組織文化的融合：合并學校發展的關鍵

20世紀90年代以來，隨著入學人數的下降與人民群眾對優質教育資源需求的急劇增加，許多地方以撤銷、合并的方式，進行中小學教育結構與布局的調整，以實現辦學資源配置的優化，增強整體辦學實力。然而，“并”不代表“合”，“并”之后實質性的“合”是一個全方面的有機整合過程，它既包括了教職工隊伍的融合、各種物質資源的表層融合，更包括了辦學理念、思維方式、精神追求和辦學制度等深層文化層面的融合。

合并學校組織文化構成及面臨的挑戰

組織文化是特定組織的一套價值觀、信念、態度和行為規范，它規定著人們的實踐方向。作為一個完整的系統，組織文化包含著由表及里的三個層次，即表層物質文化、中層制度文化和深層精神文化。

合并學校是一個有獨立法人地位、有至少兩個原先相互獨立的學校組建而成的新學校。合并、融合意味著兩個或更多的學校放棄其原有的、獨立的文化認同，在一個共同的管理主體之下，認可并融合于新的共同文化。要把不同的學校文化融合到新學校體系中，并塑造出新的、符合學校發展實際的和諧組織文化，則首先要深入了解合并學校組織文化融合面臨的挑戰。

1.物質文化層：學校物質文化是組織文化的物質基礎和載體，它是整個組織文化的外在標志。它通常指學校的建筑群落、景觀設施、團體徽標、地理環境及學術團體或師生個人的科研發明、學術成果等人們可以直接感覺到的外顯的文化現象。如學校里的主建筑物、校徽、校旗等，它是學校組織區別于其他組織的顯著性標志，反映著該校的辦學理念、價值取向。合并后學校內部成員面對風格迥異的物質文化，在心理上將產生不同價值取向的矛盾沖突。在對原設施進行重建與規劃時，不同的觀點可能引發沖突。

2.制度文化層：它主要包括領導體制、正式的組織結構和非正式的組織結構、組織的管理制度、人際關系等文化現象。具體來說，學校制度文化包含學校師生員工遵循的各種規章制度，諸如教學管理制度、學生管理制度、生活管理制度、社團制度、后勤保障制度以及各種組織形式。合并后學校缺乏明確的內部管理框架的構建和利益調整的依據與機制，特別是受現有干部制度和勞動人事制度的限制，在領導班子組建、管理機構歸并與精簡、人員裁減與安置、教師評聘等問題上難度較大。如崗位資源的稀缺導致部分行政干部落選產生失落感和不滿情緒，績效考核標準、分配制度的調整等，可能帶來個人利益的沖突。同時，由于招生體制依舊、資金劃轉不到位、總體投入不足、地理位置分散導致支出等負擔加重等原因，新校內部“磨”而不“合”，實現規模效益的預期目標任重道遠。這些，都加劇了合并學校在制度文化方面的沖突。

3.精神文化層：學校精神文化形成于相對獨立的校園環境中，是由學校廣大師生員工在教學、科研、學習、生活等各個領域的相互作用中創造出來，由校園的學風、教風和校風體現出來的為師生認同、遵循并具有本校特色的價值觀念、行為方式、校園精神、道德規范、發展目標和思想意識等因素的綜合，是個性鮮明的精神文化現象，是學校組織文化的核心所在。這種精神文化常常隱含在組織成員的內心深處和思維模式中，被組織成員有意或無意的接受，并自覺與不自覺地在自己的行為中表現出來。應該說文化本身具有一定的穩定性和延續性，其作用也是隱性地發揮的，合并學校的校區承受著原來學校精神文化的影響，這種影響不會隨著學校的合并和行政管理的統一自然而然地統一。學校合并實施時，當兩個或多個迥然不同的文化被強制變為一體時，先前緘默存在的文化就會將它們的全部力量顯現出來。合并學校原有組織文化對個體成員的影響使他們對合并后的組織文化產生排斥、抵抗心理，許多成員產生不適應感，無法形成一個和諧、有效的整體，難以產生積極向上的精神和向心力。在融合的過程中產生碰撞和摩擦的可能性非常大。更為嚴重的甚至可能導致學校精神文化的迷失，進而對學校實質性融合產生消極影響。

合并學校組織文化的融合類型與工作重點

組織文化融合是指在學校重組中，相異或矛盾的組織文化，相互接觸、交流、吸收、滲透，融為一體，而最終形成的一種和諧的組織文化體系。

1.組織文化融合的方式

（1）吸附式融合：它的特點是，對強勢文化進行傳播、改造與壓制，對弱勢文化進行接觸、適應與沖擊。這種類型往往適用于彼此差距太大而形成了組織文化差異的合并學校。這種差距的縮小，需要以原來的強勢文化為主，吸附弱勢組織文化，從而使組織文化融為一體。

（2）替換式融合：它的特點是，強勢或弱勢組織文化在融合的過程中，由于雙方勢均力敵，都難以改造對方，各自依舊保持原有的文化傳統和文化特性，兩種文化在長久的碰撞與切磋中，產生出一種新的文化，從而取代各自原有的組織文化。

（3）促進式融合：它的特點是，不同學校的文化各有特色，有的注重制度層面，有的注重精神層面，有的注重物質層面。但在持久、平等的交流下，逐漸形成了在優勢互補基礎上的新的組織文化。

2.組織文化融合的實質

（1）表層融合。主要指合并學校初期在上級行政主管部門的指導下，通過行政手段，實現學校的統一領導、統一機構、統一制度、統一財務和統一規劃。“五統一”是學校融合的起點和基礎。這一層面的融合，其標志是“五統一”，其方法主要是行政手段，其關鍵在于領導班子的思想統一和協調一致。

（2）深層融合。主要指合并學校學科專業的重組。學科專業整合是合并學校融合的本質要求，是產生合并效應的重中之重，也是融合過程中的關鍵環節。一個好的學科特色的造就，需要長時間的積累，特別是學科研究特色的形成，學科方向的凝練和人才梯隊的組建。重組學科專業，與實現“五統一”有很大的區別。如果在學科專業調整中簡單地以行政手段推進，往往適得其反。因此，在學科整合問題上，必須持審慎的態度：在指導思想上，要充分考慮學科專業發展的內在規律；在方法上要高度重視教師自身的意見；在操作上既不能急于求成，又不能無所適從。

（3）核心融合。主要指合并學校在辦學理念和精神文化方面的整合與創新。辦學理念和精神文化是一所學校經過長期辦學實踐而積淀下來的既體現著學校的歷史傳統，又反映學校對現實的思考和對未來展望的理念文化。學校作為一個進行文化傳承和科學創新的專業組織，每所學校所特有的辦學理念和組織文化在各自學校的發展中起著重要的作用，是學校個性與魅力之所在。辦學理念又是一個學校的精神和靈魂，是組織文化的核心。沒有一致認同的辦學理念和組織文化，“五統一”和學科專業的整合往往只能停留在表層而很難發展到實質層面，由此產生的差異與沖突勢必會加大學校融合的難度。因此，只有高度重視并致力于實現合并學校理念文化的重構與創新，才能從根本上解決融合問題。

3.根據組織文化融合的階段

（1）探索期。指全面考察融合學校原有狀況，對相同與相似、優勢與弱勢等方面進行歸類，并依據考察結果提出初步的組織文化融合方案的時期。

（2）碰撞期。這是組織文化融合開始執行的階段，也是融合步驟的實施階段。這一階段往往伴隨著較大的變革舉措，如新的學校領導結構的建立與調整、學科教師的重新配置等，有關制度的確立等。在這一階段十分重要的工作是對“障礙焦點”的監控。“障礙焦點”指可能起重大障礙作用的關鍵因素，它可以是一個人、一個利益團體、一個管理制度等。

（3）磨合期。這是多種文化逐步走向融合的一個較長的階段，在這一階段中新的制度或管理層的調整已經完成，工作重心在于維護新制度，使之能夠順利而有效地貫徹實施。關鍵在于選好“中立點”，即參與合并的各校都能接受的“點”，如學科制度、資源分配原則等。只有在組織文化的碰撞中開拓出新的屬于自己的東西，才是組織文化的真正融合。

合并學校組織文化融合的制約因素與推進舉措

構建和諧組織文化，促進合并學校在物質文化、制度文化、精神文化三方面的有機融合，有效解決組織的矛盾沖突，要做以下方面的調整：

1.組織文化的歷史慣性與凝結新的價值觀的重要性

每種組織文化，都有其固定的衡量事物價值的標準、思考問題的方式與習慣，其一經形成，就具有很強的歷史慣性，通過人們的思想意識根深蒂固地影響著他們的行為。這種歷史慣性會影響新的組織文化的形成，極有可能成為新的組織文化的束縛，延緩融合的進程。面對這種情況，要徹底放棄、改變原有學校經長時間錘煉才定型、固化的文化特色是十分困難的。因此，要承認文化的多元性，強調合并學校的融合要堅持多元并存、突出主導的原則，在承認多元文化并存的基礎上，結合學校建設與發展的特色，在尊重原有學校文化傳統的前提下，通過對優良文化的提煉，凝結既有豐富多彩的體現學校特色的群體文化，又有統一方向的學校文化價值觀的發展局面，推進合并學校從物的表面合并到內在的實質融合的過程。

2.多校區布局的不合理性與構建新的制度文化的重要性

合并學校存在著多校區并存的格局。合并前，每個校區在彼此獨立、相對封閉的環境中形成了不同層次、不同水平的管理結構和管理方式，有一套適應自身發展的運行機制和組織文化。合并后，要打破它們的校區功能布局有些困難。面對這一狀況，多校區行政管理應樹立“一校制”概念。分校區的結構布局、機構設置、人員配備、學科建設，師資調度、學生管理及后勤保障等方面，由中心校區實行“一校制”管理，各個管理口在分校區職能延伸，統籌安排，具體工作進行歸口管理，專人負責。通過“一校制”，學校固有的歷史和傳統及其多校區的多樣性，得以整合形成一個整體，使學校以一個整體的精神風貌和姿態面對社會。“一校制”的統一管理得益于構建一系列的制度保障體系，建立和完善中心校區對分校區的領導和溝通機制、分校區對中心校區的負責和反饋機制、每周辦公例會制度、教職工崗位責任制度、處置突發事件應急預案制度；統一的財務管理制度、教學管理制度、后勤管理制度、人事制度、分配制度；借助網絡資源，建設數字校園，充分發揮信息網絡技術的優勢，推廣無紙化辦公、遠程視頻會議系統，開通校園網、BBS、建設數字圖書系統、實行校園一卡通；建立和完善教務管理系統，逐步實現網上選課、網上質量評價、成績錄入與查詢系統等現代化的管理方式，促進教學管理信息的傳遞和流通。通過網絡資源共享，解決由于校區空間阻隔、地理位置分散所造成的信息不對稱和教學管理的不便，提高管理效率，推動合并學校的實質性融合。

3.團隊合作精神的缺失與推行主體性管理的重要性

管理人員中強勢管理帶頭人的“救世主”與弱勢管理帶頭人的“亡校奴”的心態反差、管理人員的“懷舊情結”以及對切身利益減少的危機意識、遇到困難和挫折易產生不平衡、埋怨等障礙心理等，都可能形成團隊成員合作的阻力，在一定程度上將影響學校文化融合的進程。學校合并意味著新的交往環境的形成，作為個體，在與新人新事物的交往中自然有不適應感。在這一背景下，更要把師生員工看作是學校生活的主人，是組織文化的建設者和營造者。要為教職工才能和潛力的發揮營造一種公開、公平、公正的良好環境，形成鼓勵創造、追求創造的氛圍；要加強以“師德、師風、學風”等為重要內容的校風建設；要搭建民主平臺，營造民主、平等、和諧的管理氛圍，讓教師參與學校的決策與管理，讓教師感到“家”的溫暖，不以行政命令壓抑教師的個性，讓教師的精神和人格得到自由的舒展，教師時時刻刻感到自己是學校的主人，使教師的職業意識、角色認同、教育理念、教學風格、價值取向等與合并后學校的主體文化協調一致。

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