素決定的，還需要創新能力、核心技術、自有品牌、精密組織等等要素和諧共生才能靠近世界級水平。一個征殺商場多年的企業因為競爭方式原始單一，研究能力薄弱，市場觀察力匱乏，創新能力差強人意，如此種種導致市場預測能力不盡如人意。忽略了正在逐漸明朗的平板趨勢。隨著LG飛利浦和索尼CRT工廠破產和轉產，在歐洲，CRT如同進入瀑布的激流，市場占有率急劇下滑；同時文化、人員、地區法律、市場環境的生疏導致TCL收購了湯姆遜，卻不知道如何盤活，當平板電視橫空出世的時候，TCL全球化的夢想破滅了，脆弱的資金鏈條因為對行業發展趨勢缺乏判斷力而粉碎。

似乎一瞬，規模就成為巨大的累贅。國內規模化的老經驗讓TCL在國際化的第一步就陷入泥潭。以規模來占領市場，是在對中國本土從荒蕪肥沃的市場獲取利潤而崛起的許多大型中國公司的路徑依賴。大，意味著市場地位和主導權，在行業變局來臨的時候，規模化、高產能、低成本這些曾經所向無敵的經營武器在新技術面前失靈了。

而那些掌握著新技術的公司，在市場上則進行著大規模的撇脂運動。

在電視行業出現變革的時候，大部分中國彩電生產企業顯得有些茫然。

觀勢

每一次新技術的出現勢必帶來變革，蒸汽機的出現將人類社會從農業社會帶進工業社會，計算機的出現延伸發展了工業社會的精神卻也將人類帶進信息社會。科技因為人類“物質欲望”的更新而萌生演變，最終成為生產力，人類社會因此而進入更為“文明”的現代社會。在這個時代信息更為繁雜，幾乎時時刻刻都在產生著進步、更新……

快速的更新創造了更多的物質享受，在幸福之余人類需要更大的物質享受和獲取來滿足更高的需要，于是對于幸福感的要求同樣呈現幾何倍數增長。在中國改革開放30年中，各項事業蓬勃發展，中國制造成為“廣泛、廉價、便利”的代言。比如打火機生產總量占世界產銷量90%，眼鏡占全球銷量90%，全世界70%的玩具產自中國，襪子占到全球銷量的1/3。

如媒體評論所言：“中國制造憑借產業集群的優勢，分工合作，細化管理，把人力成本和生產協作的經濟效益發揮到極致，硬生生地把所有產業都‘制造化’，競爭‘價格化’。”中國企業有著強大的學習能力、規模和低成本能力，但是正是這些能力的極端化和技術創新能力空心化，使得中國企業面臨難以突破的天花板。競爭片面化，利潤水平低下，企業升級緩慢，自我創新能力差，知識產權、反傾銷、社會責任、環境，上升的勞動力成本成為一個一個壁壘難以逾越。

蓋茨說，未來的十年將出現比過去的十年更大的技術飛躍。他認為任何事情都不能阻止這些技術快速發展。綜觀全球優秀企業，投入在創新和研發的人財物均高于平均水平。在IT行業，2007年，AMD斥資54億美元收購了加拿大圖形卡生產商ATI。2008年初發布第一款雙GPU圖形卡ATI Radeon HD 3870 X2，與nVIDIA公司爭奪圖片卡領域的霸主地位。2007年底，英特爾發布Z-P140 PATA，這家芯片業巨頭聲稱這個小型閃驅是“業界最小的SSD”。英特爾NAND產品部門的產品線經理稱，SSD固態盤最終會淘汰硬盤(HDD)。2008年初，思杰公司發布了Citrix XenDesktop，這是思杰收購開源虛擬化開發廠商XenSource后拿出的成果。XenDesktop 承諾“向市場推出第一款真正切實可行的解決方案，讓桌面虛擬化技術得到大規模部署”，這無疑是向吸取數據中心虛擬化的所有成果、運用到企業環境邁出的一大步。在一輪一輪的收購、合作、交流中，這些明星企業把資源共享并轉化為更新的技術，在新技術和新產品的發布中，向競爭對手發出不可挑戰的信號，同時向客戶高調宣布著自己行業翹楚的地位和強大的生命力。

“這個世界上沒有永遠的敵人，只有共同的利益。”反觀LG和飛利浦合資，索尼與三星合作，索尼和夏普合資公司，都體現出競爭中的整合，延展平臺資源共享，讓分散的能量聚合產生最大化的市場沖擊能力。商業的本質以滿足消費者需求為主旨，先進的技術和前瞻的思想是改變傳統讓生活得以優化的利器，科技以人為本不應該是一句空話，消費者需要自己的生活可以經由先進的產品獲得更為舒適和方便的生理心理享受。為了獲得這種更為舒適和方便的生理心理享受而購買產品以期改變生活。新產品和新技術正是通過提供這樣的感受而獲得利潤的，那些成功的公司也正是因為掌握了這樣的新技術和新產品從而擁有了“核心競爭力”，在經由品牌賦予特殊的聯想、期待、愿望之后以營銷手段引起消費者注意并產生興趣，調動其“喜新厭舊，好吃懶做，虛榮心，功能性需要”的全部期待，然后滿足他，于是購買產生了。

歷史不需要倒退，因為歷史無法倒退。我們要做的是不能讓歷史的錯誤重演。

走向

中國企業最大的問題是創新能力和核心技術的掌握，中國電視企業也一樣，缺乏核心技術，缺乏上游資源，產業鏈不完善，企業競爭手段簡單粗暴，“單純的唯價格偏執主義”。這些因素導致中國企業多年來，利潤能力低下，無暇顧及企業升級和研發，始終是為上游企業“打工”，耐受著巨大的生存壓力卻只能賺取微薄的利潤，高產能的擁有者卻“寄人籬下”仰人鼻息。“平板電視的高端資源掌握在韓、日、臺灣等企業手中，關鍵資源缺乏，導致行業話語權削弱。”業內人士說，“由于韓、日上游面板企業同時也參與下游彩電行業的競爭，中國彩電企業在采購面板時往往會跌入價格‘陷阱’，剛剛以市場價格拿到面板，日韓彩電企業馬上發起一波降價，使中國彩電企業無法掌握平板電視市場的主動權。”

本土品牌一方面替上游企業分擔成本，一方面還受其牽制。在不具備屏資源的情況下，利潤微薄淪為日韓品牌的附庸和代工廠，難以真正成長和發展。

本土彩電企業未來的發展前景究竟怎么樣，目前還不能妄下斷言。

中國企業肯定不會坐以待斃。分析起來可能有以下幾種可能：

1.國家發改委、原信產部等機構曾于2003年開始對液晶屏上游部件以及生產設備的進口實施免稅政策，同時對國外液晶屏進口征收不到3%的關稅。這項優惠政策為京東方、上廣電NEC和龍騰光電等迅速建立起第5代液晶屏生產線起了重要作用；然而對于外資依然持封鎖態度的6代以上的生產線，即目前平板電視產業更需要的上游生產線的引進則顯無力。深圳的聚龍光電項目則因為技術方引進的談判失敗陷入了停滯狀態。夏普索尼合作公司所生產的10代平板在2009年上市，盡管困難重重，且國內平板生產線技術，生產能力和生產型號不及日韓平板，對中國企業而言卻能贏得時間進行技術升級導入平板技術持有者，加速國產線啟動。日韓之外，掌握平板生產技術的還有臺灣企業，其產品質量在業界表現不甚良好詬病頗多，但是技術升級和改進在于資金技術和時間。信產部副部長婁勤儉明確表示，信息產業部在符合WTO條件下，發揮國家財政資金對產業的引導和推動作用，對重點平板顯示器件建設項目直接給予資金支持。同時對境外第一個有實力的平板顯示器件企業來華開展投資設廠和技術合作，信息產業部將在政策上給予最大的支持。有業人士指出，當前已經有企業著手進行該工作。

索尼是三星合作8代生產線的戰略伙伴，此次索尼轉投夏普懷抱，改變了韓系平板的市場占位，韓系平板未來有何舉動值得關注。

國產平板線緊鑼密鼓正在布局：2005年6月2日，四川長虹電器股份有限公司具有自主知識產權的國產最大平板電視——55英寸液晶電視和65英寸等離子電視在四川長虹電器股份有限公司綿陽總部誕生，并實現批量生產，這兩款產品的生產線為國產首條享有完全自主知識產權的最大平板電視生產線。這標志著我國企業打破了日韓在平板電視上的技術壟斷。

2007年2月初，作為上海市發展光電子產業核心企業之一，上廣電宣布將通過政府投資、海外融資、股東增資等方式新建兩條五代以上的面板生產線。據悉，該項目已獲得集團大股東上海市國資委和上汽集團各12億元的增資。

2007年10月28日，陜西康佳電子有限公司高清平板生產線項目舉行開工儀式。據悉，陜西康佳電子有限公司高清平板生產線及配套項目總投資3500萬元，首期建設項目為高清數字和液晶平板電視兼容生產線，是康佳集團在我國西北地區最大的高清電視生產基地。

筆者求證海信電視工作人員，他介紹說國內液晶線目前發展到8.5代。信息產業部對彩電業轉型十分關注，政府相關部門持建設對提高國內彩電企業的競爭實力有極大幫助。

2.在新的競爭中，弱者出局。和任何一次行業變革帶來的競爭格局變化一樣，這次彩電行業的“平板風潮”必將導致一批無法適應的企業出局。不具備產業升級和創新能力產業鏈不完善的外資，本土企業面臨同樣的問題。優勝劣汰只是時間的問題。強勢品牌收購、并購弱勢頭品牌的機會與頻率增多加速。

3.國內市場占位和市場資源配置將重新劃分。產品定位也將更為細分。本土品牌可能因此更為專業化、細分化、獨特化的滿足市場需要，不被重視的“市場邊緣”有可能成為新的利潤來源。品牌重新排序。就產品定位而言，此次變局將更為明確地劃分產品定位，本土品牌憑借對于中國市場的深入了解將會充分布局資源，占領和切分自己的領地。

4.作為產品的電視有可能和手機一樣具有“消費品”的特點。從產品設計和開發而言，在數字高請，3C融合的趨勢下，更為個性化的產品設計和產品用途將填補市場盲區。CRT在中國特殊的層級豐富的市場環境下機會依然存在，企業可以從外觀、尺寸、識別劃分、原有功能、延展功能上進行創新，啟動消費者需要，并真正滿足消費者心理生理雙重需要。就市場機會的拓展而言，中國市場幅員遼闊，層級豐富，因為各地經濟水平的不均衡機會豐富。廣大的農村市場猶如未經春雨的沃土，有充分的市場需求。精耕細作，拾遺補缺，深挖渠道，開發需求。國外不發達地區市場需求同樣可以開發。要善于抓住機會，為自己贏得時間，最大化活下來的可能，保存體力和增長體力，在競爭中完善不足，優化配置，整合資源加速自身升級，隨時準備參與下一輪戰斗。經歷生存考驗的時候，總有一些品牌勝出，而他們有可能因此成為市場的補漏者并因此獲得成長的機會和時間。

5.促使國內彩電品牌優化采購、物流，企業內部機制和生產流程等各個環節，從自身生產管理每個環節尋找利潤增長點。2006年在筆者參加的一個會議中，曾對惠普電腦日本負責人的發言感受頗深，這位負責人稱，惠普電腦從內部流程的各個環節尋找成本縮減機會，經過努力，有效縮減了成本，而因此毛利增長了120%。競爭中，每個結點都能產生利潤，在一個結點不具備優勢的時候應該放眼全局，尋找優勢，挖掘可以產生利潤的結點并發揚光大，同時固守和構件薄弱結點。讓長板更長，讓短板不短。

6.催生彩電專業化中間體配套產業的出現，國產品牌優化各個環節之后，部分環節可以尋找優秀的合作公司外包，以求降低成本增加效益。另外本土平板生產線投產也將帶動一大批配套產業出現。在挑戰來臨的時候，應對挑戰，機會也將出現，因變局而帶來的配套產業使得國內產業鏈配置更為完善、精良，同時也創造了更多的商業機會、就業機會和稅收等。

7.電視衍生體有可能在此刺激下形成，企業間不再有明顯的行業界限，新的一輪合作收購將在行業中開始進行，電視的功能更為外延和拓展。

8. 引發渠道變革。“以贏利為主旨”的中國超級終端在短短幾年的快速發展下，市場運作和資本運作達到頂峰。中國生產企業上有資源限制，下有渠道盤剝，生存空間在上下施力的過程中逐步逼仄狹窄。潛能總是在生死存亡的最后關頭乍現，格力的榜樣作用和生存的本能最終必然導致中國企業產品流向渠道的重新選擇。在互聯網時代，電子商務崛起，BTB，BTC的萌發讓銷售渠道不受場地地域限制，專業網站將大量興起，企業自建網路銷售空間成為首選，渠道變革因此發生。

9.混血品牌增多，國家區別逐漸淡化，由于變革，行業重新洗牌，并購收購頻繁，于是聯盟品牌增多，市場上將出現雙名品牌運作。至此，品牌歸屬于哪個國家不再被消費者重點關注（諸如索尼愛立信手機等）。

……

結束語

商業競爭的本質是成長和創造價值為宗旨的，不是自殺和自殘。應該考慮如何獲取利潤，保持機體健康，靈活運轉，創新創造價值，啟動未來需求，引導需求，滿足需求，保障企業持久、有序的發展。

中國企業從來不缺乏戰斗的信念，一支有戰斗力的“軍隊”，一定是有信仰的，一定是有強大意志力的。全球化的世界，商戰和真實的戰爭區別是，戰爭需要武器，而商戰需要產品。戰爭是你死我活的拼殺。在這個世界上有什么值得人們去奉獻青春和生命？一是利益，包括國家的利益、民族的利益、自己的利益；二是尊嚴；三是信仰。改革開放30年，中國人赤手空拳打下江山讓世界驚嘆。“狹路相逢勇者勝”。回顧中國企業的發展之路，我們相信中國企業在全球化的競爭中能逐步重視從滿足消費者的角度研發產品，創新能力日益增強，聯想、華為、海爾、遠大空調等國內優秀企業近年來在全球設置研發機構，與國際著名專業院校機構合作研究項目，在2005年-2007年底，中國企業專利國際專利申報倍增。

生命的過程就是在陽光下行走觀看四季輪回風花雪月的過程。那些老去的，曾經輝煌過！那些新生的也將面臨死亡！更替中，我們相信中國企業，并祝福中國企業。