民營企業路在哪里？

2005年我國制造業平均凈利潤率有10%左右，2006年5%左右，2007年2%左右，2008年應該是負的，2009年呢？可能更差！目前，廣東企業在這種壓力之下，停工和半停工的企業幾乎達到30%，而江浙兩省停工和半停工的企業也達到20%。長三角、珠三角曾經一派燈火通明、加班加點的繁榮景象漸漸黯淡，善于長期在低利潤區間飛翔的民營制造企業紛紛折翅落地。

人民幣升值、原料成本上漲、勞動力成本上漲，就像絞索緊緊地勒在民營企業的脖子上，而且越勒越緊，讓創造“中國制造”神話的民營企業們越來越喘不過氣來。

民營企業今天何以至此？未來的出路在哪里？

營銷上的偷懶

痛苦的原罪

中國有一句古話：人無遠慮，必有近憂！長三角、珠三角的民營企業過去20年靠辦工廠、招工人、做出口積累了大量財富，打火機一度占據全球70%的市場，領帶一度占據90%的全球市場份額，儼然要壟斷全球制造業，看起來是多么的“輕松”！的確很輕松，就靠蓋幾個敞篷式大廠房、大量來自農村的廉價勞動力，這些出口型民營企業就日進斗金，殊不知隱藏著巨大的市場風險。

看似很勤奮的民營企業其實是最偷懶的，一直躺在床上掙錢和數錢。中國民營企業20年來從來沒有考慮過“賣”的問題，因為“賣”的問題由老外去費心，只管生產，舒服的一手交貨一手收錢。而在營銷里面最難的一個環節恰恰是“賣”！“賣”比“造”更富有智慧、更高級、更有價值、更有競爭力。

制造是全球產業鏈最低級的一個環節，是賣方的打工者，是賣方利益最大化的實現者，一旦偏離這個意義，一旦失去低成本價值，賣方則毫不留情地踢掉制造方，重新尋找新的低成本生產合作伙伴。中華牙膏的生產基地轉到越南，就是聯合利華的重大戰略轉折，就是給中國民營制造業上的生動一課。也許，在不久的將來，耐克、阿迪達斯的生產基地也要搬到東南亞等國家，甚至是非洲國家。

幾年前扣在中國民營制造業頭上的“世界加工廠”光環，現在已經變成了緊箍咒，老外們一旦念起經來，等待民營制造業的必將是頭疼欲裂。

本來，“中國制造”完全有機會變成“中國創造”，中國民營企業可以利用當時的低成本優勢，一邊迅速靠出口完成原始積累，一邊靠技術的積累和市場經驗的積累打造自己的品牌，不僅做好產品，更要掌控品牌和渠道，向產業價值鏈的更高層級進發，打造自己的核心競爭力，增強企業的市場風險抵御能力。

可惜通過調研發現，10年前真正具有長遠戰略眼光并付諸實現的民營企業不到1%，也就是說99%的企業都懶得做品牌、懶得做渠道，導致今天的自食其果。

冬天和春天，只差一步之遙。

當中國民營制造企業忙于出口時，跨國企業卻在中國市場爭分奪秒地搶建渠道、打品牌，而當中國民營企業出口受阻后回頭猛然發現，國內市場已被占領，結果外面出不去，里面進不來，市場幾乎沒有立錐之地。

對于大多數缺乏戰略眼光的民營制造企業，“冬天來了”，而且可能是漫長的冬天；然而那些具有長遠戰略眼光的民營企業，卻迎來了春天！

3年前，我們所服務的福建輝煌水暖，提前展開了戰略轉型，用最快的時間發展專賣渠道系統，3年平均以100%的速度發展，現在已經成為中國本土潔具第一品牌，徹底站穩了腳跟，迎來了中國市場的春天。

3年前，我們所服務的浙江情怡襪業，同樣轉戰國內市場，抓住國內市場戰略機遇，采用“標準營銷”，成為中國襪業一線品牌，在東北等區域市場成為第一品牌，“一雙情怡襪，99朵新棉花”的廣告語家喻戶曉。

十年前，我們的合作伙伴浙江“公牛電器”，當周邊兄弟企業都在忙著出口時，他們卻扎扎實實運作國內市場，一邊利用出口歐美市場積累技術和生產經驗，一邊把經驗在國內市場釋放，成為中國插座轉換器市場第一品牌，在北京等市場的品牌知名度達到90%以上。現在正展開國內市場的全面戰略升級，步入了品牌提升的春天。

福建、浙江都是中國出口型企業的集中地，“輝煌、情怡、公牛”這三家企業同樣做出口，但都提前一步運作國內市場，結果都成功跨過冬天，直接步入春天，躲過一劫，這完全是戰略上的成功，更是營銷不偷懶的結果。

贏在制造輸在營銷

營銷這塊短板不補，很可能被凍死在冬天。在如此嚴峻的形勢下，企業管理、企業文化、財務預算等都是次要問題，主要問題是要創建強有力的營銷部門，企業老板要親自主抓營銷隊伍的創建，制定國內市場的戰略規劃，將營銷提高到企業的戰略高度，營銷部上升為企業的第一戰略部，做好打大仗、打硬仗的準備。

渠道的構建，是營銷部工作的重中之重；銷量的規模是營銷部工作的最高考核指標；品牌的創建，是營銷部工作的根本目標。渠道的開拓才能開渠放水，才能讓工廠轉起來；銷量規模的存在才能保證企業的真正立足；品牌的逐漸培育才能讓企業可持續發展。

時間的緊迫性讓出口轉內銷企業必須“跑起來”，不是“走起來”，必須以高出行業3—5倍的速度發展，才有可能捱過寒冬。

采取何種營銷戰略才能在國內市場迅速崛起呢？大抵有以下八種戰略路徑供出口轉內銷企業選擇：

戰略路徑一：

成熟市場的差異化創新

企業不管采取哪種營銷戰略，最好的戰略是基于企業原有生產優勢，進入企業所熟悉的行業。如果企業所在的行業是成熟的行業，大多數為外資企業所壟斷，但市場機會往往潛伏在里面。比如，成熟的行業大多市場穩定，外資企業的價格基本透明，渠道各環節的利潤攤薄，即渠道的驅動力較弱，這往往給國內企業提供了可乘之機。

比如手機行業，市場非常成熟，產品創新的邊際效應越來越低，諾基亞、摩托羅拉、三星等大品牌的渠道利潤非常低，渠道怨聲載道，國內手機品牌如天語、長虹推出低成本高性價比手機，給渠道更高利潤，給消費者更高價值享受，快速在中國二三線市場崛起，并展開了國產手機品牌的大反攻。

天語、長虹的成功完全取決于營銷的差異化創新。兩個品牌紛紛選擇了電視直銷，用最鋒利的產品訴求撕開了市場，不斷地守正出奇，采取靈活的競爭策略，在渠道的推動和消費的拉動下，迅速創建品牌，為日后產品升級和市場升級打下了堅實的基礎。

戰略路徑二：

傳統市場的現代化激活

外資品牌代表的是西方現代化文明，他們熟悉的是西方現代化產品，而凝聚中國傳統文化的產品是他們所陌生的，這恰恰是中國企業的最大市場機會。

中國的品牌一定來自于中國的傳統文化，因為消費者的傳統認識是企業運作品牌的最大免費戰略資源。而且往往能夠直接與西方成熟產品相對接，借力打力做品牌。

比如剛剛被列入中國新四大發明的絲綢，是中國的國粹，但一直以來沒有一個叫得響的絲綢品牌，而恰恰絲綢在中國消費者心中是高檔的符號。絲綢可以做成服裝，進入時尚服裝產業，做成領先服飾品牌；絲綢可以做成家紡，進入2000多億的家紡市場，做成第一絲綢家紡品牌，絲綢還有很多的產品創新機會，現代化營銷運作手段完全可以用進來，將產生不可估量的市場規模。

諸如絲綢等代表中國傳統的東西還有很多，比如中餐、中藥等，都等著中國企業去挖掘、去發揚光大，這是擺在中國出口轉內銷服裝企業的一條光明大道。

戰略路徑三：

未成熟市場的快速掠奪

跨國企業一般都看不上規模總量只有100個億左右的市場，即使進入也是延伸性進入，不是他們的戰略重心，這就為中國企業提供了競爭機會。

比如開關行業，市場規模只有150個億，第一品牌是TCL國際電工，年銷售額6個多億，還不到行業份額的5%；插座市場規模100個億，第一品牌公牛電器也沒有達到壟斷性地位，所以這兩大行業都是未成熟的黃金行業，而且具有極強的戰略可延伸性。

出口型民營企業應該好好調研一下所在行業的國內市場，是否已經存在壟斷性品牌，如果沒有，那要快速進入，用最快的辦法掠奪市場；如果存在壟斷性品牌，那要進一步深入分析，從多個角度分析，尋找市場的戰略機遇。比如一線市場被壟斷，二三線市場是否存在機會；如果高端市場被壟斷，低端市場是否存在高性價比產品的運作機會；如果市場長期處于穩定狀態，有無產品創新顛覆市場的機會。

戰略路徑四：

城鎮市場的廣泛分銷

今天的中國城鎮市場不同往日，隨著社會主義新農村的建設，農村消費觀念日新月異，品牌關注度越來越高，而城鎮市場往往是外資品牌的真空地帶，給國內企業提供了戰略機會。

中國城鎮市場消費潛力巨大，而且有著不同于大城市的消費文化，企業在深入市場調查的基礎上，開發出適合城鎮消費文化的產品，必將能獲得他們的青睞，再編織廣泛的分銷網絡，展開產品的廣泛分銷，不僅能培養具有中國特色的品牌，而且能產生可觀的銷售規模。

長期以來，中國城鎮市場一直是低價偽劣產品的分銷地，沒有獲得企業的足夠重視，所以一直沒有誕生出優秀的城鎮消費品牌。在這點上，國內的化肥企業做得比較好，如史丹利復合肥、撒可富復合肥、施可豐復合肥、冠豐種業，與農民兄弟緊密團結在一起，默默地成為農村市場暢銷品牌。

戰略路徑五：

農業產業化的政策營銷

農業不僅僅是中國政府的關注點，更是全球的熱點。農業產業化的根本問題是品牌化問題，而且也是中國農業的唯一出路，國家在這點上大力支持國內民營企業的進入。

如東北大豆，是非轉基因有機大豆，是難得的上等大豆資源，不僅涉及到東北廣大農民的利益，而且也關系到大豆產業的安全，國家給予巨大的關注和支持。出口轉內銷企業完全可以利用多年來積累的資金優勢，挺進農業產業化行業，進行產品深加工和創新，走出一條有中國特色的農業產業化品牌之路。

如北京的農業產業化龍頭企業順鑫農業，充分發揮果蔬種植優勢，創建牽手果蔬汁品牌；發揮內蒙古高粱種植優勢，創建寧城老窖白酒品牌、牛欄山二鍋頭品牌；充分發揮養豬產業鏈優勢，創建鵬程肉食品牌。

農業產業化在中國具有非常大的市場前景，上得政府支持，中得消費者青睞，下得農民擁護，具有較大的社會價值和市場價值，不失為國內民營企業的優先戰略選擇。

戰略路徑六：

兒童市場的產品創新

兒童市場是一個永遠不會成熟的市場，一個最具開放性的市場，一個最感性的市場，永遠存在產品創新機會，給所有新進企業提供了舞臺。

任何一個企業都難以在兒童市場完全形成壟斷態勢，外資企業也不例外。這里指的兒童市場是由兒童構成消費主體的市場，兒童奶粉等市場排除在外，因為是成人為消費主體的市場。

我們所服務的浙江一家出口企業，3年前轉型做國內兒童飲料市場，通過瓶型創新和營銷創新，快速在安徽、山西、內蒙古等市場崛起，成為兒童飲品市場的一枝新秀。

娃哈哈的爽歪歪，在很短的時間內獲取了數十億市場份額，而兒童很少因為是娃哈哈品牌背書而購買爽歪歪，雖然家長起到了一定的消費影響，但兒童仍然是消費主體。

根據我長期觀察中國兒童市場的經驗，一個新企業要成功打入兒童市場，要做到三點：一款別具創意的富有童趣的產品；一只能讓兒童廣為傳唱的富有創意的廣告片；一個分銷暢通的銷售渠道。品牌影響力在兒童市場處于第二位，產品創意設計才是第一位。

所以出口型企業只要有足夠的產品創意設計能力，借助成熟的食品銷售渠道，就能夠在很短的時間內掘得第一桶金，是一條國內市場運作的捷徑。

戰略路徑七：

新興行業的市場進入

新興行業一般都有著較好的成長性，而且是品牌創建的黃金期。如經濟型酒店行業，每年以30%的增長速度發展，市場迅速催生眾多新銳品牌。

如近年來非常火爆的餐飲連鎖市場，消費熱度一點就火，市場需求旺盛，能夠快速復制，投資周期較短，是民營企業戰略轉身投資的一塊熱土。

國內幾家民營出口型企業完全可以共同出資進入某個新興市場，或者引入風險投資快速啟動，啟用專業管理營銷人才，快速做強做大。

戰略路徑八：

區域市場的精耕細作

如果一個民營出口型企業做國內市場，不愿意偏離原來生產主業，或者擔心進入新市場風險大，同時企業資金不夠充足，完全可以采取區域品牌運作戰略。

利用地緣優勢，將區域市場當成全國市場來運作，將區域市場運作策略提高到戰略高度，采取“市場聚焦、資金聚焦”一體化運作策略，展開區域市場的精耕細作，漸進成為區域市場第一品牌。

產品采取高中低逐漸覆蓋策略，高端產品樹形象，中端產品求銷量，低端產品打銷量，用不同的產品組合參與市場競爭，形成固若金湯的市場格局。

隨著一個區域市場的成熟，培養出一支成熟的銷售隊伍，開始逐漸復制到第二個、第三個區域市場，穩步推進，慢慢形成燎原態勢，進一步擴大市場戰果。

區域市場運作戰略是基于出口型企業現實基礎上的解決方案，市場進展速度雖然不快，但具有風險低的穩健特征。國內很多牛奶企業都是典型的區域性品牌，都獲得了不同程度的成功。

邁過兩關，迎來出口型民企的第二個春天。

長達20年的春天突來寒潮，讓過慣舒服日子的出口型民營企業一時難以適應，很多企業也亂了方寸。但方法總比困難多，只要民營企業認識到問題所在，補上營銷短板，找到自己適合的戰略投資路徑，完全可以通過冬天的考驗。

春天讓中國的出口型民營企業產生了太多的依賴性，而冬天卻能讓他們學會自己走路，學會自己找食吃，學會建立自己的核心優勢，不再給人打工，不再受人盤剝。

現在對出口轉內銷企業最大的考驗是要用最短的時間補上20年來所荒廢的營銷課，從零開始建渠道，從零開始組建營銷隊伍，從零開始研發創新產品，從零開始創建品牌。

在艱苦的營銷路上，民營企業要避免兩個誤區：

第一個誤區：西方營銷理論與本土市場的沖突。西方營銷理論有它的合理性和先進性，但中國市場存在著極強的特殊性，企業不可盲目采用西方的營銷理論來指導國內市場的實踐。國內市場還是需要中國人來做主。

第二個誤區：利潤短視。民營企業以出口為主的時候，只要產品生產出來就是利潤，無需復雜的市場投入和運作，雖然市場利潤低，但財務風險卻同樣很低。做國內市場的每一分錢的利潤都是靠銷售隊伍的血汗換來的，賺的都是辛苦錢，來不得一絲的浮躁。所以做國內市場，要有足夠的心理準備，否則放不了長線就釣不著大魚。

所以，“營銷關、心理關”是民營企業出口轉內銷必過的兩大關。過去了，前方就是春天；過不去，可能就是更為冷酷的冬天。