“瘋狂”袁亞非：留給對手的只有絕望

似乎確有某種特殊性格更容易使人成功，但這種性格決不是傳統文化倡導的內斂中庸型，而是外向攻擊型，是狼性、羊性與猴性的結合。尤其在普遍修身自養的中國人中間，哪怕只比別人多一點點勇氣、強硬與速度，都很容易使你脫穎而出。

讓我們得出這個結論的人是宏圖三胞的袁亞非，他甚至可以被稱作“瘋狂的袁亞非”和“超音速袁亞非”。他一進入市場，就展示出來狼一樣兇猛的攻擊性，而且他的速度——資金周轉率，更是堪稱極致——7天！

他從一無所有到坐擁2億資產用了3年，這已經是高速；但他接著把IT產品從零滾到70億，不可思議地只用了5年！

如狼似虎的袁亞非，留給旁觀者的，是驚嘆；留給對手的，是絕望。

一道門關閉意味著另一道門打開

袁亞非，1964年12月出生，1988年畢業于南京金陵職業大學財會專業，分到南京雨花區審計局工作。人年輕，肯干，一心想著進步，可父母在南京沒有背景，靠什么提拔呢？他想出一個辦法：寫文章。

1990年，袁亞非被派到板橋鎮一個村去任代理村長。經過3個月的觀察與思考，一篇《對一個種糧大戶的調查與思考》的文章出爐了，這馬上引起了市里有關部門的重視，隨后他就被抽調到區里給書記當了秘書。

1993年年初，各單位干部調整，袁亞非再受冷落，一下子成了形單影只的孤雁。正左右為難時，一個拖兒帶女、想下海卻下不去的同事，對袁亞非說：“如果我像你這樣年輕，又沒有家室拖累，早就停薪留職，下海去闖闖了。”沖著這句話，袁亞非下定了決心！但怎么闖？不知道。實在混不下去了，大不了到水西門賣鴨子。

“我曾經去水西門觀察賣鴨子好幾個禮拜。那時我一個月才拿200多元，最崇拜賣咸水鴨的萬元戶。我想第一，我比他們聰明；第二，我比他們勤奮，所以不信他們能活，我就活不了！”

準備好退路，袁亞非不再猶豫，一下跳進了“海”中。

回憶當年下海的決定，袁亞非說，人活著追求的無非是幸福和快樂——當你覺得不快樂，最好的辦法就是把空間換掉，去尋找新的快樂，這時你的選擇將變得多元，你的人生將變得豐富。“一道門關閉，意味著另一道門打開。”

當然，袁亞非并沒有去水西門賣咸水鴨。他揣著連借帶湊的2萬元，租了間民房干了起來。可生意并不好做，倒大米、販服裝，一連幾單生意都失敗了。下海試水一分錢沒掙到，反而把本錢賠光。難道自己的創業生涯就這樣結束了？

眼看走投無路，命運卻悄然轉彎。袁亞非意外地獲得一個信息——他在小飯館里吃飯時，認識了一個曾經賣過電腦的朋友，對他說：“不少南京人從深圳倒計算機配件到珠江路賣，利潤有兩三成。” 袁亞非頓時兩眼放光：“那我就做電腦！”

他借了10萬元，直奔深圳。

在深圳，他找到了大學同學胡強，湊足30萬元，進到了第一批電腦。“那時候不敢坐飛機！為了省錢，火車托運，剩下的軟驅、光驅我們自己背著，勒得兩個人肩膀全是血痕。”

當時，電腦及配件都從香港進來，價格浮動與港幣掛鉤。1993年年底，幾個月間，1港幣兌換的人民幣從0.8元漲到1.3元，袁亞非進貨時是0.8元，回來后港幣就不停地漲。這意味著，當他選擇保持與別人相同利潤空間時，就可以將價格降到別人的2/3以下；當他選擇銷售價格與別人相同時，就能比別人多賺超過1/3的利潤。

第一單電腦生意，袁亞非掙了30多萬元。他興奮不已，終于找到了感覺，找到了一條財富源泉。而且，這第一單生意讓袁亞非還悟到了商業的秘密。

廣告一打就撞了“道理”

“貪婪是對勤奮的激勵。”這句話完全適用于當時的袁亞非。第一單生意成功之后，他內心的欲望、市場意識和個性中的虎氣與狼性一下被激發了出來。

1994年，南京珠江路電腦城只剩最后一間靠近廁所的臭烘烘的攤位，便宜，一年租金才2萬多塊錢。袁亞非毫不猶豫把它租了下來。他自己不懂電腦，就招了幾個熟手，鼓搗著開始做生意，算是正式進入“業內”。

位置差，生意就差，埋頭苦干不是辦法。此時，袁亞非的市場意識和果敢再次發揮作用，他走出了一步別人想不到的棋——每周花100元為自己的產品在報紙上做廣告，成為南京IT行業第一個吃廣告螃蟹的人。掌握了低價利器和宣傳陣地，袁亞非的生意很快門庭若市。

然而這一宣傳模式打破了電腦城以往的“江湖規矩”，袁亞非成了同行眼中“一個不懂規矩的攪局者”，受到排斥和要挾。

袁亞非清楚地認識到這一模式給自己帶來的客觀效益，而且同行們一不懂市場競爭，二怕特立獨行，三沒意識到“習慣性”思維的落后。既然他們如此畏首畏尾，沒有商業智慧又要向自己開戰，那么自己就用不著手下留情了。

他加大了廣告投入，廣告導致了低價和快速出貨，這正好暗合了電腦行業的重要特征：量大、成本低、換代快。一旦順應了這一規律，袁亞非就順風順水，被習慣遮蔽了眼光而看不到“道理”的大多數同行，很快被他殺得一片狼藉。

到1994年年底，他的攤位已遍布電腦城。不久又殺入珠江路電腦一條街，到1995年年底擁有了11家店鋪，經營的品種也從最初的計算機配件到整機，以及商務通、快譯通等電子產品，兩年間成了南京電腦大王。

就是這一經歷，讓袁亞非悟到了“厚道、講理、明目”六個字，受用至今。厚道，就是為人要好，千萬不要害人，多換位思考；講理，就是要努力探究和遵循事物發展的規律，不要按習慣做事，要按道理做事；明目，就是在復雜的社會背景和市場經濟中做事要精明。正是這六個字，成為日后指引三胞集團發展的企業精神。

袁亞非最喜歡用的字眼是“道理”，一旦認準一種“道理”，他便會立刻付諸實施，堅持到底。

沒有懷疑，就沒法做大

袁亞非在生意一天天做大之后，反而變得沮喪不安分起來。“這些都是靠我的頭腦、靠辛苦掙來的。這樣下去，我天天盯著這幾家店，什么時候才能做大呀？”電腦城里的那點事兒，已經不能讓他感到興奮。他需要冒更大的險！

于是，他一邊想著怎樣把電腦生意做大，一邊擴大經營范圍，一邊投資證券、南京的地產、娛樂等。1996年，三胞公司已經擁有了兩億資產。但與此同時，袁亞非的心頭卻始終縈繞著一個困惑——自己旗下企業的發展上又上不去，下也下不來，似乎遭遇了某種“看不見的”瓶頸。

有一次，一位證券公司業務員的失誤操作使他蒙受了不小的經濟損失，但他沒向證券公司追究。證券公司出于感激，幫他做了新股，一下又賺了不少錢。股市的經歷不僅讓袁亞非懂得了融資，還讓他更堅信了：做人還真是厚道一點好。

這次經歷給他“洗了一次腦”，他開始反省電腦城生意，最終發現了問題所在。

有一次賣一個硬盤，袁亞非誠心誠意地跟顧客講，說這個硬盤實際成本是900元，賣你950元，只賺了50塊錢。顧客一翻白眼說你騙我，然后出去轉了一圈又回來了，說你這貨也不錯，但是價格再少點兒。說來說去，最后910元成交的時候，顧客竟然拿出個放大鏡往硬盤上看，然后還聞了聞！

回到家里，哭笑不得的袁亞非越想越不是滋味。顧客根本不相信你，還拿放大鏡看，說明顧客認為整個電腦城就是欺詐盛行的地方，所以你再講誠信也會被懷疑。這進一步說明電腦城里的銷售模式根本不可能有前途！而且與顧客的這種斗智斗勇太累，貨也賣得慢；加之自己培訓的銷售人員一旦成熟就跳槽，自己開店去了。他最終得出結論：在電腦城里，再怎么蹦跶也不會有大出息，必須進行脫胎換骨式的創新！當務之急，是把公司先遷出去。

1997年，袁亞非邁出了他脫胎換骨的第一步。在人們不解的目光里，他離開了珠江路，將總部遷到國貿大廈。

發現“王大媽”

長久以來，袁亞非在尋找某種東西，某種能讓自己的事業改頭換面，獲得誠信與更大發展的東西。

1997年至2000年，IT應用技術的范圍正逐步通過網絡走向大眾，這給世界帶來的變化是徹底的。那么自己的十幾家IT銷售店，將發生什么樣的變化？

他又在書中讀到一句話，“現代社會的兩大特點是規模化和專業化”，心為之一動。他越發覺得必須拋開習慣性思維，跳出來，站到遠處看全局“道理”。

1999年，袁亞非飛到深圳，他要去看傳說中的沃爾瑪。當他置身其中，那種氣勢恢弘的大場面，頓時讓他震撼不已。

但有一個疑慮是：沃爾瑪賣的東西其他地方都有，為什么顧客還要跑那么遠來買？袁亞非認為這是一種感覺，這種感覺叫“舒服”：“‘一站式’的購物方式，讓人強烈地體會到購物的愉快，這就是關鍵！這說明什么，說明沃爾瑪既賺了顧客的錢，又最大程度地站在了顧客的角度考慮問題。這讓雙方都滿意，這就叫舒服！”

回到南京，他立即對其他國際企業的成功銷售模式進行分析。就這樣，一個根本不會用電腦的人，悟出了令同行目瞪口呆的銷售模式——“WDM(他戲稱‘王大媽’)”，集沃爾瑪(W)的規模采購平價銷售模式，戴爾電腦(D)的專業定制生產和直銷模式，以及麥當勞（M)的標準化生產與服務于一體。

袁亞非是這樣體會的：“將購物做成標準化是我經營的一個秘訣，因為有了標準便可以產生信用，有了信用才顯得公正，有了公正可以簡單，而簡單地達到目的就能讓人產生愉悅，而愉悅就是一種幸福。如果一家賣場能夠讓人們產生不再擔心被騙的感覺，它就已經贏了……”

先有模式后有公司，敢想的袁亞非也算國內罕見了。2000年，袁亞非想好了就開始做，著手籌建WDM店，和上市公司宏圖高科合資2億元創辦江蘇宏圖三胞科技發展有限公司，當時宏圖高科占股45%，三胞控股55%。

一切準備就緒，2001年2月，袁亞非第一家全新的宏圖三胞連鎖店在南京閃亮開業。賣場做成了國內規模最大的IT產品超市。“坦率地說，當時我沒想到宏圖三胞能做到現在這么大。”

袁亞非就這樣因為“無知”，所以敢干，敢想，總能突破常規。他抓住市場最本質的規律，大開大闔無所畏懼，如歌中所唱“愛拼才會贏”。

“開門大紅”后的“閉門思過”

然而一切并不是那么一帆風順。

宏圖三胞在創立階段過得并不舒服，這讓袁亞非一驚一乍。他干脆說：“我不害怕死，但是害怕活得不舒服。”又不停地告誡員工，“我們離失敗只有很短的時間，我們只是暫時成功。”原來第一家店開業就被人嘲笑了，兩次開業兩次關門，直到第三次才成功。

當天，鼓樂喧天大門一開，被低價宣傳鼓動起來的消費者一下擁了進來，人太多，將賣場里的貨搶的搶，搬的搬，到處一片狼藉，收銀臺前根本無法清理秩序。眼看局面無法控制，袁亞非手心冒汗了，急忙找到幾個高層一商量，趕快宣布關門歇業。一看表，開門才兩個小時。

第二次是因為找不著東西在哪兒，開了單子，到庫里一看沒貨，而庫里有的貨外面銷售的地方又沒有數據。賣場又亂了起來，吵鬧不休，于是營業半天后再次關門。

袁亞非狼狽不堪，夜不能寐。究竟是哪里沒有做對？

經過向專家請教咨詢，袁亞非意識到：“IT賣場與家電銷售完全不同。對于大件商品，顧客往往要求當場體驗并驗貨，而對小件數碼產品則一般當場就要提走。因此對門店的庫存狀況提出了更大的考驗——多少庫存是有效的？庫存周轉率是多少？資金周轉率是多少？怎么樣才能實現我們的零庫存？”

他總結說：“如果說資金是企業的血液，那么信息就是企業的神經。神經反應不靈，何以做到‘物暢其流’？何以做到加快資金周轉？”

為此，宏圖三胞把信息平臺定位為與物流、品牌、服務三大平臺并列的公司四大支柱之一。立即投資進行信息系統的開發。

2002年7月，一套完整的、整合了業務流、資金流和物流的ERP信息管理系統誕生了——宏圖三胞把它稱作“XP”。

先進的XP系統使年輕的宏圖三胞“信息神經”變得十分強大。每種產品的庫存周轉率達到了其他中國企業連想都不敢想的7天一次！

另一方面，宏圖三胞的扁平直供方案，向上直接與生產廠家對接，向下直接面對最終用戶，這種最專業的扁平化渠道通路，讓貨物的“新鮮度”最高而價格降到最低，直接效果是流轉速度與效率的提升。

面對每天都可能折價的商品而言，賣新貨是賺取利潤最好的做法。他呵呵一笑：“轉得快就意味著賺錢快，這個公式就是‘轉=賺’。”

而這一切，都與IT產品的快速升級換代和快速跌價的特點，天衣無縫地合而為一。袁亞非的每一項舉措，都是對“天道”的遵循，這終于使他的企業脫胎換骨。他沒有理由不成功。

這也是一個人的勝利

當“王大媽”模式在信息化和扁平直供方案的支撐下高速運轉起來時，袁亞非內心好斗的擴張本性就再也按捺不住了。他是一個奔放的極具好勝心的人，他沒有理由不把自己的影響帶給更多的消費者。

2002年，宏圖三胞開始發力，勢力范圍迅速向江蘇的各個城市蔓延，這一年賣場擴張到11家，銷售收入猛增至15個億。

然而由于合資的關系，經營商的傳統銷售理念使宏圖三胞進軍上海和安徽卻險些失敗。得到教訓的袁亞非從此堅決不做加盟連鎖，但不反對合資，合資有一個條件，宏圖三胞必須控股，經營權必須握在手里。

2003年，擴張到20家店，銷售收入25億元(該年國美全國120家分店的IT產品銷售額僅為7億元)；2004年，共35家店，銷售收入突破40億元。這一年暑假一次周轉(7天)就賣了1.2億元；2005年，猛增至一倍的70個店做到了70億元，成為國內無人可比的IT賣場巨無霸。

袁亞非的大手筆汪洋恣肆，計劃中的開店速度越來越快。原來他3個月開一家店，現在半個月開3家店。

2004年6月26日，宏圖三胞斥資2億元傾力打造的中國旗艦店在上海徐家匯正式開業。此刻，當袁亞非再次站在黃浦江畔，意氣風發地劍指上海灘時，也許已經沒有多少人記得三年前宏圖三胞挺進滬上時，上海業界是怎樣一番緊張的局面。宏圖三胞攜席卷江蘇的霸氣叩關上海，曾引起了業界難得一見的“抗宏”聯合，滬上經銷商坐在一起愁眉不展，共同商討如何應對宏圖三胞的兩柄殺手锏：低價與大賣場。

幸好宏圖三胞的初戰不利讓他們喘了一口氣，屏息等待的“宏潮”變成了波瀾不驚。這一蟄伏就是3年。用3年時間見證了十里洋場的浮華與風月之后，袁亞非依然雄心不減，終于再度揮師殺來，開出了國內第一大店，并宣布短期內打垮電腦城。

一年之后，上海門店達到了22家，2005年暑期，其中18家店賣出了20多個億，電腦城里的各色人等無不感到恐懼，大呼“氣數將盡”。

2005年6月，宏圖三胞被CPW2005評為中國電腦商500強之零售商第一強；2006年上半年，在國家商務部公布的全國連鎖30強中，宏圖三胞位列第19位；2007被評為中國電腦商500強之中國最大IT零售商。

這就是一種模式對另一種模式的勝利。（編輯/崢嶸）