國(guó)際化戰(zhàn)略：海爾ＰＫ華為

海爾在2005年對(duì)外就傳播“1000億，世界的海爾”。全球銷(xiāo)售額是1000億人民幣，海外銷(xiāo)售在100億元左右，占整體銷(xiāo)售額的10％左右。華為海外銷(xiāo)售額在2005年達(dá)47.5億美元，占同期全球銷(xiāo)售額82億美元的58％。

海爾和華為開(kāi)始國(guó)際化的時(shí)間點(diǎn)基本是一致的，都是在1995年左右開(kāi)始走向國(guó)際市場(chǎng)，已經(jīng)經(jīng)過(guò)了十幾年的國(guó)際化歷程，為何在國(guó)際化方面有這么大的差距呢？

海爾是家電行業(yè)，華為從事的是通信、IT行業(yè)，海爾銷(xiāo)售的主要是與老百姓生活息息相關(guān)的家用消費(fèi)品，主要是通過(guò)大賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)售。而華為銷(xiāo)售的則是針對(duì)運(yùn)營(yíng)商使用的通信系統(tǒng)，屬于基礎(chǔ)設(shè)施的資本性產(chǎn)品，一般是用戶通過(guò)招標(biāo)直接先客戶采購(gòu)。雖然，這兩個(gè)企業(yè)在行業(yè)背景、產(chǎn)品、渠道等方面有巨大的差異，但在國(guó)際化方面還是有可比性的。

海爾“先難后易”

華為“先易后難”

海爾“先難后易”的國(guó)際化戰(zhàn)略簡(jiǎn)單地說(shuō)就是先打開(kāi)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，后進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的戰(zhàn)略。按海爾的說(shuō)法，到消費(fèi)者最講究、最挑剔的市場(chǎng)，到強(qiáng)者如林的成熟市場(chǎng)，摔打歷練，才能迅速成長(zhǎng)，占領(lǐng)制高點(diǎn)，然后，居高臨下，進(jìn)入其他市場(chǎng)。海爾先后在美國(guó)和意大利等地建立了工廠。但是從海爾海外實(shí)際的運(yùn)作情況來(lái)講，這個(gè)戰(zhàn)略運(yùn)作得也不是很成功。海爾雖然在美國(guó)有工廠和貿(mào)易公司，但在美國(guó)市場(chǎng)一直沒(méi)有占領(lǐng)主流市場(chǎng)，只是在細(xì)分市場(chǎng)上“小有斬獲”，在歐洲和日本等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的表現(xiàn)也是“差強(qiáng)人意”。打個(gè)形象的比喻，先難后易，就像讓剛畢業(yè)的小學(xué)生去參加高考一樣，結(jié)果可想而知。這個(gè)戰(zhàn)略“看上去很美”，邏輯上也好像成立，但實(shí)際操作的效果并不理想。

華為國(guó)際化采取的是務(wù)實(shí)的“先易后難”戰(zhàn)略。華為的任正非是“學(xué)毛標(biāo)兵”，他的國(guó)際化戰(zhàn)略是農(nóng)村包圍城市的“海外”翻版。華為的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也是通過(guò)先做縣城再做城市的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略創(chuàng)建起來(lái)的。這種“先易后難”的戰(zhàn)略與其說(shuō)是華為的主動(dòng)戰(zhàn)略選擇，從某種程度上說(shuō)也是一種不得已而為之的戰(zhàn)略。因?yàn)槿A為當(dāng)時(shí)不管在產(chǎn)品、技術(shù)、人才、綜合實(shí)力與強(qiáng)大的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都差距懸殊，正面較量的話，兇多吉少。針對(duì)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)情況，”東方不亮西方亮“。歐美跨國(guó)公司吃歐美市場(chǎng)的肥肉，華為先去啃亞、非、拉的骨頭。不能正面碰撞就側(cè)面迂回。1996年華為啟動(dòng)了拓展國(guó)際市場(chǎng)的漫長(zhǎng)之旅，起點(diǎn)就是非洲、中東、亞太、獨(dú)聯(lián)體以及拉美等第三世界國(guó)家。在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)10年在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的磨礪和考驗(yàn)后，華為的產(chǎn)品、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)、服務(wù)等已日趨成熟，完全具備了與世界上最發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。隨后，華為陸續(xù)登陸歐洲、日本、美國(guó)市場(chǎng)。“農(nóng)村包圍城市”的“先易后難”戰(zhàn)略取得了階段性勝利。

對(duì)大多數(shù)想國(guó)際化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要根據(jù)自己實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、國(guó)際市場(chǎng)的情況來(lái)具體確定自己的國(guó)際化路徑戰(zhàn)略。對(duì)大多數(shù)初出茅廬的國(guó)內(nèi)企業(yè)，華為的國(guó)際化戰(zhàn)略是可以參考的正確選擇。

海爾“三融一創(chuàng)”

華為“輸出革命，赤化全球”

企業(yè)要國(guó)際化，必須要有開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的國(guó)際化人才。海爾在國(guó)際化人才戰(zhàn)略上基本上是“拿來(lái)主義”，集中體現(xiàn)在海爾的“三融一創(chuàng)”上，即：用融資、融智、融文化來(lái)創(chuàng)立品牌。海爾國(guó)內(nèi)從事國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓的銷(xiāo)售人員加上各產(chǎn)品部負(fù)責(zé)海外銷(xiāo)售的人員，加起來(lái)也不過(guò)數(shù)百人。海爾海外的銷(xiāo)售管理模式基本是區(qū)域的代理制。在當(dāng)?shù)鬲?dú)資或合資的銷(xiāo)售公司中絕大部分雇用的是當(dāng)?shù)氐穆殬I(yè)經(jīng)理人。海爾負(fù)責(zé)海外銷(xiāo)售的人員大部分是以商務(wù)出差的形式去管理海外市場(chǎng)的，常駐海外的人員很少。基本是依靠當(dāng)?shù)氐穆殬I(yè)經(jīng)理人來(lái)經(jīng)營(yíng)和管理。這就是“三融”中“融智”的具體體現(xiàn)。海爾這種依靠當(dāng)?shù)厝瞬诺膰?guó)際化人才戰(zhàn)略，在國(guó)際化發(fā)展的初期階段是有問(wèn)題的。大多數(shù)的歐美、日韓跨國(guó)企業(yè)，它們?cè)趪?guó)際化的過(guò)程中，人才戰(zhàn)略步驟一般是這樣的：第一步從國(guó)內(nèi)培養(yǎng)本國(guó)的國(guó)際化人才輸出派駐到海外市場(chǎng)；第二步本國(guó)的人才培養(yǎng)當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才；第三步逐漸實(shí)現(xiàn)人才當(dāng)?shù)鼗⒈就粱挥胁糠指邔勇毼挥杀緡?guó)人員擔(dān)任，甚至全部本土化。這個(gè)過(guò)程要根據(jù)每個(gè)國(guó)家的實(shí)際情況，持續(xù)5至10年的時(shí)間。例如，松下公司和沃爾瑪公司人才的“徹底當(dāng)?shù)鼗倍加昧?0年左右的時(shí)間才完成。韓國(guó)三星目前在中國(guó)市場(chǎng)常駐的韓國(guó)人員據(jù)說(shuō)也有上千人之多，它的本地化還在進(jìn)行當(dāng)中。海爾的國(guó)際化人才戰(zhàn)略看似走了一條捷徑，實(shí)際上是繞了一個(gè)大彎，最后還得從頭再來(lái)。海爾過(guò)早地依賴(lài)海外市場(chǎng)當(dāng)?shù)氐穆殬I(yè)經(jīng)理人，而不是花大力氣培養(yǎng)自己的國(guó)際化人才，弊端是很多的。最根本的問(wèn)題就是海外市場(chǎng)不受控。海外的各分支貿(mào)易機(jī)構(gòu)成了游離于總部管理之外的、割據(jù)一方的諸侯。

而華為的人才戰(zhàn)略走得則是和很多跨國(guó)企業(yè)相同的路徑：先從國(guó)內(nèi)大批的向海外輸出人才開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。據(jù)說(shuō)華為在海外工作的有1萬(wàn)人左右，占其員工總數(shù)的1/4。華為幾乎將其所有的高層管理者“驅(qū)逐”到海外去開(kāi)拓海外市場(chǎng)。華為人把這種人才戰(zhàn)略形象地稱(chēng)為“輸出革命，赤化全球”。華為海外市場(chǎng)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)基本上是由中國(guó)派駐的華為人做出的。當(dāng)然，中國(guó)的人力成本比國(guó)外的相對(duì)便宜是一個(gè)因素，但絕不是華為在海外市場(chǎng)用自己人的主要原因。當(dāng)然，隨著華為國(guó)際化的深入推進(jìn)，華為要走國(guó)際化人才戰(zhàn)略的第二步，培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才，開(kāi)放更多的高級(jí)職位給當(dāng)?shù)厝瞬牛尞?dāng)?shù)厝瞬胖饾u替代華為派駐的人員。只有這樣，華為才能持續(xù)保證國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

海爾執(zhí)行力文化

華為狼性文化

海爾文化和華為的企業(yè)文化在中國(guó)企業(yè)里都是獨(dú)樹(shù)一幟，很有特色的。海爾文化的精髓是它的執(zhí)行力文化。對(duì)市場(chǎng)、對(duì)用戶需求都要“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”。講究下級(jí)對(duì)上級(jí)的絕對(duì)服從，上級(jí)對(duì)下級(jí)的絕對(duì)權(quán)威。這種文化也被民間丑化為“罵人文化”。

這種文化對(duì)海爾在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的成功，立下了汗馬功勞。因?yàn)椋ê柕葒?guó)內(nèi)品牌，面對(duì)國(guó)外大品牌的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在產(chǎn)品、技術(shù)、實(shí)力等方面差距懸殊的情況下，只有提高自己的執(zhí)行力，快速滿足市場(chǎng)需求，快速對(duì)應(yīng)市場(chǎng)變化，才能夠生存和發(fā)展，否則很容易被淘汰出局，中國(guó)的家電發(fā)展歷史也證明了這一點(diǎn)。海爾在美國(guó)市場(chǎng)上推出的下拉抽屜的麥克冰柜，就是海爾迅速對(duì)應(yīng)海外市場(chǎng)顧客需求的一個(gè)生動(dòng)案例。

華為的土狼文化在華為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的成功上也是起了至關(guān)重要作用的。當(dāng)面對(duì)強(qiáng)手如林的國(guó)際通信巨頭和被瓜分殆盡的“七國(guó)八制”的電信市場(chǎng)，華為人非常崇尚狼性文化。狼有三種特性：一是良好的嗅覺(jué)；二是反應(yīng)機(jī)敏；三是發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為人發(fā)揮他們的土狼精神，對(duì)市場(chǎng)獵物有著機(jī)敏的嗅覺(jué)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的精神，為獲取獵物不擇手段，不計(jì)后果。

不管是海爾的執(zhí)行力文化和華為的狼性文化都面臨著在國(guó)際化階段如何在海外推廣和落地的問(wèn)題。因?yàn)檫@些文化都是在中國(guó)市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展的特殊土壤里培育起來(lái)了的，不是“放之四海而皆準(zhǔn)”的。海爾和華為都要向他們優(yōu)秀的跨國(guó)公司同行學(xué)習(xí)，如何盡快地凝練和總結(jié)出能保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)基業(yè)常青，能在全球推廣的企業(yè)的核心文化理念，如企業(yè)的愿景、企業(yè)的價(jià)值觀、使命等核心文化理念。只有具備了優(yōu)秀文化理念的企業(yè)像IBM、HP等，在國(guó)際化的征途上才能如虎添翼，戰(zhàn)無(wú)不勝。（編輯/若鄰）