張克慧：半路出家與雙重角色

“我做CFO時間不長，但是我做CFO后的第一件事就是發揮財務對企業的引領作用，通過價值引領企業變革。”張克慧表示，以前神華實際上是業務引領企業的模式，追求產量和規模的粗獷式發展。在企業發展的初期，確實有一定的存在道理，等到發展到一定規模，這種模式就需要變革。

2007年10月，繼香港上市兩年之后，中國神華能源股份公司回歸A股，從而這個成立不到四年的年輕公司，書寫了中國資本市場上的一系列“神話”。怎樣發揮職位優勢，怎樣引領公司價值，經歷了兩次IPO之旅的張克慧在國企和國際的雙重角色中繼續續寫“神話”圖譜。

“從操作角度來說，這次回歸A股我并沒有感覺有很大的壓力。”中國神華能源股份公司（以下簡稱中國神華）財務總監張克慧爽朗的聲音透露出一貫的自信。在回歸A股不到半年之際，張克慧向我們揭示了這家能源巨頭的資本擴張之路。

兩次IPO

近日，中國神華發布了回歸A股后的首份年報，2007年實現凈利潤231億元，同比增長了19.4%，其煤炭行業的龍頭地位進一步得到鞏固。營業收入為821億元，同比增長26%；營業利潤為300億元，同比增長21%，去年神華原煤產量1.67億噸，占全國原煤產量的6.6%；商品煤銷量2.09億噸，占全國煤炭總銷售量的8.1%，市場占有率列國內同行業第一位。

出色的年報讓人又想起了去年中國神華在國內A股市場上掀起的那場完美風暴。2007年10月9日，中國神華回歸A股，以36.99元/股發行18億股，募集資金665億元，詢價對象單家數176家，網上網下申購共凍結資金2.66萬億元，創造了當時發行價格最高、凍結資金量最大、募集資金額最多三項A股資本市場的紀錄。

“此次IPO，一個最直接的影響就是提升了公司的知名度。”在張克慧看來，A股公司因國內龐大的股東人群而獲得的知名度不言而喻。就在三年前，由于名不見經傳，當時還有人把神華當成踢足球的。

事實上，中國神華從一開始就是按照“A股+H股”的形式進行準備的。1995年10月，經國務院批準，神華集團按照《公司法》組建為國有獨資公司。之后神華集團進入迅速發展階段，經過連續六年近千萬噸的增長后，神華集團急需發展資金。從2002年坊間就傳出神華上市的說法，然而由于資本市場的持續低迷，一直拖到2004年才進入實質性準備階段。2004年11月8日，神華集團組建中國神華能源股份有限公司。

雖然國資委力推神華成為“A＋H”第一股，可是當時A股市場持續低迷，滬深指數雙雙出現大幅下跌，創出六年來歷史新低，“千點論”一語成讖，最終神華被迫暫時停下A股上市的腳步。2005年6月13日，中國神華在香港上市，是2005年上半年全球最大的IPO，也是歷史上最大的礦業IPO，取得了當時所有中國大型國企IPO中最高的發行市凈率。當時孩子剛剛四個月大的張克慧，擔任上市財務組組長，主抓審計、重組、評估等重頭工作，連續八個月的攻堅戰，讓張克慧至今記憶猶新，“當時工作量非常大，兩次IPO相比，由于香港資本市場的監管與法規都對內地公司更具挑戰性，因此我覺得2005年的IPO顯得更為艱苦。”

不過，雖然此次回歸A股“沒有感覺特別大的壓力”，但作為“史上第一股”的CFO，張克慧扮演的角色已經發生了巨大變化。2007年1月，中國神華從全球招聘而來的原CFO凌文升任CEO，神華在集團范圍內招聘CFO，筆試和面試均為第一的張克慧成為新任CFO。此時，張克慧已經從一個具體的執行者變為一個全面的掌控者，與投資者溝通的重任也隨之而來。

第一次IPO時，雖然成為當時歷史上最大的礦業IPO，但是業內人士心中有數，因為種種原因，神華并沒有被充分估值。作為當時全球最大的IPO項目，神華接近招股價格區間7.25港元至9.25港元底部的價格，讓很多市場人士感到意外，“神華擁有內蒙古最好的資源，卻賣出這樣的價錢。”一位香港投資銀行家當時如此嘆息。當時神華集團擁有國內31座煤礦、11家發電廠、兩個研究機構及煤液化與研究設施。2004年11月重組后，神華集團80%的優質資產被裝進上市公司，當時神華的總資產已高達655億元人民幣。且掛牌后，神華以59億噸的煤炭探明儲量，成為全球第二大煤炭上市公司。可是當時投資者的反應平淡，認購并不活躍。

張克慧認為，“IPO肯定需要一系列精彩的故事，從投資者的角度講故事，推介公司。”經過三年與資本市場和國際投資者的接觸，神華已經積累了豐富的經驗。充分考慮到投資者關注行業價值的習慣，中國神華對煤炭行業前景進行了深入研究，提出了“煤炭價值重估時代來臨”的觀點，并以此進一步推介公司價值，并通過路演和參加國際投資者大會等方式向投資者傳達這一信息，受到國際投資者的高度認可。“所以當我們回歸的時候，整個煤炭板塊都是上升的趨勢，這并不僅僅因為回歸的帶動，實際上是對行業價值的挖掘波及到其他公司，從而造成一個很好的市場氛圍。”

為了讓國內投資者充分了解公司的價值，在A股發行前中國神華召開了22場一對一投資者見面會，六次團體推介會，共會見了164家詢價對象。而作為超級大盤股的中國神華上市當日87.35%的漲幅也充分說明了這一輪投資者溝通的效果。

價值引領企業

面對回歸A股的盛況，中國神華董事長陳必亭一直強調“神華資產沒有泡沫。”“我們的利潤表中非經常損益為負，這說明我們在主業之外沒有任何投資。”張克慧認為從財務穩健的角度講，謹慎并不僅僅表現在財務報表、核算等方面堅持審慎的原則，更重要的還是表現在發展方面：專注于主營業務。

源自西班牙作家塞萬提斯的傳世之作——《堂吉訶德》中的名言，“不要把所有的雞蛋放在一個籃子里，”被投資大師或經濟學家奉為投資經典。而馬克·吐溫卻又在《傻瓜威爾遜》中寫道：“傻瓜說，不要把所有的雞蛋放在一個籃子里；而聰明的人卻說，把你的雞蛋放在一個籃子里，然后看管好那個籃子。”無論是股神巴菲特，還是微軟總裁比爾·蓋茨都是后者的忠實實踐者。

張克慧表示，企業若想在未來有更大的發展就應該把雞蛋放在一個籃子里，集中精力做一件事情。目前中國神華有大量尚未使用的募集資金，財務部門正在力推如何管理閑置資金制度，一個基本原則就是確保主業的資本充足率以及資本安全性。談及于此張克慧自豪地表示，“估計我們是國內第一家上市公司制定這樣的制度。謀求短期利益，不僅不利于發展主業，而且會耗費高管的精力。企業更應該把目光集中在未來，短期的誘惑可能來自市場，也可能來自預期壓力，但是我寧愿忍受這種壓力，也要維護公司整體的價值觀。能賺錢的地方很多，但不是所有的錢都能賺到。”

穩健的財務并不意味著保守，而是更加積極穩健地支撐企業前進。

“我做CFO時間不長，但是我做CFO后的第一件事就是發揮財務對企業的引領作用，通過價值引領企業變革。”張克慧表示，以前神華實際上是業務引領企業的模式，追求產量和規模的粗獷式發展。在企業發展的初期，確實有一定的存在道理，等到發展到一定規模，這種模式就需要變革。

這是一個重新梳理的過程。張克慧首先對財務進行變革，一改過去只是描述公司經營結果的財務風格，力圖通過財務變革引領企業變革。更重要的是，張克慧提出建設“戰略性財務體系”的財務政策，將能否反映公司價值作為財務的第一重任。

緊接著是財務能否引領公司創造價值的問題。張克慧要求財務要從價值角度進行整合，排列利潤來源項目的高低優先次序，在內部實現資源調配，優勢資源放在最能顯示價值的地位。“神華作為一個礦路港一體化運營的企業，產運銷的組織與調配，財務要統統整理成一組組數字，一目了然的呈現給領導以供決策。”張克慧表示這種引領是一種“潤物細無聲”的過程，數字往往最具說服力。

同時財務部門要變革考核系統。業務部門的績效考核、采購、存貨、產量安排、日常運營等許多方面都要跟隨價值的方向。“其間，財務部門實際上扮演的是一個價值引領的角色，而不是變革的主導，我們的目的是引領業務部門自己進行變革。”

在這個過程中，財務部門應首當其沖，成為變革的先行者，在財務部門具備引領能力的前提下再去漸進推行到其他部門。“往往財務人員只培養自己的財技，‘只發育一只翅膀’，現在財務人員需要‘完善另一只翅膀’，加上業務能力，財務技術+業務能力才是財務準確完整的定義。不僅CFO，整個財務部門都要成為企業的引航者。”張克慧對于財務的精湛理解讓人折服。

半路出家與雙重角色

說來也許難以置信，今天在CFO崗位上做的有聲有色的張克慧其實還是半路出家。

45歲的張克慧于1985年畢業于中文專業。出身于煤炭家庭的張克慧隨即進入煤炭部做經濟政策研究，五年下來，張克慧在這一領域已小有名氣。這一段經歷無疑為張克慧對整個行業的宏觀把控能力奠定了相當的基礎。五年之后，張克慧進入中國礦業大學攻讀管理學碩士。

1994年畢業在即，一個絕好的機會擺在了她的面前——參與組建神華集團。承擔了設計集團組織構架重任的張克慧，仔細研讀了剛剛頒布的《公司法》，借鑒國外的先進經驗，同時結合國企特有的文化環境特質，設計出與煤路港電一體化的商業模式相適應的組織與治理模式。張克慧笑言，因為自己所生活的年代，所接觸的文化背景，使自己從小就有強烈的英雄主義情結，希望做一些不平凡的事情。如今當年的設計已成為“神華模式”被很多國有企業借鑒的時候，張克慧的心里頗有成就感。

后來張克慧被調配到朔黃鐵路做總經理助理，“這是我人生的轉折點，我非常感謝當時的總經理，他是第一個敢于讓非財務專業的人主管財務，也由此轉變了我的整個人生路徑”。張克慧不無感慨的說，“我一直從宏觀向微觀走，每一次都是一個很好的平臺，但是這次是真正讓我把財務以及財務和業務的關系研究透徹。”目前朔黃鐵路的財務組織構架、績效考評體系、預算管理模式仍然沿用張克慧當年的架構。

正式進入財務領域的張克慧，隨后在中國神華香港上市時擔任財務組組長，上市后負責內控審計，一直到2007年競聘成為CFO。

“我之所以能夠在目前的崗位上游刃有余，很大程度上得益于我復雜的職業生涯，讓我擁有了寬廣的視野和敏銳的業務診斷能力。我會把財務放在公司的整條運營鏈上去分析，這樣才會有開闊的思路。”

“張總在這個位置上表現得非常有領導力，”中國神華財務部總經理郝建鑫非常認同張克慧，“很多事情她敢做，敢于落地有聲的去做”。

比如，張克慧在去年主抓的資金集中管理。由于國企分支脈絡眾多，官本位思想嚴重，國企的資金大多分散管理。資金集中管理問題本質上是解決權力利益再分配的問題，這也是許多CFO投鼠忌器之所在。但是直率的張克慧不能忍受財務模式滯后于一體化運營的業務模式和每年浪費的大量資金。“這確實是在做一種斗爭，但是局部利益必須服從整體利益。”通過一年的努力，張克慧終于將資金統一起來。從2007年8月份資金管理系統投入使用，僅僅三個月的時間，業務增長了20%左右，同口徑財務費用節省了大約2.5億元。匯報年報的時候，幾乎所有的分子公司都表示從這個系統中獲得了收益。

在張克慧看來，自己名片正面的財務總監和背面的CFO恰好也集中了國企文化與國際文化在CFO角色上的投影。“國企是一個很特殊的環境，國外許多先進的經驗，可能并不適用于國企，需要我們自己去探索。”置身于兩種文化交界處的張克慧時刻讓自己處于堅持與學習的平衡之中，“一定要向投資者學習，我們要學會從投資者要求我們的角度成長。”

在交界處勉力扮演雙重角色的張克慧感嘆道，“我國的CFO，尤其是國有企業的CFO才起步，剛從總會計師的概念上開始轉型，這與環境有關，但是我們不能等著環境變好了，或者真正有這個需求了再去做一名合格的CFO。財務作為一門實踐性很強的學科，重要的還是要懂得抓住機會提升自己。我會參與到幾乎所有的經營決策過程中，用好每一次參與的機會，在所有的決策過程中，都提出一個財務回報要求。”