非技術密集型企業新市場生態下的渠道轉型策略

對傳統的非技術密集型企業而言，其在市場的某個階段往往可以憑借勞動力成本領先戰略、銷售渠道的控制策略等建立起相對的、暫時的競爭優勢。但是，當原有市場生態系統的秩序被打亂和重構后，沒有技術屏障護佑的企業，一切就會歸零。

步入社會主義市場經濟成熟發展階段以來，對非技術密集型企業來說，國內市場不論是消費環境還是競爭環境，都在以驚人的變遷速度發生著日新月異乃至翻天覆地的變化。消費維度，市場早已從“賣方”市場步入“買方”市場階段，在此背景下，“渠道”一詞在傳統“4P”理論中意為place，而演變到“4C”理論中的時候，則發展為Convenience便利，即突出顧客購買過程中的便利性，包括前往消費地的交通方式，支付手段等；競爭維度，“單點競爭時代”步入“全面競爭時代”，“產品經營時代”進入“品牌經營時代”，以及產品生命周期越來越短，產品“保鮮”乏力，“靜銷力”變得先天勢弱等特征都成為了這個市場生態下的典型營銷命題，行業集中度的集中趨勢更是空前加強，市場由“江湖混戰”進入“大一統”階段，行業洗牌、產業整合正呈現山雨欲來之勢。聚焦到流通渠道層面，企業傳統的批發分銷、經銷代理渠道流通模式正受到來自直營與加盟專賣連鎖經營新流通業態、電子商務等新興流通模式的顛覆。

市場生態系統變遷的背后是行業格局和企業戰略的變遷，對企業市場營銷價值鏈上的流通與渠道環節而言，我們一定要緊緊把握住市場變遷的脈搏，與時俱進，適時適度地制定和落實新形勢和新環境下的渠道策略。

一、線性分銷渠道“扁平化”下的矩陣式架構

過去，廠家的產品進入流通環節后，一般會經過全國總代理——省級代理——地市經銷代理——縣市分銷批發——下一級零售終端等環節，最終到達消費者手中。這條路徑如果用數學的視角看的話，是一條典型的線性流通模式，從營銷價值鏈層面定義，筆者稱之“線性分銷渠道”。上述產品自廠家到消費終端的流通模式并不是“線性分銷渠道”的唯一表現，在此僅就典型而論，其他模式不一一贅述。線性分銷渠道的弊端一目了然，層層增加了廠家產品的流通成本，削弱廠家市場競爭中的成本領先與價格領先的戰略優勢，不僅不能很好地讓利于消費者，還容易被各級渠道商“反客為主”，無法保證自己的利潤與權益。故渠道“扁平化”已經是一個經久不衰的話題，并逐漸成了市場的實際趨勢所在。

當然，渠道“扁平化”并不是絕對等同于“終端制勝策略”，“扁平化”是一個延續性變量，只有絕對意義上的扁平化才是“廠家—終端”的直銷模式。筆者認為，對那些不希望或者尚無法全面拋棄傳統渠道的廠家來說，渠道“扁平化”在從相對走向絕對的過程中，對其簡單線性模式做矩陣式架構創新，將是這類企業渠道轉型的重要出路之一。

1.在一二線城市集中優勢資源，挖掘新興渠道的商機。

在一二線城市，傳統的分銷代理體系在很多行業和區域都已經土崩瓦解，各個零售終端也日漸勢弱，取而代之的是各類K/A賣場、大型連鎖商超，以及數量巨大的社區連鎖便利終端。這類渠道以其統一、標準、規范的形象、陳列、服務等優勢，徹底顛覆了傳統分銷、批發和零售業態下的渠道與終端格局。這些渠道中，在賣場中陳列的，不論是快消品還是耐消品，基本都是大眾品牌、大眾檔次，特別是服裝、鞋帽之類的產品，很多還處于“無品牌”形態，但其以物美、價低等“傳統競爭思路”，仍從高端消費的大型商廈（Shopping Mall）中切割出一部分中低端消費份額；走品牌社區連鎖便利終端的，雖然相同產品的價位相對要高出商超和賣場不少，但其以便利、快捷的服務優勢也同樣切割出一塊“蛋糕”。我們企業可以集中自己的優勢資源，在一二線城市的市場流通環節另辟蹊徑，變革傳統的代理分銷模式，將原來渠道分享的收益，受惠予新興渠道，并最終讓利消費者。這一渠道流通模式橫向可以與三線城市以下的市場流通環節的渠道模式并行。

2. 渠道瘦身、下沉，聚焦、培育新興市場。

部分企業在做好充分準備的情況下，可以砍掉全國總代理，并將一級渠道跨過一二線市場，直接下沉到三線市場，保留四級市場的分銷代理，聚焦和培育城鄉集合部以及農村地區經濟發達和收入水平相對較高的中心鎮鄉市場。如此，渠道價值鏈通過瘦身省去了三道環節，相對創造出了較為豐厚的利潤空間，既可以充分讓利于消費者，也可以消化因為渠道下沉而產生的一些邊際成本。同時，隨著市場成熟、競爭環境和消費環境逐步地升級，而三線市場的渠道運營商的輻射半徑相對一二線市場要小很多，對渠道運營的管控、幫扶相對要容易很多，可以比較規范和有效地做好區域市場內渠道運營的配套服務，帶給消費者更便捷的售后服務和更高的價值感受。

對城鄉集合部以及農村地區經濟發達和收入水平相對較高的中心鎮鄉市場而言，這一級的消費者還處在能便捷地消費到和一線城市一樣的產品的幸福感之中，他們對產品售后的具體服務和個性化的消費體驗，需要還尚未凸顯，企業可以抓住這個時間差，通過促銷和讓利等較為簡單的營銷手段，最大限度地培育自己品牌的忠誠消費者。從而為日后，渠道再度下沉甚至建立專賣終端筑好消費平臺。

3.渠道商的變身與換臉。

相關行業由于自身產品線的問題、特別是需要較好售后服務和相關配套服務的企業，可以采取“一步到終端”的直銷模式加原有經銷渠道換臉的并行形式。譬如IT、數碼產品，其整機和零配部件之間的渠道模式就可以區隔對待，整機可以通過新興的電子商務平臺，走直銷模式，另外，可以通過整合渠道商的各經銷網點，系統執行好整機產品的相關零配部件的更新換代與維修、銷售等售后配套服務。一言以蔽之，就是將原有渠道商的身份轉換成企業的運營服務商，既是地區產品（零配部件）的物流配送中心，更是區域市場內產品維護檢修的技術支持方與售后服務代理商。

二、現代物流配送服務系統下的“自建渠道”

近年來，市場經常有“渠道商”反客為主，層層盤剝上游廠家的利潤，同時由于渠道商之間競爭慘烈，由于沒有技術屏障，價格戰的惡果最終還是轉嫁給上游廠家，致使上游廠家的利潤越來越稀薄。稍有實力的廠家主觀上都有拋棄或脫離渠道商，自建終端的情節，再加上現代社會交通技術和信息技術的高速發展，特別是現代物流和相關配套服務業的快速發展，也使得自建終端的客觀條件相對成熟。所以，幾乎一時間，從傳統家電行業到數碼IT行業，從高端白酒為代表的消費品行業到建材家居行業等等，自建直營連鎖體系如雨后春筍般在市場上“瘋長”，也有借助于電子商務平臺、數據庫營銷等新興營銷模式，大搞直復營銷。

筆者認為，“自建渠道”是一個無所謂對錯，只存在合不合適的問題。對企業和產品品牌非常強勢，資金鏈也很健康，不怕“踩雷”的企業而言，“自建渠道”是一項符合企業可持續發展目的的渠道戰略，第一，企業尚未上市的話，可以借助直營連鎖體系的打造，短期內快速布局全國范圍內的重點目標市場，并以點帶面，牽動全局，快速做大，為企業成功進入資本市場架橋鋪路；第二，建立自己的渠道，一方面可以對競爭者有效實施阻擊，另一方面也可以為自己主營業務的多元化經營和衍生相關市場項目做好通路保障，更利于企業的可持續發展。

但是，正如上所述，自建終端是一項耗費人力、財力和對企業的運營管理的“軟實力”要求頗高的系統工程，不是所有的企業都適合，一般來說，終端消費品的、行業集中度相對較高且份額與行業位置在前3名的、品牌知名度和消費者忠誠度都相對較高的、運營規范建有相對完善的現代企業制度的企業比較適合。

當然，對以網絡電子商務平臺為代表的直復營銷模式來說，由于其“渠道”相對來說是“扁平化”的、甚至是虛擬的，所以，除了要通過品牌的高空傳播與公關營銷逐步建立和做大自己的品牌優勢之外，對商業誠信和社會誠信的要求也很高，這類企業要注重于售后服務質量與消費者滿意度的跟蹤管控與調查，并將企業社會責任的建設與傳播作為一項長治久安的工程來抓，最大限度地提高企業的社會公信力，如此才能支撐新型的直復營銷模式。

三、構建新型戰略伙伴關系的“渠道利益共同體”

廠商聯盟、上下游聯盟等等的說法是對上游廠家與下游渠道商之間戰略合作關系的一種定性。新市場生態下，企業的渠道策略可以有很多，但適合自己的往往只有那一條，走過“合縱連橫”與“分合演義”的廠商之間，到底該怎樣生存、合作和發展？新市場生態下，不管是廠家還是商家都或多或少地走過一些彎路，畢竟不是所有的企業都能夠或適合“自建終端”，總有企業需要依托于原有渠道，而渠道商也不是能離開廠家獨自生存和發展的，但原有渠道合作形式顯然是不適合新市場生態下的彼此間的權益分配，于是，當彼此發現大家合作總比分裂來得更有益處的時候，大家明白了，渠道可以還是這個渠道，但彼此之間已經不能只是簡單的買賣關系了！應該有個東西將大家緊緊“綁”在一起，榮辱與共、共贏共榮。

這就是廠商聯盟出現的初衷，其實，簡單的聯盟并不能切實地將彼此緊密地聯系在一起，企業之間是法人之間的關系，只有有“法人”制度層面上的權利與義務約定和約束，才能更好地規范彼此間的行為。所以，這一“渠道利益共同體”實際就應該是以“法人”的面目出現，在市場實操層面，筆者認為，格蘭仕2007年推行的合資控股銷售子公司的營銷模式，與全國優秀渠道商的深度聯盟，譬如在廣州，與華宇力各出資55%和45%成立了格蘭仕廣州銷售公司，就是一典型案例。這樣，既減少了流通環節，又使得廠商之間你中有我，我中有你，利益聯系更加緊密。

當然，這一渠道策略也同樣不能適用所有的廠家和商家，譬如，任何家電企業都很難做到與國美、蘇寧這樣的航母級渠道商去組建合資銷售公司，更別想在其中控股。相對說來，這一般是強勢的廠家去整合相對弱勢的原有區域經銷商的一種渠道策略的轉型路徑。

此外，筆者認為，上、下游廠商的戰略聯盟，還須以文化為內核、價值為紐帶、品牌為載體、市場為目標、消費者為核心，以品牌整合、共贏發展為原則，實現企業戰略合作，杜絕目標消費群不認同，商品銷售不力等現象，維護正常的市場秩序和消費者權益，從而真正結成“價值聯盟”與“利益共同體”。